ساده‌سازی: چگونه بهترین کسب و کارهای دنیا به موفقیت رسیدند – بخش اول

اگر شما فهرستی از موفق‌ترین افراد کسب‌وکار در ۱۰۰ سال گذشته (یا ۵۰ سال و حتی ۵ سال) تهیه کنید، خواهید دید که بخش عمده‌ای از آنها، کسانی بوده‌اند که ساده‌سازی را به‌طور جدی در دستور کار خود قرار داده‌اند: هنری فورد، آلن لین، برادران مک‌دونالد و ری کراک، والت دیزنی، بروس هندرسون، کنث ایورسون، بیل بین، جف بزوس و بسیاری دیگر.

درباره این سری کتابها

یکی از کارهای قشنگی که روزنامه دنیای اقتصاد میکنه، ترجمه کامل و یا خلاصه برخی از کتابهای مطرح کسب و کاره. متاسفانه دو مشکل وجود داره که مطالعه این کتابها رو لذت بخش نمیکنه:

  1. این مطالب به صورت هفتگی چاپ میشن و در سایتشون پیگیری «ساده» یه کتاب به صورت یک سلسله نوشته مرتب و پشت سر هم رو امکان‌پذیر نکردند.
  2. به دلیل محدودیتهای صفحه‌چینی روزنامه؛ تصاویر و نمودارهای کتاب رو در روزنامه چاپ نمی‌کنند، و علی رغم اینکه اضافه کردن این موارد در وبسایت به راحتی قابل انجامه، این کار رو انجام نمیدن.

بنابراین میخواهم گاه به گاه، یکی از کتابهای مورد علاقه‌ام رو انتخاب و دو مشکل فوق رو برطرف کنم. همچنین سعی میکنم جهت زیبایی و سهولت مشاهده نقل قولها، اونها رو در یک پاراگراف جداگانه بیارم. مواردیکه چیزی رو اضافه یا اصلاح کردم، با رنگ قرمز جگری مشخص شده اند.

از این سری ...

درباره این کتاب

  • مولفین: ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود
  • ناشر: Entrepreneur Press
  • سال نشر: ۲۰۱۶

فهرست مطالب

  1. بخش اول: ساده‌سازهای بزرگ
  2. بخش دوم: چگونه ساده‌سازی کنیم
  3. بخش سوم: نجات دایناسورها
  4. بخش چهارم: دستاوردهای ساده‌سازی
  5. بخش پنجم: مطالب تکمیلی

در این بخش می‌خوانیم …

۱. به دنبال ساده‌سازی کسب‌وکار
۴۰ سال گذشته را به جست‌وجوی اصولی اساسی برای موفقیت کسب‌وکارها گشته‌ام؛ اصولی که ساده، ابتدایی، کاربردی و کم‌هزینه باشند و در عین حال که باعث موفقیت شرکت‌های استفاده‌کننده از آنها می‌شوند، زمینه ایجاد جهانی بهتر و بهره‌مندی شهروندان را فراهم سازد.

اصول و قوانین انجام کار، اهرم‌های قدرتمندی در مسیر موفقیت هستند؛ چرا که اگر به اندازه کافی قدرتمند باشند، می‌توانند به شدت از حجم تلاش‌های مورد نیاز ما بکاهند و مانع از به بن‌بست رسیدن اقداماتمان شوند. چه در علم و چه در فضای کسب‌وکار، اصول اندکی وجود دارد و بیشتر دانشمندان و فعالان حوزه از این اصول اطلاع کامل دارند. با این حال، آنها اغلب دچار اشتباه در تصمیم‌گیری شده و اقدامات خود را به جای بنا کردن بر اصول، روی «روش‌ها» استوار می‌کنند.

با این حال، همان‌طور که فیلسوف قرن نوزدهم، رالف والدو امرسون بیان کرده است:

«با آنکه ممکن است روش‌ها به بیش از یک میلیون برسد، اصول تنها چند مورد هستند. کسی که به خوبی اصول را فرا بگیرد، می‌تواند روش‌های اختصاصی‌اش را انتخاب کند. اما کسی که اصول را نادیده بگیرد و به آزمایش روش‌ها بپردازد، بی‌شک به مشکل خواهد خورد.»

اصول انتخابی باید به قدری قدرتمند باشند که امثال من و شما، فارغ از نبوغ شخصی خود بتوانند تنها با پیروی دقیق از آنها به موفقیت برسند. در این صورت، نباید تفاوتی بین موفقیت افراد مختلف وجود داشته باشد و قدرت این اصول باید باعث شود تا همه افراد پیروی‌کننده از آنها به موفقیت برسند.

اصول می‌توانند به شما بگویند که چه کسب‌وکاری می‌توانید ایجاد کنید یا در آن کار کنید. اصول همچنین می‌توانند با دقت قابل‌توجهی به شما بگویند که در صورت پیروی از آنها چقدر شانس موفقیت خواهید داشت.

من طی ۴۰ سال تحقیقاتم به نتایج مختلفی در مورد اصول و رمز موفقیت در فضای کسب‌وکار دست یافتم که البته در ابتدا، شیوه کار من مبتنی بر آزمون و خطا بود. اگر چهار سال پیش از من درباره اصول و رموز موفقیت سوال می‌پرسیدید، احتمالا «اصل ستاره» را به شما معرفی می‌کردم. شاید بدانید که اصطلاح «ستاره» از طبقه‌بندی گروه مشاوره کسب‌وکار بوستون برآمده است که شانس موفقیت و استراتژی‌های مناسب کسب‌وکارها را می‌سنجند. در مدل پیشنهادی آنها، کسب‌وکارها به ۴ گروه مختلف تقسیم می‌شوند:

  • ستاره. بزرگ‌ترین کسب‌وکار در یک بازار در حال رشد و آتیه‌دار است. واضح است که شرکتی که ستاره باشد، علاوه بر درآمدهای عالی کنونی، آینده درخشانی هم دارد.
  • علامت سوال. کسب‌وکاری که در یک بازار در حال رشد فعالیت می‌کند اما هم‌اکنون بزرگ‌ترین شرکت بازار نیست. چنین کسب‌وکاری هنوز موقعیت فوق‌العاده‌ای ندارد اما ممکن است رشد آینده بازار، شرایطش را بهبود بخشد.
  • گاو شیری. بزرگ‌ترین کسب‌وکار در یک بازار کم‌رشد و اشباع‌شده. چنین کسب‌وکاری درآمدهای خوبی دارد اما نمی‌تواند به رشد فکر کند. بنابراین بر بهره‌وری و کاهش هزینه‌هایش می‌اندیشد.
  • سگ. یک کسب‌وکار متوسط در بازاری که آینده درخشانی هم ندارد. بدترین وضعیت در بین ۴ موقعیت مطرح شده است و در تحلیل‌های قدیمی مدیریت هیچ راه‌حلی به جز خروج از بازار برای چنین کسب‌وکارهایی مطرح نشده بود.

اصل ستاره می‌گوید:

  • بهترین کسب‌وکارها، «ستاره‌ها» هستند. آنها بزرگ‌ترین کسب‌وکار فعال در یک بازار قدرتمند و در حال رشد هستند؛ بازاری که دست‌کم تا چند سال آینده رشد دو رقمی خود را حفظ خواهد کرد.
  • ستاره‌ها به شدت ارزشمند هستند؛ چرا که به شدت می‌توانند رشد کنند و در عین حال از سودآوری و وضعیت نقدینگی بسیار مناسبی برخوردار هستند.
  • تنها یک یا ۲ درصد از ستاره‌ها شکست می‌خورند و در عین حال، منبع اصلی کسب درآمد برای کل بازار آنها هستند. کارآفرینان، سرمایه‌گذاران مخاطره‌پذیر و سایر سرمایه‌گذاران هم تمام پول خود را به دلیل تمرکز بر آنها به دست می‌آورند.
  • ایجاد یک ستاره جدید هم کار ساده‌ای نیست و معمولا به سه صورت اتفاق می‌افتد. نخست آنکه جای مدیر پیشین بازار را بگیرید. دوم آنکه به‌طور کامل یک صنعت و کسب‌وکار جدید پدید آورید و سوم آنکه یک بازار جدید از دل بازارهای قبلی بیرون بکشید.

من با پیروی از اصل ستاره و لحاظ کردن آن در سرمایه‌گذاری‌هایم موفق به جمع کردن ثروت شخصی‌ام شده‌ام. طی ۲۳ سال گذشته، من در ۱۶ استارت‌آپ یا شرکت جوان سرمایه‌گذاری کرده‌ام که ۸ مورد از آنها دست‌کم ۵ برابر سرمایه اولیه را به من بازگردانده‌اند. نتیجه آن شده که در هر سال حدود ۲۰ درصد سود مرکب کسب کرده‌ام؛ رقمی که بسیار بالاتر از سود سرمایه‌گذاران حرفه‌ای ریسک‌پذیر در جهان غرب است.

چگونه به چنین دستاوردی رسیده‌ام؟ با پیروی از اصل ستاره. من تنها روی کسب‌وکارهایی سرمایه‌گذاری می‌کنم که یا ستاره هستند یا ظرفیت تبدیل شدن به یک ستاره را دارند. با این حال، یک مشکل وجود دارد. اصل ستاره به شما می‌گوید که آیا یک کسب‌وکار، ستاره است یا خیر. این اصل به شما نمی‌گوید که چگونه یک کسب‌وکار ستاره ایجاد کنید یا چگونه یک رهبر بازار را در یک محیط پررشد، پایین بکشید و خودتان ستاره آن بازار شوید. به دلیل این مشکل است که من به دنبال اصل دیگری گشتم و ۴ سال اخیر زندگی خود را صرف پرداختن به آن کرده‌ام؛ اصلی که بتواند شما را با قاطعیت به سمت موفقیت رهنمون سازد. من با گریگ‌لاک‌وود همکاری کردم تا بتوانم به اصلی که می‌خواهم دست یابم و اکنون می‌توانم بیان کنم که آن اصل و رمز موفقیت، «ساده‌سازی» است.

