معرفی سایت شورشیان شرکت. ماموریت: کار را سرگرم‌کننده‌تر کنید.

آیا از محیط کارتون خسته و دلزده شدید و فکر می‌کنید که مشخصه اصلی شرکتتان اینرسی، بوروکراسی و کمبود انگیزه است و به نظرتون این سبک مدیریتی منشوخ شده است و باید تغییر کنه؟ تا حالا فکر کردید شرکتتان باید چه‌طور تغییر کند و ایده‌هایتان را با دیگران مطرح کردید؟

یوست مینار (Joost Minnaar) و پیم دی موری (Pim de Morree) هم مثل شما بودند. بنابراین در ژانویه ۲۰۱۶ مشاغل شرکتی خود را ترک کردند. آنها به راحتی نمی توانستند بپذیرند که برای بیشتر آدمها، دنیای کار مکانی پر از بدبختی و ناامیدی باشه. بنابراین برای مقابله با این مکانهای کار وحشتناک، وبلاگ شورشیان شرکت (Corporate Rebels) را راه‌اندازی کردند. آنها لیستی از شرکتهای جالب و الهام‌بخش تهیه کردند و از آنها بازدید می کنند (تا همین حالا هم از بیش از ۱۰۰ شرکت بازدید کردند). بعد این بینش‌های عملی را با یافته‌های دانشگاهی از تحقیقات دکترایشان ترکیب می‌کنند و در طول راه همه چیزهایی را که یاد می‌گیرند، به اشتراک می‌گذارند. کارهای آنها در رسانه‌هایی مانند نیویورک تایمز، فوربس، هافینگتون پست، بی بی سی و گاردین به نمایش درآمده است. در این راه نامزد چندین جایزه شده‌اند و در سال ۲۰۱۹ توسط موسسه Thinkers50 در میان «۳۰ متفکر برتر مدیریت برجسته» قرار گرفته‌اند.

طی این سالها شورشیان شرکت به چیزی بیش از یک وبلاگ تبدیل شده‌اند. آنها با گسترش فعالیت‌هایشان توانسته‌اند تأثیرات خود را در سراسر جهان افزایش دهند. بیایید یک مرور کلی روی کارهای آنها داشته باشیم.

ارائه‌ها و کارگاه‌ها: آنها همه آنچه را که در کنفرانس‌ها، شرکت‌ها و رویدادهای سراسر دنیا می‌آموزند، به اشتراک می‌گذارند. آنها وضع موجود را به چالش می‌کشند.
آکادمی شورشیان شرکتی: در این اردوی آموزشی به شما بیاموزند که چگونه کار را بهتر کنید و ضمن برقراری ارتباط با جامعه جهانی شورشیان دوره‌های متنوعی را دنبال کنید و از پیشگامان یاد بگیرید.
کتاب شورشیان شرکت: در این کتاب آنها شما را به سفری در سازمان‌های مترقی جهان می‌برند تا با جزئیات کامل درباره روشهای رادیکالی که پیشگامان محل کار به کار می‌برند. این کتاب در سال ۲۰۲۰ نوشته شده و تا کنون به فارسی ترجمه نشده است.
طراحی سازمانی: آنها با ترکیب تحقیقات عملی و بینش دکترای خود از شرکت‌های پیشگام به شرکتها کمک تا ساختارهای سازمانی سنتی خود را به طور اساسی اصلاح کنند.

درباره تحصیلات این دو دوست هلندی:مینار کارشناسی ارشدش در علوم و فناوری نانو را از دانشگاه بارسلونا و دی موری کارشناسی ارشدش در زمینه مدیریت نوآوری را از دانشگاه فنی آیندهوون دریافت کرده است.

برای آشنایی بیشتر با شرکتهایی که تا حالا از آن بازدید کرده و درباره‌شان نوشته‌اند، میتوانید مطالب زیر را ببینید:

شرکت برزیلی سمکو: چطور یک شرکت (تقریبا) بدون قانون را اداره کنیم
شرکت چینی هایر: پایان بوروکراسی، آن هم در بزرگترین تولیدکننده‌ی لوازم‌خانگی دنیا!

و یا فیلم ۶ دقیقه زیر با عنوان «شرکت هایر چطور کار می‌کند؟» که توسط ایشان تهیه شده است را ببینید:

در نهایت بیایید یکی از نوشته‌های وبلاگشان را که به فارسی ترجمه و در سایت مدرسه اسکرام منتشر شده، با هم مرور کنیم:

سودای خودمدیریتی: آیا در حال اختراع مجدد چرخ نیستیم؟

این نوشتار ترجمه‌ای از مقاله‌ای با همین عنوان و به قلم Joost Minnaar (با اندکی تغییر و تلخیص نسبت به متن اصلی) است. از دوست عزیزم سهیل صمدزاده بابت به اشتراک‌گذاری ایده و مباحثاتی که در این خصوص داشته‌ایم تقدیر و تشکر می‌کنم.