ساده‌سازی و کاستن از شاخ‌وبرگ‌های اضافی کسب‌وکارتان به شما می‌آموزد که چگونه تبدیل به یک مدیر بازار شوید و چگونه برای مدیران کنونی بازار، دردسر ایجاد کنید. زمانی که بر این اصل مسلط شدید، آنگاه می‌توانید روش‌های اختصاصی خود را در اجرای جزئیات اصل به کار ببرید.

۲. آنچه استیو جابز و مک‌دونالد انجام دادند
چند سالی است که من (ریچارد) و گریگ به این نتیجه رسیده‌ایم که «ساده‌سازی» می‌تواند منجر به موفقیت‌های بزرگی در کسب‌وکار شود. اما هنوز هم شگفتی‌های فراوانی پیش روی ما قرار داشت. ما برای نوشتن کتاب خود به این فکر افتادیم که دنبال بهترین راه ساده‌سازی (و شیوه‌های ساده‌سازی) بگردیم. بهترین راه انجام دادن چنین فرآیندی، شناسایی شرکت‌هایی بودند که در یکصد سال گذشته به موفق‌ترین شکل ممکن، ساده‌سازی را انجام داده بودند.

کار، ساده‌تر از تصور ما بود. موارد بسیاری پیدا کردیم که با استفاده از قانون ساده‌سازی توانسته بودند به موفقیت‌های فراوانی دست پیدا کنند؛ چنین مواردی هم در گذشته دور یافت می‌شدند و هم در زمان‌های اخیر. سپس به حقیقت بزرگ‌تری رسیدیم که ما را شگفت‌زده کرد: تقریبا تمام داستان‌های بازگو شده از موفقیت‌های بزرگ، به نحوی ناشی از قانون ساده‌سازی و تکیه بر چند اصل اساسی در کسب‌وکار بود.ما به این یافته رسیدیم که نه تنها ساده‌سازی می‌تواند به موفقیت‌های اقتصادی بزرگی منجر شود (همان‌طور که نظریات استراتژی و اقتصاد بیان می‌کنند)، بلکه استفاده هوشمندانه از این قانون فقط منجر به موفقیت خواهد شد و شکستی در آن نخواهد بود. در کنار موفقیت‌های مالی بزرگ، جامعه هم از مزایای زیادی برخوردار می‌شود.

اگر شما فهرستی از موفق‌ترین افراد کسب‌وکار در ۱۰۰ سال گذشته (یا ۵۰ سال و حتی ۵ سال) تهیه کنید، خواهید دید که بخش عمده‌ای از آنها، کسانی بوده‌اند که ساده‌سازی را به‌طور جدی در دستور کار خود قرار داده‌اند: هنری فورد، آلن لین، برادران مک‌دونالد و ری کراک، والت دیزنی، بروس هندرسون، کنث ایورسون، بیل بین، جف بزوس و بسیاری دیگر.

این فهرست ادامه دارد و همواره به طول آن هم افزوده می‌شود؛ چرا که هر ماه یک شرکت خصوصی جدید موسوم به «اسب تک‌شاخ» ظهور می‌کند که ارزش خالص آن بیش از یک میلیارد دلار است. تمام این کارآفرینان و فعالان کسب‌وکار، ساده‌سازی را در اولویت کار خود قرار داده بودند. برخی مانند هنری فورد به‌طور واضح از این مساله سخن گفته است. به‌عنوان مثال، هنری فورد درباره خودرو جدید و انقلابی خود، «مدل‌تی» بیان کرده است:

«مهم‌ترین ویژگی آن سادگی بود. تفکر من این بود که به‌عنوان طراح خودرو، وظیفه دارم تا آن را در سادگی به حدی از کمال برسانم که هیچ‌کس در درک آن به مشکل نخورد. این مساله در تمام جهات باید مدنظر قرار می‌گرفت. هرچقدر که ساده‌تر خودرو را طراحی می‌کردم، ساخت آن ساده‌تر می‌شد و هر چقدر که هزینه آن کاهش می‌یافت، فروشش رشد می‌کرد.»

«ری کراک» درباره برادران مک‌دونالد می‌نویسد:

«شیوه عملیات رستوران آنها به‌طور اساسی متفاوت است؛ خدمات و منوی غذایی به حداقل ممکن کاهش یافته است. الگویی مشخص برای رستوران‌ها و شعبه‌های مختلف آنها در نظر گرفته شده است که در هر مکانی همان الگو پیاده‌سازی می‌شود. سادگی رویه به مک‌دونالد اجازه می‌دهد تا در هر مرحله‌ای از کار روی کیفیت متمرکز شود و این مساله رمز موفقیت آنها است.»

او می‌نویسد که شعار مک‌دونالد از نگاه من «همه چیز را در سطح ساده نگه دار، ابله (KISS =Keep It Simple, Stupid)» ایجاد شده است.

استیو جابز هم کل رویکرد خود به کسب‌وکار را «بسیار ساده» توصیف کرده است:

«تمام فرآیندها از شیوه اداره شرکت تا طراحی محصول و تبلیغات به این اصل بازمی‌گردد: بیایید این کار را ساده انجام دهیم؛ واقعا ساده.»

والتر ایساکسون، زندگینامه‌نویس او نوشته است که جابز

«ابزارها را با حذف دکمه‌ها ساده‌تر کرد. نرم‌افزارها را با حذف قابلیت‌هایشان ساده‌تر کرد و رابط‌های کاربری را با حذف گزینه‌ها ساده‌تر کرد. او عشقش به سادگی را در تمام ابعاد کاری‌اش به تصویر کشیده است.»

جانی ایو (Jony Ive) که از زمان تولید اولین آی‌پد به این‌طرف، سازنده تمام ابزارهای شرکت اپل بوده است، به‌طور دائم به کارکنان این مساله را گوشزد کرده است که همه چیز باید ساده و ساده‌تر شود؛ حتی اگر فرآیندهای تولیدی آنها بسیار پیچیده باشد. او وظیفه شغلی خود را این‌گونه توضیح می‌دهد:

«باید مسائل به شدت پیچیده را حل کرد و راه‌حل‌های آنها را به شکلی به شدت ساده نمایش داد؛ به‌طوری که مشخص نشود چه دشواری‌ها و پیچیدگی‌هایی در انجام آن اتفاق افتاده است.»

با توجه به این سرنخ‌ها بود که ما در نوشتن کتاب خود پی بردیم، ساده‌سازی کلید موفقیت و ارزش‌آفرینی برای مشتریان، ذی‌نفعان و کل جامعه است. ساده‌سازی کلید گمشده موفقیت کسب‌وکارها در عصر ما و حتی عصر مادربزرگ‌‌ها و پدربزرگ‌های ما است.

اما اکنون این راز برملا شده است. باید برای ده‌ها هزار نوآور (که شاید شما هم یکی از آنها هستید)، راه ساده‌سازی را باز کرد تا بتوانند برای دیگران و البته برای خودشان ارزش‌آفرینی کنند. فرآیند نوآوری هوشمندانه را می‌توان سرعت بخشید.

اما علاوه بر آن، من و گریگ (به‌عنوان نویسندگان این کتاب) به یافته دیگری هم دست پیدا کردیم. تمام روش‌های ساده‌سازی از دو رویکرد کلی پیروی می‌کنند. بنابراین، اگر شما هم قصد ساده‌سازی فرآیندها و محصولات و خدمات خود را دارید، می‌توانید از یکی از دو روشی استفاده کنید که هر دو به یک اندازه اثربخش و معتبر هستند:

  1. ساده‌سازی قیمت (Price simplifying): در روش اول باید راه‌هایی برای کاهش قیمت محصولات و خدمات تا ۵۰ درصد و حتی کمتر پیدا کرد تا به این صورت مشتریان بیشتری جلب محصول شما شوند و نیازی نداشته باشند برای ویژگی‌های بیهوده هزینه‌ای پرداخت کنند.
  2. ساده‌سازی پیشنهاد‌ها به بازار (Proposition simplifying): ساده‌سازی پیشنهاد‌ها روی محصولات و خدمات تمرکز می‌کنند و تلاش در آن است تا کاربردی‌ترین و عملی‌ترین محصولات و خدمات را برای مشتریان ارائه کرد. به این صورت مشتریان همان چیزی را دریافت می‌کنند که نیاز دارند؛ نه کمتر و نه بیشتر.
۳. چگونه ساده‌سازی قیمت کنیم؟
ساده‌سازی یکی از مفاهیمی است که در صورت اجرا و پیاده‌سازی آن، بدون شک می‌تواند به موفقیت کسب‌وکارها بینجامد. اما چگونه باید ساده‌سازی کرد؟ به‌طور کلی دو استراتژی متفاوت وجود دارد که با یکدیگر هم ناسازگار هستند و نمی‌توان در یک زمان هر دوی آنها را به کار گرفت. با این حال، هر کدام از آنها که در پیش گرفته شود، نتایجی مشابه تجربیات مک‌دونالد و اپل در دنیای کسب‌وکار به بار خواهند آورد.

اگر شما قصد ساده‌سازی و رسیدن به موفقیت دارید، کافی است تنها یکی از این دو استراتژی را انتخاب کنید. پس از چند بررسی و آزمون که در آینده توضیح می‌دهیم، مشخص می‌شود که کدام استراتژی تناسب بیشتری با کسب‌وکار و فرصت‌های شما دارد و می‌توانید از آن استفاده کنید. سپس باید در اجرای آن استراتژی تمام تلاش خود را به کار بگیرید و از هدف خود کوتاه نیایید. این استراتژی‌ها، خودشان ساده و قابل فهم هستند.

استراتژی اول: «ساده‌سازی قیمت»

استراتژی اول را «ساده‌سازی قیمت» می‌نامیم. این استراتژی نیازمند آن است که قیمت محصولات یا خدمات به کمتر از ۵۰ درصد قیمت کنونی آنها کاهش یابند. گاهی حتی طی چند سال تلاش می‌توانید قیمت‌ها را تا ۹۰ درصد کاهش دهید. البته مشخص است که چنین سخنی در ابتدا غیرواقع‌گرایانه به نظر می‌رسد. اما مثال‌های زیادی از اتفاق افتادن آن وجود دارد. محصول یا خدمت ارزان‌تر دقیقا عین محصول و خدمت قدیمی نیست اما همان کارکردهای پایه‌ای آن را دارد. به‌عنوان مثال، هیچ‌کس ادعا نمی‌کند که پرواز با یک بلیت اقتصادی به اندازه پرواز با یک بلیت لوکس فول امکانات لذت‌بخش است؛ با این حال، همچنان این پروازها شما را به‌صورت ایمن از نقطه «الف» به نقطه «ب» می‌رساند.

هدف از ساده‌سازی قیمت آن نیست که یک محصول سطح پایین ارائه دهیم؛ بلکه به دنبال آن هستیم که با ارائه محصولات و خدمات به شیوه‌هایی متفاوت، به حجم عرضه و کارآیی بسیار بالاتری برسیم و از این طریق قیمت‌هایمان کاسته شود. در این میان، گاهی فرصتی پیش می‌آید که خود مشتریان بخشی از کار را انجام دهند!

ساده‌سازی قیمت به این دلیل نتیجه می‌دهد که بازارها نسبت به کاهش قابل توجه قیمت‌ها واکنش مثبت و شدیدی نشان می‌دهند و میزان تقاضا به یکباره چندبرابر می‌شود. اگر قیمت نصف شود، تقاضا دوبرابر نخواهد شد. بلکه ۵ برابر، ۱۰ برابر، ۱۰۰ برابر، ۱۰۰۰ برابر یا حتی به میزان بیشتری افزایش پیدا می‌کند. اگر قیمت‌ها به یک‌پنجم یا یک‌دهم قیمت اولیه آن کاهش یابد، تقاضا می‌تواند تا ۱۰ هزار برابر یا ۱۰۰ هزار برابر افزایش یابد. گهگاه، این تصاعد و رشد قیمت‌ها در مقیاس میلیونی مشاهده می‌شود. به آنچه مک‌دونالد با بازار همبرگر کرد، نگاه کنید. این شرکت به خوبی متوجه شده بود که فرآیندهای تولید و عرضه همبرگر را می‌توان بسیار ساده کرد و علاوه بر افزایش سرعت کار، به‌طور همزمان به کارآیی بالاتر، کیفیت بهتر و رضایت بیشتر مشتریان رسید. در این میان، مشتریان هم به مزایای مختلف شیوه انجام کار و هزینه‌های پایین‌تر آن واکنش جدی نشان دادند و با رشد تصاعدی میزان تقاضا، هزینه‌های ثابت مک‌دونالد نزدیک به صفر شد و بازار همبرگر را تحت تسلط خود گرفت.

با این حال، ساده‌سازی قیمت تنها زمانی از نظر مالی توجیه پیدا می‌کند که بتوانید محصول را ساده کنید تا قیمتش دست‌کم به نصف کاهش یابد. البته نمی‌توان به سادگی هزینه‌ها و قیمت‌ها را نصف کرد؛ چه برسد به آنکه آن را به یک‌دهم قیمت اولیه آن برسانیم. اما یک الگوی قابل اتکا برای انجام این کار وجود دارد. مزیتش آن است که این الگو در هر صنعت و در هر بخش جهان، کارآیی دارد. ساده‌سازی قیمت نه‌تنها شامل بازطراحی اساسی محصولات می‌شود، بلکه شیوه سازماندهی صنعت را هم تغییر می‌دهد؛ این بخش دوم همان موضوعی است که در اصطلاح تخصصی از آن به‌عنوان «بازطراحی سیستم کسب‌وکار» نام برده می‌شود. اینکه کل یک صنعت بخواهد شیوه انجام کارهای خود را تغییر دهد، آسان نیست اما تجربه و پژوهش‌های ما حاکی از عملی بودن آن است.

استراتژی دوم: «ساده‌سازی پیشنهاد»

اصطلاحی که ما برای استراتژی دوم در نظر گرفته‌ایم، ساده‌سازی پیشنهاد (Proposition simplifying) است. این استراتژی با استراتژی پیشین تفاوت بسیاری دارد اما به همان اندازه کارآ است. این استراتژی شامل ایجاد یک محصول بسیار ساده، بسیار جذاب و با کاربری ساده است. آی‌پد (یا هر دستگاه اپل ارائه شده در یک دهه گذشته)، اسکوتر وسپا، موتور جست‌وجوی گوگل یا اپلیکیشن تاکسی‌های اینترنتی (اوبر در آمریکا) می‌شود. محصولاتی که از طریق فرآیند ساده‌سازی پیشنهاد تغییر یافته‌اند، به‌طور معمول محبوب و جذاب هستند.

ساده‌سازی پیشنهاد، بازار بزرگی می‌سازد که یا پیش از آن به این شکل وجود نداشته یا به‌طور کلی وجود نداشته است. به‌عنوان مثال، پیش از معرفی آی‌پد به بازار، هیچ بازاری برای کامپیوترهای تبلت وجود نداشت. برخلاف ساده‌سازی قیمت، محصولاتی که از طریق ساده‌سازی پیشنهاد به بازار معرفی می‌شوند، شامل کاهش شدید قیمت نیستند؛ چنین محصولاتی حتی ممکن است قیمت‌های بالایی به خود ببینند. با این حال، ساده‌سازی پیشنهاد باعث می‌شود تا ارزش‌افزوده ایجاد شده برای مشتریان چند برابر قیمت‌های آنها باشد یا شاهد محصولاتی کاربردی‌تر خواهیم بود یا شاهد محصولاتی زیباتر. از این رو، باز هم مانند استراتژی قبلی، اندازه بازار و میزان تقاضا برای محصول جدید ارائه شده، به‌صورت تصاعدی افزایش می‌یابد و درآمدها چندبرابر می‌شوند. ساده‌سازی پیشنهاد، زمانی اثربخش خواهد بود که استفاده از محصول جدید ارائه شده، تبدیل به یک لذت شود.

مانند استراتژی ساده‌سازی قیمت، برای اجرای ساده‌سازی پیشنهاد هم یک فرمول مشخص وجود دارد که آن را در آینده برای شما توضیح می‌دهیم. اما به‌طور کلی بر خلاف ساده‌سازی قیمت که تنها کارکردهای اساسی یک محصول و خدمت اهمیت دارد، سادگی کاربری یا زیبایی محصول اهمیت می‌یابد؛ حتی اگر در پشت پرده، شاهد پیچیدگی‌های فراوانی باشیم.

۴. فورد؛ مردی که خودرو را مردمی کرد
به تاریخ باستان علاقه دارید؟ واضح است که هیچ‌کس انقلاب ایجاد شده به وسیله هنری‌فورد را به یاد نمی‌آورد و حتی در دانشگاه‌ها هم به اندازه کافی درباره دیدگاه‌های او صحبت نشده است. با این حال، به خوبی می‌توان درس‌های ارزشمندی از کارآفرین بلندپرواز دیروز پیدا کرد که برای مدیران امروز قابل استفاده است.

زمانی که فورد، ۴۵ ساله بود و به‌عنوان یک صنعتکار به موفقیت‌هایی دست یافته بود، موضعی شجاعانه در پیش گرفت که جهان را دگرگون کرد. تصمیم او منجر به آن شد تا عنوان معمار قرن بیستم را به خود اختصاص دهد و یکی از اثرگذارترین افراد این سیاره شود.

اما نقطه عطف داستان فورد چه بود؟ او در زندگینامه‌اش می‌نویسد:

«آنچه می‌خواهم روی آن تاکید کنم، این است که شیوه متداول انجام کار، بهترین شیوه آن نیست. من به مرحله‌ای رسیده‌ام که قصد ترک کامل شیوه‌های مرسوم تجارت و فعالیت را دارم. از این نقطه است که موفقیت‌های شرکت شروع خواهد شد. ما تاکنون هم تا حدی متفاوت بوده‌ایم. خودروهای ما پیچیدگی کمتری نسبت به محصولات سایر رقبا دارند. ما هیچ سرمایه خارجی هم در کار خود استفاده نمی‌کنیم. اما فارغ از این دو مساله، خودروهای ما نیاز به تفاوت‌های بیشتری با سایر خودروها دارند.»

زمانی که لحظه دگرگونی فورد فرا رسید، چند صد کارآفرین رقیب در جهان به تولید خودرو مشغول بودند. آنها در پس‌زمینه و شیوه فعالیت‌هایشان شباهت بسیاری داشتند: همه مهندس بودند؛ تقریبا همه طراح محصول بودند؛ همه شیفته خودرو بودند و وارد مسابقه جدیدی شده بودند تا شانس پیروزی خود را بسنجند؛ هیچ‌کدام از خودروسازها هم بیش از چند خودرو در روز تولید نمی‌کردند. مشتریان تمام این خودروسازها هم یک گروه مشخص بودند (تنها بازاری که در آن روز برای خودرو وجود داشت): اشراف‌زادگان ثروتمند و مرفهی که اغلب دیوانه ماشین بودند، در رانندگی مهارت داشتند و به خوبی از غول‌های زیبای خود نگهداری می‌کردند. فورد با آنکه رهبر بازار نبود، یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان بود و در هر روز حدود ۵ خودرو تولید می‌کرد.