ما در مورد ظهور مفهوم خودمدیریتی (Self-Management) و تیم‌های خودگردان (یا خودمدیر) در سازمان های امروزی مطالب زیادی می‌خوانیم. با وجود اینکه تیم‌های خودگردان یا خودمدیر، اخیراً خیلی مورد توجه قرار گرفته‌اند، اما اطلاق این عنوان به یک تیم پدیده‌ تازه و بدیعی نیست. به تازگی تحقیقات آکادمیک در مورد تیم‌های خودگردان به شکل عمیقی در جریان است اما در کمال تعجب، این ایده نه پدیده تازه که قابل رصد تا ۷۰-۸۰ سال قبل (از سال ۱۹۴۱) است. آنچه که ما یافته‌ایم نشان می‌دهد مفهوم تیم‌های خودمدیر واقعاً چیز جدیدی نیست.

ریشه‌های آکادمیک موضوع
تقریباً از زمان تولد مطالعات و تئوری‌های سازمان مدرن، محققان درباره یک رویکرد غیرمتمرکز و دموکراتیک‌تر در اداره یک سازمان بحث کرده‌اند. حتی در دهه ۱۹۴۰، نظریه‌پردازان گزینه‌های دیگری به جای رویه‌ها و قوانین محدودکننده بوروکراتیک پیشنهاد کرده‌اند.

ریشه‌های دانشگاهی و شواهد تجربی تیم‌های خودمدیر را می‌توان در دهه ۱۹۵۰ جستجو کرد، زمانی که اریک تریست (دانشمند بریتانیایی) در مقاله معروف خود با «برخی از پیامدهای اجتماعی و روانشناختی روش Longwall در استخراج ذغال سنگ» به آن اشاره نمود. پس از آن، اقدامات دیگری بر پایه ایده تریست انجام شده که به عنوان نمونه می‌توان به تجربه تیم‌های نیمه‌مستقل در دهه ۱۹۷۰ در کشورهای حوزه اسکاندیناوی، تیم‌های خودمدیریتی در کارخانه صنایع غذایی آمریکایی Gaines Dog در دهه ۱۹۸۰ و سازمان‌های خودگردان مانند Morning Star ، Zappos ، Valve، FAVI، Haier، Handelsbanken و Buurtzorg در انتشارات جدیدتر اشاره کرد.

در مطالعات و مقالات قدیمی‌تر، محققان طرفدار این ایده هستند که سازمان‌ها باید ساختار مدیریتی خود را با تبدیل شدن به تیمی دونده متشکل از کارکنان (Worker-run) از طریق حذف سرپرستان غیرضروری و سایر کارکنان اداری کاملاً تغییر دهند. این جمله به طور خاص در مقاله‌ای از پروفسور جیمز بارکر (منتشر شده در سال ۱۹۹۳) با عنوان «محکم کردن قفس آهنین، کنترل همزمان در تیم‌های خودگردان» آمده‌است. اگرچه بیش از دو دهه از انتشار این مقاله گذشته است، اما به طرز مشکوکی مانند توصیه‌های صاحب نظران امروزی حوزه مدیریت به نظر می‌رسد. آیا اینطور نیست؟

در مقاله مشهور بارکر حتی پا از این هم فراتر گذاشته شده و تأکید شده‌ است:

به جای اینکه توسط یک سرپرست به کارکنان گفته شود که چه کاری انجام دهند، کارمندان خودمدیر باید خودشان اطلاعات لازم را جمع آوری و ترکیب کرده، بر اساس آنها عمل نموده و مسئولیت جمعی اقدامات انجام شده را بر عهده بگیرند.

احیای یک مفهوم قدیمی
همانطور که توسط بارکر نشان داده شده، ظهور تیم‌های خودمدیر در ادبیات حوزه مدیریت را می‌توان به عنوان تلاشی برای احیای مفاهیم تیم‌های خودمدیریتی باستانی بهتر توصیف کرد. مفاهیم توصیف شده توسط بارکر با مفاهیم و نوشته های مدرن و امروزی مدیریت خیلی همراستا به نظر می‌رسند.

در رابطه با ساختار (Structure)
کارکنان تیم خودمدیر معمولاً در تیم‌های ۱۰ تا ۱۵ نفری سازمان که وظایف و مسئولیت‌های سرپرستان پیشین خود را بر عهده دارند، سازمان یافته‌اند. اعضای تیم برای انجام هر وظیفه که کار نیاز داشته باشد آموزش متقابل دارند و همچنین اختیار و مسئولیت تصمیم‌گیری‌های اساسی لازم برای تکمیل عملکرد را دارا هستند.