اما با آنکه لحظه تحول فورد در سال ۱۹۰۸ فرا رسید، از همان ابتدا ویژگی عجیبی در دیدگاه‌های او دیده می‌شد. فورد نوشته است: «از همان روزی که خودروها راهی خیابان شدند، به نظرم یک ضرورت برای همه مردم بودند.» فورد این سخن را در زمانی بیان کرد که به هیچ وجه قابل درک نبود؛ چرا که قیمت هر خودرو حتی از مجموع دستمزد سالانه کارگران ماهر هم بسیار بالاتر بود. اما فورد یک فرد سرسخت و مصمم بود. هر چند کل صنعت خودرو حول ساخت «ماشین‌های تفریحی» برای طبقه ثروتمند جامعه شکل گرفته بود، فورد به دنبال آن بود تا دیدگاهی کاملا متفاوت را به اجرا بگذارد. او سخنی به کارکنان فروش شرکت خود گفت که باعث هراس آنها شد:

«من به زودی یک ماشین موتوری را به تعداد زیاد خواهم ساخت. این ماشین به اندازه کافی بزرگ خواهد بود تا مورد استفاده خانواده‌ها قرار بگیرد و در عین حال به حدی کوچک خواهد بود تا یک نفر هم به تنهایی بتواند از عهده اداره آن برآید. این ماشین با بهترین مواد و با بهترین افراد استخدام شده، ساخته خواهد شد؛ پس از آنکه ساده‌ترین طرح‌ها توسط مهندسان مدرن ارائه شدند. اما این ماشین به حدی قیمتش پایین خواهد بود تا هیچ‌کس با یک درآمد متعارف از خرید آن محروم نشود؛ آنها باید بتوانند به همراه خانواده‌هایشان از لذت ساعت‌ها رانندگی در طبیعت دلباز بهره‌مند شوند.»

فورد سال‌ها تلاش کرد تا بتواند ضمن افزایش کیفیت محصولات خود از قیمت کاسته و به تولید انبوه دست یابد. مردمی‌کردن خودرو و فراهم ساختن آن برای استفاده عموم جامعه، الهام‌بخش فورد بود. بزرگ‌ترین تمرکز او روی قیمت بود. او باور داشت که اگر بتواند یک خودرو را به اندازه کافی ارزان سازد، فروش آن به شدت افزایش می‌یابد. تجربیاتی وجود داشت که این تصور را تایید می‌کرد: در یک سال (نیمه ۱۹۰۵ تا نیمه ۱۹۰۶)، فورد ۲ مدل خودرو ساخت که یکی هزار دلار قیمت داشت و دیگری ۲ هزار دلار. شرکت توانست در آن سال، ۱۵۹۹ دستگاه خودرو به فروش برساند. در سال پس از آن، او هر دو خودرو را ساده‌تر کرد و از قیمت آنها کم کرد. فورد توضیح داده است: «نکته جالب آن بود که خودروی ارزان ۶۰۰ دلار قیمت داشت و گرانقیمت تنها ۷۵۰ دلار بود. اما این کاهش قیمت به خوبی به ما نشان داد که قدرت قیمت در کجا است. ما در آن سال ۸۴۲۳ خود‌رو فروختیم که تقریبا ۵‌برابر میزان فروش ما در سال قبل بود.»

شاید به خوبی بتوان درک کرد که قیمت، می‌تواند مولفه کلیدی در افزایش میزان فروش باشد. اما فورد چگونه توانست قیمت‌هایش را مدیریت کند و یک بازار انبوه جدید بسازد؟ ایده بزرگ او، بازطراحی محصول و ارائه تنها یک مدل استاندارد از محصول بود:

«یک روز صبح در سال ۱۹۰۹، بدون هشدار قبلی، کارکنان شرکت را صدا کردم و به آنها گفتم که به زودی قرار است تنها یک خودرو بسازیم. خودرویی که «مدل تی» نامیده شد. مهم‌ترین ویژگی مدل جدید، سادگی آن بود. در این خودرو، تنها ۴ سیستم مکانیکی وجود داشت: موتور، بدنه، محور جلو و محور عقب. من بر این باور بودم که به‌عنوان طراح خودرو، وظیفه من است که ساده‌ترین مدل ممکن را بسازم؛ مدلی که هیچ‌کس در درک آن ناتوان نماند.»

فورد توانست طی یک دهه با ساده‌سازی یک مدل خودرو و ارائه تنها چند قابلیت انتخابی به مشتریان، به شدت قیمت‌هایش را کاهش دهد. در عین حال، به دلیل محدود شدن فرآیندها و اجزای تولیدی، تمرکز بر کیفیت آنها بالا رفت و خودروهایی استاندارد، باکیفیت و ارزان‌قیمت راهی بازار شدند که رقبا را به حاشیه راندند.

۵. میلیاردر اتوبوس سوار
اینگوار کمپراد (در سال ۲۰۱۸ درگذشت) بیش از هر فردی در جهان، خانه‌ها را مبله کرده است. حتی در گذشته هم نمی‌توان کسی را پیدا کرد که تا این اندازه لوازم و اثاثیه خانه تامین کرده باشد. وی شرکتی را از هیچ پدید آورد که ارزشش به بیش از ۴۰ میلیارد دلار رسید. تمام این کارها هم تنها با ساده‌سازی انجام شد.

اینگوار کمپراد ۱۷ سال داشت که شرکت ایکیا (IKEA) را به‌عنوان یک شرکت مبتنی بر سفارش پستی بنیان‌گذاری کرد. ۵ سال بعد، او فروش اثاثیه را شروع کرد. داستان از جایی شروع شد که یک روز او نتوانست یک میز را داخل خودرویش جا دهد و دوستش پیشنهاد داد که پایه‌های آن را جدا کند. کمپراد بلافاصله به این فکر افتاد که اسباب و اثاثیه را برای حمل ساده‌تر به‌صورت مسطح بسته‌بندی کند. او با بررسی‌هایش متوجه شد که نیمی از قیمت فروش یک میز، قیمت حمل‌ونقل آن است. به این معنا که خریدار میزها باید به همان اندازه قیمت میز، برای بردن آن به خانه‌اش هزینه کند. بنابراین اگر می‌توانست مشتریان را متقاعد کند که خودشان اثاثیه را سر هم کنند (به یمن قطعاتی که به سادگی با هم جور می‌شدند و دستورالعمل‌هایی که بسیار واضح و روشن بودند)، هزینه تمام شده هر میز برای مشتریان، به نصف کاهش پیدا می‌کرد. این ایده، یک الهام واقعی بود.

کمپراد در سال ۱۹۷۶ در کتابش با نام «سوگند یک فروشنده اثاثیه » نوشت:

«هدف این شرکت، فروش اثاثیه شیک با قیمت‌هایی پایین است.»

این کتاب که مانند یک کتاب راهنما برای ایکیا است، تمرکزش را بر ساده‌سازی قرار داده تا نه تنها با قیمت‌های پایین، رقبا به حاشیه رانده شوند، بلکه طراحی و جنس زیبا هم نظرات آنها را به خود جلب کند. بله، محصولات ایکیا باید ظاهر خوبی هم داشته باشند. بله، محصولات باید تا جای ممکن شیک و مد روز باشند. بله، ایکیا هم مانند بسیاری از شرکت‌های سوئدی فراموش نکرده که کیفیت یکی از مهم‌ترین ملزومات موفقیت است. با این حال، ایکیا بدون هیچ اشتباهی به این موضوع پی برد که هر چقدر هم کیفیت و ظاهر محصولاتش عالی باشند، قیمت‌هایش نباید بیش از نصف (و ترجیحا یک‌سوم) قیمت محصولات مشابه رقبا باشد.

به‌عنوان مثال، این شرکت در سال ۱۹۹۶ قصد داشت تا یک لیوان دسته‌دار را به بازار عرضه کند و آن را حدود ۵۵ سنت آمریکا به فروش برساند. قیمت بسیار پایینی بود اما با توجه به هدفگذاری ایکیا باید به این قیمت پایین می‌رسیدند تا رقبا توان مقابله با آن را نداشته باشند. بخش قابل توجهی از هزینه هر لیوان، هزینه حمل آن بود. بنابراین ایکیا راهی پیدا کرد تا ۸۶۴ لیوان را تنها در یک پالت، جا دهد. با این حال، هنوز هزینه حمل‌ونقل بسیار بالا به نظر می‌رسید؛ پس لیوان‌ها بازطراحی شدند تا ۱۲۸۰ عدد از آنها در یک پالت جا شوند. در نهایت و با بازطراحی‌های بیشتر، تعداد لیوان‌های هر پالت به ۲۰۲۴ عدد رسید تا قیمت حمل آنها ۶۰ درصد کاهش پیدا کند. دغدغه و تمرکز فکری محض روی قیمت‌های هدف و اقتصاد مورد نیاز آن، مستقیما از نگرش بنیانگذار ایکیا برمی‌آید. هنوز هم کارکنان این شرکت، مراسم باشکوهی را با ذوق و شوق برای هم تعریف می‌کنند که در آن، مدیرعامل‌شان به‌عنوان برترین فعال اقتصادی سال انتخاب شد. حراست، کمپراد را که خودش را با اتوبوس به مراسم رسانده بود، به داخل راه نداد.

اما ایکیا چگونه می‌تواند اینقدر ارزان باشد؟ بیشتر این جواب، در هزینه‌های حمل‌ونقل نهفته است. به میز یا کتابخانه‌ای فکر کنید که برای فروخته شدن در یک فروشگاه، باید حداقل دو بار و گاهی سه بار حمل شود: از کارخانه به انبار، از انبار به فروشگاه و از فروشگاه به خانه مشتریان. ایکیا، بیشتر هزینه‌های این حمل‌ونقل‌ها را از بین می‌برد. به‌طور معمول، محصولات و کالاهای ایکیا، تنها یک بار با هزینه‌های آن حمل‌ونقل می‌شوند و آن هم از کارخانه به فروشگاه است. از طرفی، با توجه به آنکه محصولات در بسته‌بندی‌های مسطح فروخته می‌شوند، حمل آنها بسیار ساده‌تر و ارزان‌تر از اثاثیه‌ای است که در کارخانه سر هم می‌شوند. البته مشخص است که یک نفر باید محصولات را به خانه مشتری برده و آنجا اقدام به مونتاژش کند. اما آن فرد، خود مشتری است! اما اجازه دهید بگوییم که چرا مشتریان از این کار بسیار هم راضی هستند.

اول اینکه هزینه‌ها بسیار کم هستند و با توجه به آنکه فروشگاه‌ها در حاشیه شهرهای بزرگ ساخته شده‌اند، فضای بزرگی برای گشت زدن در بین اسباب و اثاثیه‌ها وجود دارد. فضای فروشگاه‌ها بسیار واضح است و مشتریان به خوبی از طریق دستورالعمل‌ها و کاتالوگ‌های روشن، راهنمایی می‌شوند (نه به وسیله نیروی انسانی). طراحی فروشگاه‌ها هم به نحوی است که ذهن مشتریان برای خرید آماده می‌شود و در کوتاه‌ترین زمان می‌توانند تصمیم‌گیری کنند. یکی از اقداماتی که برای این سهولت تصمیم‌گیری انجام شده، وجود دسته‌بندی‌های فراوان از محصولات و اثاثیه‌ها است؛ در حالی که در هر دسته، تعداد اقلام محدودی وجود دارند تا مشتریان سردرگم نشوند. آنها در نهایت می‌توانند خریدهای خود را با استفاده از چرخ دستی یا کیف به خارج از فروشگاه ببرند.

ایکیا در هر فروشگاه از هر کدام از محصولات خود تعداد فراوانی به فروش می‌رساند و به این وسیله هزینه‌های ثابتش برای هر محصول و فروشگاه کاهش پیدا می‌کند. هر چند ممکن است مثلا برای لیوان‌های دسته‌دار، تنوع بالایی در فروشگاه‌های این شرکت دیده نشود اما هزینه‌های بسیار پایین آن و سهولت خرید، همه چیز را جبران می‌کند. در نهایت باید به این موضوع اشاره کرد که محصولات ایکیا ابتدا به‌صورت آزمایشی در چند فروشگاه آن عرضه شده و پس از موفقیت تولید انبوه می‌شوند تا از زیان‌های احتمالی مصون بمانند.

۶. مزیت‌های ساده‌سازی برای فورد و ایکیا
شماره قبل را به بررسی تاریخچه شرکت ایکیا اختصاص دادیم؛ شرکت بین‌المللی اثاثیه و لوازم خانه و آشپزخانه که توانست ظرف چند سال، بازار اثاثیه و لوازم خانه را در چند کشور تحت سلطه خود درآورد. رمز موفقیت این شرکت، ساده‌سازی بود. اینگوار کمپراد، موسس ایکیا توانست با تغییراتی در محصولات و شیوه تجارت، هزینه‌های محصولات خود را نسبت به رقبا به نصف یا حتی یک‌سوم کاهش دهد.

اولین تغییر ایجاد شده، اثاثیه‌ای بودند که به‌صورت آماده تحویل مشتریان داده نمی‌شدند. به‌عنوان مثال، پایه میزها از آن جدا بودند و در خانه مشتری، به سادگی و با دستورالعمل‌های روشن سر هم می‌شدند. به این صورت، امکان این به وجود آمد که میزها در بسته‌بندی‌های مسطح حمل شده و کاهش هزینه و سهولت آن به ارمغان‌ آید. تغییر دیگر، حذف انبارها بود و تولیدات کارخانه‌ها به‌طور مستقیم به دست مشتریان رسید. با دو تغییر صورت گرفته، شرکت ایکیا تنها یک بار (به جای ۳ بار) مجبور بود تا محصولات تولیدی خود را حمل کند و در هر محموله هم تعداد بسیار بیشتری کالا به فروشگاه‌ها انتقال می‌یافت تا هزینه‌های حمل به شدت کاهش یافته و رقبا از میدان به در شوند. فروشگاه‌های بسیار بزرگی که مشتریان به راحتی می‌توانستند محصولات خود را در یک خرید پیدا کنند، محدود کردن تعداد اقلام هر گروه از محصولات، کاهش قابل توجه کارکنان فروش و استفاده از پلاکاردها و دستورالعمل‌های روشن به جای آن و فروش انبوه محصولات تولیدی از عوامل مختلفی بود که کاهش هزینه و سهولت خرید را به مشتریان هدیه می‌دادند.

اما بین اقداماتی که اینگوار کمپراد در ایکیا انجام داد، با اقدامات و تحولاتی که هنری فورد در شیوه تولید و تجارت خودرو پدید آورد، شباهت‌های بسیاری می‌توان مشاهده کرد؛ شباهت‌هایی که احتمالا شما هم بتوانید در حوزه فعالیت خود از آنها بهره ببرید:

  1. طراحی محصولات ساده‌ای که باعث حذف هزینه‌های غیرضروری می‌شوند.
  2. کاهش تنوع اقلام قابل انتخاب در هر گروه از محصولات که باعث می‌شود بتوان در خطوط تولید، محصولات بیشتری تولید کرد و به فروش رساند. در نتیجه هزینه‌های انبارداری کاهش پیدا می‌کند.
  3. تولید تعداد بسیار بیشتری از محصولات.
  4. کاهش مقدار بیشتری از هزینه‌ها در هر مرحله از تولید و توزیع. این اقدام در کارخانه فورد، در خط تولید اتفاق افتاد؛ در حالی که کمپراد در شرکت خود، مونتاژ نهایی محصولات را به مشتریان خود واگذار کرد؛ هم در فروشگاه و هم در خانه‌هایشان.
  5. زیبایی شیوه کار فورد و کمپراد آن بود که این شیوه و سیستم کار در مالکیت خودشان باقی ماند و رقبا نتوانستند از آنها تقلید کنند. زمانی که فورد، بزرگ‌ترین کارخانه جهان را ساخت، فضای کافی برای تقلید دیگران باقی نماند. زمانی هم که کمپراد، فروشگاه‌های جدید خود را بنا کرد، فرد دیگری فرصت کپی‌برداری از روش کار او را نداشت. بازار هم به سرعت اشباع شد و نه در مکان‌های مختلف و نه به‌صورت کلی، ظرفیت جذب محصولات جدید را نداشت. اگر ایکیا، کندتر عمل کرده بود، رقبا می‌توانستند به دلیل سادگی اقداماتش، با ایجاد سیستم تولید و توزیعی بسیار بزرگ‌تر، این شرکت را شکست دهند. اما مزیت سیستم کسب‌وکار و تولیدات کمپراد در ایکیا، این بود که تمام اجزای آن با یکدیگر هماهنگ بودند و در کوتاه‌ترین زمان ممکن عملی شدند. زمانی که رقبا متوجه شدند شیوه کار این شرکت، چیست، برای تقلید بسیار دیر شده بود.

اما ایکیا چگونه توانست مشتریانش را متقاعد کند؟ واقعیت آن است که ایکیا نمی‌توانست بدون کمک مشتریانش، این اندازه موفقیت مالی به دست آورد. چه شد که مشتریان این شرکت حاضر شدند، با هزینه خودشان محصولات را به خانه برده و آنها را مونتاژ کنند؟ هزینه‌های بسیار کمتر (کمتر از نیمی از هزینه‌هایی که باید برای محصولات مشابه رقبا پرداخت می‌کردند) واضح‌ترین جواب به نظر می‌رسد و البته جواب درست هم همین است.

اما همه جواب را نباید در قیمت بسیار پایین جست. اگر قیمت، تنها رمز موفقیت ایکیا بود، فروش آن بسیار کمتر از سطح کنونی آن می‌شد. اما در فروشگاه‌های ایکیا در کشورهای مختلف جهان، نه فقط دانشجویان کم‌پول یا زوج‌های جوان، بلکه تعداد زیادی از افراد مرفه هم به چشم می‌خورند. حتی لازم نیست داخل فروشگاه شوید. در پارکینگ‌های این فروشگاه‌ها هم می‌توان خودروهای لوکس بسیاری مشاهده کرد. اما باید به داخل فروشگاه بروید تا دلیل رغبت اقشار مختلف برای خرید از ایکیا را درک کنید. مساله «تجربه خرید» مطرح است. هر چند ایکیا تقاضای زیادی از مشتریان خود دارد، چیزهای زیادی هم در عوض به آنها می‌دهد که در فروشگاه‌های دیگر پیدا نمی‌کنند.

ایکیا «سودمندی (Usefulness)» را هم عرضه می‌کند. مشتریان می‌توانند در یک خرید، هر چه می‌خواهند برای خانه‌شان خریداری کنند. همچنین، سر زدن به فروشگاه‌های ایکیا مانند یک گردش خانوادگی است؛ فضای بازی زیادی برای کودکان در نظر گرفته شده و رستوران‌های ارزان‌قیمت فراوانی هم وجود دارند.

آنگاه باید به «هنر (Art)» نهفته در محصولات این شرکت اشاره کرد. ما «هنر» را به‌عنوان هر چیزی می‌دانیم که از نظر احساسی، جذاب هستند و نمی‌توان آن را تنها از منظر اقتصادی نگاه کرد. محصولات ایکیا به دلیل طراحی مناسب و شیک بودن، با این تعریف انطباق دارند.

ایکیا همچنین «سهولت استفاده (Ease of use)» را به مشتریان ارمغان داده است. تابلوهای غول‌پیکر زرد و آبی آن، پیدا کردنشان را راحت می‌کند و پارکینگ رایگان و جادار مزیت دیگری است. فروشگاه‌های شرکت، عملا انبار هستند و مشتریان می‌توانند خریدشان را همان لحظه با خود به خانه ببرند. برای بسیاری از مشتریان، این مزیت‌ها به تنهایی (و حتی بدون صرفه قیمتی) بر معایب رایگان نبودن حمل و لزوم مونتاژ و سر هم کردن اثاثیه می‌چربد.