در رابطه با عملکرد (Function)
معمولاً یک تیم خودمدیر مسئولیت تکمیل یک کار خاص کاملاً مشخص شده (تولیدی یا خدماتی) را بر عهده دارد. اعضای تیم همراه با انجام وظایف خود، برنامه‌ریزی لازم برای انجام کارها را انجام می‌دهند، ملزومات و پیش‌نیازها را سفارش می‌دهند و هماهنگی‌های لازم را با سایر گروه‌ها انجام می‌دهند.

در رابطه با رهبری (Leadership)
مدیریت ارشد سازمان اغلب چشم‌انداز شرکتی مبتنی بر ارزش را برای تیم‌ها فراهم می‌کند و اعضای تیم از آن برای استنباط پارامترها و فرضیات (هنجارها و قواعد) استفاده می‌کنند تا اقدامات روزمره آنها در جهت تحقق ارزش هدایت شود. اعضای تیم خودگردان با هدایت چشم‌انداز (Vision) سازمان، کار خود را هدایت کرده و با دیگر بخش‌های شرکت هماهنگ می‌شوند.

در رابطه با نتایج (Outcomes)
علاوه بر رهایی از برخی قید و بندهای بوروکراتیک و صرفه‌جویی در هزینه مدیران میانی، اداره شرکت‌ها و سازمان‌ها به صورت خودمدیریتی انگیزه، بهره‌وری و تعهد کارکنان را افزایش می‌دهد. کارمندان نیز به نوبه خود به سازمان و موفقیت آن متعهد می‌شوند.

این ادعاها زمانی مدرن‌تر به نظر می‌رسند که نویسنده ادعا می‌کند:

تیم‌های خودگردان با اجازه دادن به کارکنان برای مدیریت خود در گروه‌های کوچک، پاسخگو، بسیار متعهد و بسیار سازنده، تولید بیشتر برای سازمان‌ها را به ارمغان آورده آنها را رقابتی‌تر می‌کنند.

اختراع مجدد سازمان چرخ
متعاقب این تلاش‌ها، فشار برای ایجاد ساختارهای تخت سازمانی در ادبیات تجاری دهه‌های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ به نوعی وسواس تبدیل شد. محققان دانشگاهی، به همراه مشاوران تأثیرگذار تجاری (نظیر پیتر دراکر و تام پیترز) از خوانندگان خود خواستند که بوروکراسی‌زدایی را در بنگاه‌های اقتصادی خود شروع کنند. حدود سه دهه پیش، این محققان سیلی از نظرات و مقالات آکادمیکی را منتشر کردند که در خصوص عواقب ساختارهای سازمانی بروکراتیک و سلسله مراتبی خبر می‌داد و همه آنها طرح‌های سازمانی انسان محور را که براساس ساختارها و روش‌های چابک ساخته شده بودند پیشنهاد می‌دادند که بحث اصلی آنها این بود که با قطع بوروکراسی و قوانین مترتب ناشی از آن، سازمان‌ها می‌توانند سلسله مراتب را مسطح کرده، هزینه‌ها را کاهش، بهره‌وری را افزایش و سرعت پاسخگویی به تغییرات دنیای کسب و کار را افزایش دهند.

به نظر می‌رسید که این موضوع برای سال‌ها از علاقه‌مندی‌های آکادمیک محو شده بود، اما اخیراً دوباره توسط نسل جدیدی از مبلغان به عنوان پدیده‌ای بدیع و عجیب و غریب انتخاب شده‌است. نامگذاری تیم‌های خودمدیر به عنوان یک پدیده تازه و نو کاملاً بی‌معناست، زیرا نشان داده‌ایم که این مفهوم به صورت آکادمیک کاملاً پایه‌ریزی شده و مدت‌ها مطرح بوده‌است. اما آنچه تغییر کرده این است که این مفهوم در حال حاضر با دید بیشتری و به عنوان یک جریان اصلی در سازمان‌ها تمرین می‌شود. این چیزی است که ما با خوشحالی بیشتر و بیشتر شاهد آن در شرکت های Bucket List (اشاره به گروهی از پیشگامان، شورشیان و انقلابیون متشکل از سازمان‌ها، کارآفرینان، دانشگاهیان و رهبران تجاری که وضعیت موجود ناامید کننده را تغییر می‌دهند) که از آنها بازدید کرده‌ایم هستیم. با این وجود، باید به صورت شفاف گفته شود که بسیاری از سازمان‌های خودگردان امروزی نه تنها سازمان خود، بلکه به همان اندازه چرخ را نیز از نو اختراع می‌کنند!