۷. شکل‌گیری ماشین پول‌ساز مک‌دونالد
یک روز عادی در سال ۱۹۵۴، مرد ۵۲‌ساله‌ای که وضعیت سلامت چندان خوبی هم نداشت، از شیکاگو به لس‌آنجلس پرواز کرد. روز بعد، ۱۰۰ کیلومتر رانندگی کرد تا به اداره‌ای که در آن کار داشت، برسد. حوالی ساعت ۱۱ بود که کارکنان اداره را در حال تکاپو دید. افراد از اداره بیرون می‌رفتند و با یک همبرگر و یک نوشیدنی در دست، بازمی‌گشتند. تکاپوی آنها، او را به یاد مورچه‌هایی می‌انداخت که دور یک ظرف غذا جمع می‌شوند. از اداره خارج شد و صفی طولانی را مشاهده کرد که منتظر نوبت خود برای خرید همبرگر بودند. در صف ایستاد. از فردی که جلویش ایستاده بود، درباره جذابیت این مکان پرسید.
پاسخ شنید: «قبلا اینجا غذا نخورده‌ای»؟
-«نه.»
-«خب، خواهی دید. اینجا می‌توانی بهترین همبرگر عمرت را تنها با ۱۵ سنت بخری. تازه نیازی هم نیست نگران خدمتکارانی باشی که انعام می‌خواهند.»
-«چند روز در هفته را به اینجا می‌آیی؟»
-«هر روز.»

غریبه، ری کراک بود؛ یک فروشنده سمج دستگاه‌های نوشابه‌ساز. او پس از ناهار، خود را به مالکان رستوران، یعنی مک و دیک مک‌دونالد معرفی کرد تا آنها را به یک صحبت کاری دعوت کند. زمانی که برادران مک‌دونالد درباره شیوه کار خود تعریف کردند، کراک محو سادگی و کارآیی فرآیندهای آنها شد. منوی رستوران آنها تنها ۹ قلم کالا داشت که نوشیدنی‌ها هم جزوشان بودند. غذای قابل سفارش، فقط همبرگر و چیزبرگر بود و در کنار آن می‌شد سیب‌زمینی سرخ‌شده سفارش داد. تمام همبرگرها یک شکل بودند؛ ۵۰ گرم گوشت که به یک شکل پخته شده بودند. در حالی که کافی‌شاپ‌ها همبرگر را ۳۰ سنت می‌فروختند، قیمت آن در رستوران مک‌دونالد تنها ۱۵ سنت بود و چیزبرگر هم ۴ سنت گران‌تر بود. اما بزرگ‌ترین جذابیت رستوران، سیب‌زمینی سرخ کرده آن بود؛ ۱۰ سنت برای یک پاکت ۵۰ گرمی. منوی رستوران با نوشیدنی‌ها تکمیل می‌شد: هر فنجان قهوه ۵ سنت، نوشابه ۱۰ سنت و میلک‌شیک ۲۰ سنت. کراک موفقیت بزرگی می‌دید که هنوز ناشناخته بود.

برادران مک‌دونالد، کبابی خود را به تازگی تبدیل به یک رستوران زیرکانه کرده بودند که بیشتر شبیه یک خط مونتاژ غذا به نظر می‌رسید. خودشان آن را «صف سرویس سریع» نامیده بودند. در آن زمان، رستوران‌های رایج کشور، کافی‌شاپ‌های خانوادگی بودند که در منوی آنها، صدها قلم خوراکی به چشم می‌خورد. اما منوی ۹قلمی برادران هیچ‌وقت عوض نشد. غذا همیشه به همان شیوه خودکار پخته و سرو می‌شد و به همین دلیل، مشتریان همیشه می‌توانستند غذاهایشان را به سرعت دریافت کنند؛ زمانی که هنوز داغ بودند. آنها موقع سفارش، هزینه را پرداخت می‌کردند و میز را هم خودشان بعد از صرف غذا تمیز می‌کردند. تمام غذاها خوب بودند؛ به ویژه سیب‌زمینی‌ها. اما کراک معتقد بود که بزرگ‌ترین جذابیت رستوران مک‌دونالد، قیمت است. یک وعده غذا در مک‌دونالد، فقط نصف هزینه غذا خوردن در یک ر‌ستوران‌ تمام می‌شد. مک و دیک مک‌دونالد چگونه موفق به انجام چنین کاری شده بودند؟

آنها هم مانند بسیاری از شرکت‌های موفق تاریخ نظیر فورد و ایکیا، از طریق ساده‌سازی به چنین دستاوردی رسیده بودند. آنها با کاهش تعداد اقلام منو، تدارک مواد اولیه را بسیار ساده‌تر کردند. فرآیندهای داخلی رستوران، پخت و سرو غذا هم بسیار ساده‌تر از رقبا بود. آنها از تعداد خدمتکاران هم کاسته بودند. ساده‌سازی و خودکارسازی فعالیت‌ها به همراه متقاعدسازی مشتریان برای انجام بخشی از کار، باعث شده بود تا هزینه کارکنان خط مونتاژ غذای آنها تنها کسری از هزینه مشابه ر‌ستوران‌ها باشد. سطح گردش مالی هم بسیار حیرت‌آور بود. رستوران کوچکی که ری کراک آن را دیده بود، فروش سالانه‌اش از ۴۰۰ هزار دلار (معادل ۴ میلیون دلار امروز) فراتر می‌رفت. این رقم حتی از میزان فروش رستوران‌های متوسط مک‌دونالد امروز هم بیشتر است؛ رستوران‌هایی که بسیار بزرگ‌تر از اولین شعبه این رستوران در دهه ۵۰ میلادی است.

با خرید گوشت و مواد اولیه در مقادیر زیاد، یک چرخه مطلوب شکل می‌گیرد که به‌طور دائم بهبود می‌یابد: هزینه هر همبرگر کاهش می‌یابد، در نتیجه تقاضا افزایش می‌یابد و به دنبال آن می‌توان خرید را در حجم بیشتری انجام داد و بیش از پیش از هزینه‌های ثابت کاست. نتیجه این چرخه مطلوب، کاهش مستمر هزینه و افزایش حاشیه سود است. حتی زمانی هم که مک‌دونالد تنها چند شعبه داشت، از قدرت خرید بالایی برخوردار بود و این مزیت امکان کاهش هزینه‌های بالاسری را فراهم می‌ساخت. رستوران‌ها نیاز داشتند تا کمتر از ۴۰ قلم مواد اولیه خرید کنند. با این ۴۰ قلم مواد اولیه، ۹ محصول فروشی شرکت تهیه می‌شد. این در حالی بود که رستوران‌های رقیب باید برای منوی بلندبالای خود، صدها قلم مواد اولیه خرید می‌کردند. به این صورت، حتی اگر میزان فروش مک‌دونالد بیش از رقبا نبود، منابع مالی بیشتری برای خرید نان، سس کچاپ، سس خردل و سایر مواد اولیه محدود این شرکت باقی می‌ماند. کراک، زمانی که از رستوران‌های مک‌دونالد بازدید کرد، در حقیقت یک ماشین پول‌سازی دید. او برادران مک‌دونالد را به شام دعوت کرد و از آنها پرسید که چرا ده‌ها شعبه دیگر از همین رستوران را در نقاط مختلف آمریکا افتتاح نمی‌کنند؟

برادران مک‌دونالد، متحیر از این سوال، به سکوت رفتند و در نهایت، مک به تپه‌ای که پشت رستوران قرار داشت، اشاره کرد. خانه بزرگ سفید‌رنگی روی تپه قرار داشت که از ایوان آن می‌شد غروب خورشید را تماشا کرد. آنها عاشق سکوت و آرامش بودند و نمی‌خواستند خود را گرفتار دردسرهای افزایش شعب کنند. آنها از آنچه داشتند، راضی بودند. اما کراک، درک نمی‌کرد. او احساس می‌کرد که برادران مک‌دونالد روی معدنی از طلا نشسته‌اند و اگر او جای آنها بود… برادران مک‌دونالد، پیش از آشنا شدن با کراک کارهای زیادی کرده بودند. آنها محصول ساده‌ای اختراع کردند و پتانسیل آن را نشان دادند. سپس رستوران را بازطراحی و با ساده‌سازی فرآیندها، نشان دادند که می‌توان از رستوران‌های فست‌فود هم درآمدهای هنگفتی به دست آورد. در ادامه این روند، کراک تبدیل به مهم‌ترین عامل موفقیت‌های مک‌دونالد شد. ابتدا شعبه‌های جدیدی برای مک‌دونالد ایجاد شد، اما روشن نبودن استانداردها مانع از کیفیت یکدست و موفقیت شد. در نهایت، رفع کردن این نقص، باعث شد تا مک‌دونالد تبدیل به یکی از بزرگ‌ترین الگوهای کسب‌وکار موفق در قرن بیستم شود.

۸. پیروزی بر «برادر بزرگ»
این داستان یک مرد و یک ماشین است که شیوه کار و بازی ما را متحول کرد. او واقعیت را تحریف و متراکم کرد و با اصرار بر سادگی و مزایایش برای مشتریان، به غیرممکن دست یافت. پیش از آن، هیچ چیز مشابهی وجود نداشت. وسط بازی سوپربول هفتاد و یکم (Super Bowl که مهم‌ترین جام قهرمانی فوتبال آمریکایی است و گفته می‌شود که تمام آمریکا محو تماشایش می‌شوند) بود؛ دقیقا بعد از یک عبور توپ از خط دروازه. در این لحظه پخش زنده بازی قطع شد و تبلیغی پخش شد که رایدلی اسکات، کارگردان بلیدرانر آن را ساخته بود.

در این تبلیغ تلویزیونی، ساکنان یک خراب‌آباد، در مقابل «برادر بزرگ» (شخصیت رمان ۱۹۸۴ جورج اورول) نشسته بودند و به سخنرانی او که روی صفحه نمایش سخنگو ظاهر شده بود، گوش می‌دادند. در این لحظه، یک ورزشکار زن که روی لباسش واژه «مکینتاش» نوشته شده بود، از چنگال پلیس گریخت و با یک پتک، صفحه تلویزیون و شخص برادر بزرگ را خرد کرد. پس از انفجاری که ناشی از شکست برادر بزرگ بود، نوشته‌ای ظاهر شد که وعده می‌داد: «در بیست‌وچهارم ژانویه (یا به عبارتی تنها ۲۴ روز پس از شروع سال ۱۹۸۴)، شرکت کامپیوتری اپل، مکینتاش را به بازار معرفی خواهد کرد. خواهید دید که چرا ۱۹۸۴، شبیه ۱۹۸۴ نیست.» تبلیغ تلویزیونی ۶۲ ثانیه‌ای مکینتاش، ۷۵۰ هزار دلار هزینه تولید داشت و ۸۰۰ هزار دلار هم صرف پخش تلویزیونی آن شد. اما کاملا ارزشش را داشت. هر ۳ رسانه جمعی آمریکا (تلویزیون، رادیو و روزنامه‌ها) به بررسی و تحلیل تبلیغ تلویزیونی آن شب پرداختند و شهرت و نفوذی که این تبلیغ به دست آورد، بسیار چشمگیر بود. دو مجله بزرگ حوزه بازاریابی و تلویزیون آن روز، یعنی عصر تبلیغات (Advertising Age) و تی‌وی گاید (TV Guide) چندی بعد با آرای خوانندگان خود، تبلیغ اپل را به‌عنوان بهترین تبلیغ تمام تاریخ معرفی کردند.

«برادر بزرگ» به‌طور مبهم به شرکت آی‌بی‌ام اشاره داشت که در آن زمان معمولا «آبی بزرگ» خوانده می‌شد. سه ماه پیش از آن، یعنی در اکتبر ۱۹۸۳، مجله بیزینس ویک، در تحلیل بازار کامپیوترهای شخصی و رقابت برای تسلط بر آن نوشته بود:

«بازی تمام شده است. شرکت آی‌بی‌ام در سرعتی مدهوش‌کننده، ۲۶ درصد از سهم بازار را در عرض ۲ سال کسب کرده و انتظار می‌رود سهم بازار آن تا سال ۱۹۸۵ به ۵۰ درصد برسد. ۲۵ درصد، سهم جدید بازار، نتیجه ماشین‌های سازگار و هماهنگ آی‌بی‌ام است.»

استیو جابز، رئیس هیات مدیره اپل، ۲۴ ژانویه و در معرفی مکینتاش به بازار، به‌طور مستقیم به آی‌بی‌ام حمله کرد. او پس از آنکه به جزئیات جرائم، بدجنسی‌ها و سوءکارکردهای شرکت بسیار بزرگ از خود اشاره کرد، داستانش را در اوج به اتمام رساند:

«اکنون ۱۹۸۴ است. به نظر می‌رسد که آی‌بی‌ام همه چیز را می‌خواهد و سلاح‌های خود را به سمت آخرین مانع بازار خود، اپل گرفته است. آیا آبی بزرگ بر تمام صنعت کامپیوتر تسلط خواهد یافت؟ بر تمام عصر اطلاعات؟ آیا جورج اورول درست می‌گفت؟»

جابز خیل عظیم روزنامه‌نگاران و تحلیلگران را به وجد آورد و هیاهویی بر سالن طنین افکند. سپس دوباره، تبلیغ تلویزیونی به نمایش درآمد و منجر به آن شد که حاضران، به‌طور ایستاده دست به تشویق بزنند. یک ناهار و مهمانی پرشور برای معرفی یک ماشین ویژه بود. محصولی که در سال ۱۹۸۴ معرفی شد، جرقه شروعش اوایل دهه ۷۰ خورده بود؛ زمانی که تغییر فناوری شروع شد و موجی از ساده‌سازی به راه افتاد که به افزایش سرعت پردازنده‌های کامپیوتری، ارزان‌تر شدن آنها و سادگی عملیاتشان انجامید. در سال ۱۹۷۵، مدل ام‌آی‌تی‌اس آلتیر (MITS Altair) تبدیل به نخستین کامپیوتر شخصی شد که به تولید انبوه رسید. این کامپیوتر بسیار ساده‌تر و همچنین ارزان‌تر از ریزکامپیوترهای دیگری بود که در آن برهه زمانی ظهور می‌کردند. عاشقان کامپیوتر، با ۴۹۵ دلار، حجم انبوهی از قطعات دریافت می‌کردند که باید به مادربورد لحیم می‌شدند؛ حتی کامپیوترهایی که به‌صورت مونتاژ شده و آماده عرضه می‌شدند، بسیار اولیه و ابتدایی بودند. یکی از آن عاشقان کامپیوتر، استیو وازنیاک و دیگری، دوستش، استیو جابز بود. در سال ۱۹۷۵ آنها شروع به کار روی «اپل ۱» کردند که اندکی بهتر از آلتیر بود اما هنوز جذابیت چندانی نداشت.

اپل ۲، محصول مرتب‌تری بود که با فاصله اندکی پس از محصول نخست آمد. اولین کامپیوتر بسته‌بندی شده، در یک بدنه پلاستیکی شیک و ساده معرفی شد که طرحش از غذاساز کوزینارت (Cuisinart) الگوبرداری شده بود. این دستگاه، بلافاصله بعد از خارج کردن از کارتنش قابل استفاده بود. سادگی آن باعث شد تا برای اولین بار، کامپیوتر تبدیل به یک وسیله مصرفی و خانگی شود. دیگر لازم نبود که کسی شیفته و متخصص کامپیوتر باشد تا بتواند آن را راه‌اندازی کرده و استفاده کند. زندگی‌نامه‌نویس جابز، والتر ایساکسون می‌گوید که جابز «به محصولات مدرن ساده و کاملی که برای استفاده انبوه مردم تولید شوند علاقه داشت. او همواره تاکید می‌کرد که محصولات اپل باید ساده و کامل باشند.» این جملات دقیق اوست:

«ما باعث می‌شویم که محصولاتمان درخشان و ناب باشند و درباره فناوری سطح بالایشان هم صادق خواهیم بود. این رویکرد ما است. شیوه اداره شرکت، طراحی محصول، تبلیغات و همه چیز به این اصل ختم می‌شوند: سادگی. واقعا ساده.»

با این حال، تحول واقعی صنعت کامپیوتر با اپل ۲ فرا نرسید. تحول واقعی، کاری بود که مهندسان اپل در مرکز تحقیقات «زیراکس پارک» انجام دادند. جابز و تیمش در انتهای سال ۱۹۷۹ به این مرکز رفت و از آنچه دید به وجد آمد. تا آن روز، کامپیوترها وابسته به کدنویسی و پیام‌های دستوری بودند؛ شیوه‌ای که سطح خاصی از دانش و مهارت را نیاز داشت. با این حال، آنها «دسکتاپ» را اختراع کردند؛ صفحه‌ای که می‌توانست چند سند و پوشه (فولدر) را به‌طور همزمان روی خود جای دهد و هر کدام از آنها با تصاویر و آیکون‌هایی از یکدیگر قابل تشخیص باشند. آنها ماوس را هم اختراع کردند که باعث می‌شد به جای کدهای دستوری، بتوان به سادگی و تنها با یک کلیک به خواسته خود دست پیدا کرد. آن روز، استیو جابز به وجد آمد و به گفته خودش، مسیر آینده کامپیوتر را با چشمانش دید.

۹. تفاوت فورد و اپل: تولید محصولی که دیوانه‌وار عالی باشد
هنری فورد، رویای بزرگی در سر داشت. او می‌خواست: «همه مردم خودرو داشته باشند.» او برای رسیدن به این رویا، اقدامات فراوانی انجام داد که تمام آنها را می‌توان در یک کلمه خلاصه کرد: ساده‌سازی. فورد برای آنکه بتواند خودرو را از شکل یک کالای لوکس درآورد و امکان خریدش را برای همه مردم فراهم سازد، باید ابعاد مختلف کار خود را ساده می‌کرد، قیمت محصولات را به حدود نصف محصولات مشابه رقبا برساند و کیفیت را بالا ببرد.
همه چیز ساده‌تر شد تا تولیدات فورد بتواند به رقم‌های غیرقابل‌باور رسیده و بازار را تصاحب کند. استیو جابز هم در شرکت اپل، روندهای نسبتا مشابهی را در پیش گرفت. او پیشگام ساده‌سازی کامپیوتر بود و از میانه دهه ۹۰ میلادی، روز به روز، امکان کار با کامپیوتر، برای مردم بیشتری فراهم شد. با این حال، قیمت محصولات اپل مانند فورد نبود که تنها کسری از قیمت محصولات مشابه رقبا باشد. این تفاوت در چه بود؟ اپل اولین شرکتی بود که فضای دسکتاپ را ایجاد کرد تا کدنویسی چندان الزامی نداشته باشد. کار بسیار ساده‌ بود و کسی که قصد استفاده از کامپیوتر داشت، نیازی نبود مهارت‌ها و دانش بالایی از کامپیوتر داشته باشد و بتواند کدهای دستوری بنویسد.

در اپل لیسا که در سال ۱۹۸۳ معرفی شد، امکان کشیدن و رها کردن (drag and drop) فایل‌ها در فضاهای مختلف یا داخل پوشه‌ها فراهم شد. در این مدل، امکان اسکرول ملایم و روی هم قرار دادن چند صفحه کاری مختلف هم معرفی شد. در نهایت، می‌توانستید برای اولین بار، دقیقا همان چیزی را که روی صفحه کامپیوتر مشاهده می‌کنید، پرینت بگیرید (WYSIWYG: What You See Is What You Get). یک سال بعد، مدل لیسا ۲ با قیمت ۳۴۹۵ دلار به بازار عرضه شد. قیمتی که حدود یک‌پنجم مدل زیراکس‌استار بود که چند سال پیش عرضه شده بود و علاوه بر آن، بسیار قوی‌تر شده بود. مکینتاش، قدم رو به جلوی دیگری بود. هزینه آن ۲۴۹۵ دلار بود و ویژگی‌های جدید بسیاری داشت که استفاده از آن را هم ساده کرده بود و هم جذاب. از جمله این ویژگی‌ها می‌توان به یک بسته گرافیکی عالی و مجموعه متنوعی از فونت‌ها، اسناد، صفحات گسترده و سایر الگوها اشاره کرد.

واقعیت آن است که مک اولیه، فاصله زیادی با یک محصول کامل داشت. رابط کاربری زیبای آن، حافظه بسیار بیشتری از حافظه قرار داده شده در آن طلب می‌کرد. با این حال، به مرور زمان، بهبودهای لازم انجام شد و جذابیت آن برای گروه‌های خاصی از مشتریان، باعث موفقیت آن در بلندمدت شد. در هر صورت، جابز کسی نبود که برای موفقیت مالی، دست به ساده‌سازی قیمت بزند. یکی از نخستین شرکای او در پروژه مک با نام جف راسکین (همان کسی که نام مک را انتخاب کرد) یک دانشمند جوان و نابغه در حوزه کامپیوتر بود. راسکین می‌خواست کامپیوتری برای همه مردم بسازد؛ کامپیوتری که به همه خانه‌ها راه پیدا کند. این نگاه او، زمانی مطرح شد که حتی یک درصد از مردم هم کامپیوتر نداشتند و به همین دلیل، ایده‌آل‌گرایانه و مسخره به نظر می‌رسید. کامپیوتر مطلوب او، ماشینی با کیبورد، صفحه نمایش و قطعاتی مونتاژ شده در یک جعبه (کیس) بود که ۱۰۰۰ دلار قیمت داشته باشد. اگر جابز از این طرز تفکر حمایت کرده بود، شاید اپل تبدیل به «فورد موتورِ» بازار کامپیوتر شده بود. او می‌توانست چنین طرحی را اجرا کند و یک ساده‌ساز قیمتی باشد. اما ایده‌ای متفاوت داشت. والتر ایساکسون، زندگینامه‌نویس جابز توضیح می‌دهد:

«جابز از نگرش و طرح راسکین به وجد آمد؛ اما نه از آن بخشی که مایل بود برای کاهش قیمت، از اهداف طراحی اولیه چشم‌پوشی کند. جابز روزی در پاییز ۱۹۷۹ به راسکین گفت که روی ساخت محصولی متمرکز شود که به‌طور دیوانه‌واری عالی باشد (Insanely great). او به راسکین گفت که به قیمت فکر نکند و فقط قابلیت‌های کامپیوتر را در نظر بگیرد. اما راسکین جواب طعنه‌آمیزی به او داد.»

جنگ قدرت در شرکت اپل ادامه یافت. جابز پیروز شد و راسکین شرکت را ترک کرد. در سال ۱۹۸۴، قیمت مک ۲۵ درصد بالاتر از کامپیوتر رقیب (آی‌بی‌ام) تعیین شد. محصول تولیدی از نظر همه، بسیار بهتر از محصول مشابه رقیب بود. اما اکثریت خریداران به این موضوع اهمیت چندانی نمی‌دادند و فقط به خاطر قیمت پایین‌تر مجبور به خرید از آی‌بی‌ام بودند.

با این حال، فکر جابز درگیر قیمت یا ایجاد یک بازار انبوه برای ماشین تولیدی‌اش نبود. هدف غالب ساده‌سازی‌های او، «بهتر» کردن کامپیوتر شخصی برای کاربر بود. او دستگاهی ساخت که خودش قصد استفاده از آن را داشت. با این حال، شیوه فعالیت او کاملا غیراقتصادی نبود: ساده‌سازی ماشین‌ها باعث شده بود تا تولید آنها ساده‌تر شده و در نتیجه ارزان‌تر تمام شوند. همین اقدامات باعث کاهش چشمگیر قیمت تمام شده کامپیوترهای تولیدی اپل در طول زمان شد. با این حال، جابز، تنها زمانی هزینه تولید و قیمت فروش را کاهش می‌داد که چنین اقدامی به هدف اصلی او که تولید یک کامپیوتر افسانه‌ای بود، ضربه‌ای نزند. سهولت استفاده، هنر و قابلیت استفاده باعث شد تا استفاده از کامپیوترهای تولیدی او، لذت‌بخش باشد. قیمت هم مهم بود اما بسیار کمتر از کاربرپسند بودن کامپیوترها. از آن زمان، معیار اصلی فروش هیچ دستگاه اپلی، قیمت آن نبود. از این رو، می‌توان استیو جابز را اولین فرد از گروه دوم ساده‌سازها دانست؛ کسانی که ساده‌سازی محصول را هدف خود قرار داده بودند و شیوه کارشان با ساده‌سازی در شرکت‌هایی مانند فورد، آیکیا و مک‌دونالد، تفاوت مهمی داشتند. در بین این گروه از کارآفرینان و فعالان کسب‌وکار، نوآوری‌ها و مزیت‌های رقابتی در خدمت متمایزسازی محصول یا خدمت قرار می‌گیرند و نه کاهش قیمت‌های آنها. به قول استیو جابز، هدف اصلی محصول و خدمتی است که «دیوانه‌وار عالی» باشد. ما می‌توانیم بگوییم که هدف آنها ساخت محصول و خدمتی است که استفاده از آنها لذت‌بخش باشد.

۱۰. ساده‌سازی استراتژی و تحول کسب‌وکار جهان
افرادی که ساده‌سازی استراتژی را در دستور کار خود قرار دادند، باعث تحول کسب‌وکار جهان شدند؛ افرادی مانند بروس هندرسون، بنیان‌گذار شرکت مشاوره بوستون که گفت:

«استراتژی باید مانند یک مشت [یا نشان واضح] بین دو چشم باشد.»

Strategy should be a punch between the eyes.

چنین افرادی نه تنها یک صنعت مشاوره برجسته و سودآور پدید آوردند، بلکه به افراد جوان‌تر فرصتی دادند تا درباره کسب‌وکارهایشان بسیار بیشتر و البته سریع‌تر بیاموزند. به این صورت، میانگین سن مدیران ارشد کاهش یافت. آنها همچنین نظریات کسب‌وکار را نوسازی کردند و آنها را به خوبی براساس اصول اقتصادی و نظریات مالی و بازاریابی بنا کردند. کسب‌وکارها از حالت شهودی درآمدند و ماهیتی آماری‌تر و تحلیلی‌تر به خود گرفتند؛ فرآیندی که البته اکنون در آن زیاده‌روی شده و بیش از حد به داده‌ها و تحلیل‌های آماری تکیه می‌شود. با این حال، در برهه‌ای از زمان، توجه به داده‌ها و آمارها باعث مدیریت کارآتر و اختصاص بهینه منابع شد.

زمانی که من (ریچارد) در حال پایان دوره تحصیلات تکمیلی مدیریت اجرایی خود (MBA) در مدرسه کسب‌وکار وارتون (سال ۱۹۷۵) بودم، مصاحبه‌ای با گروه مشاوره بوستون انجام دادم که در آن زمان یک شرکت مشاوره مدیریت کوچک بود. در آن مصاحبه، از مدیران گروه مشاوره بوستون درباره اقدامات مختلفی که انجام می‌دهند، پرسیدم. فیلیپ هولم، فرد مصاحبه‌شونده جواب داد: «ما یک مدل مدیریتی داریم که ما را برای مشاوره دادن، راهنمایی می‌کند.» او برای من مدل چهار بخشی معروف بوستون را توضیح داد که در آن تقسیم‌بندی کسب‌وکارها براساس وضعیت کنونی و فرصت رشد آنها به چهار حالت شامل گاو شیرده، سگ، علامت سوال و ستاره صورت می‌پذیرد. من از این پاسخ و شیوه مشاوره مدیریتی به وجد آمدم. حتی جوان کم‌سن و سالی مانند من که در ۲۵‌سالگی خود به سر می‌برد، به وضوح شیوه عمل را متوجه شد و مشاهده کرد که به چه سادگی کسب‌وکارهای بزرگ می‌توانند برای اقدامات خود راهنمایی شوند. بنابراین، زمانی که این گروه، یک فرصت شغلی به من پیشنهاد داد، به سرعت آن را پذیرفتم.

به زودی متوجه شدم که میزان تحولی که در مدیریت اتفاق افتاده، تنها به دلیل مدل ارائه شده توسط گروه مشاوره بوستون نیست؛ بلکه مقدمه و تاریخچه این شرکت هم در آن نقش داشته است. پیش از آنکه بروس هندرسون در سال ۱۹۶۳، شرکت خود را بنا کند، بزرگ‌ترین و برجسته‌ترین شرکت مشاوره جهان، شرکت مک‌کینزی بود؛ شرکتی که به دلیل مشاوران کارآزموده و باتجربه خود شهره بود. این مشاوران پا به سن گذاشته، دوران جوانی خود را صرف مدیریت و فعالیت در حوزه‌های مختلف کسب‌وکار کرده بودند و اکنون در قالب شرکت‌ مک‌کینزی، تجربیات خود را به مدیران جوان‌تر انتقال می‌دادند. در حقیقت مک‌کینزی، تجربه می‌فروخت.

در طرف مقابل، شرکت مشاوره بوستون، اطلاعات تقطیرشده و خالص می‌فروخت. مشاورهای این شرکت، معمولا جوانانی بودند که به تازگی مدرک تحصیلات تکمیلی خود در مدیریت اجرایی (MBA) را دریافت کرده بودند و هوش و نبوغشان، موجب حیرت و احترام موکلان می‌شد. تفاوت دیگر، در شیوه ارائه مشاوره به شرکت‌ها بود. در حالی که مک‌کینزی به مشاوران یا گروه‌های کوچک مشاوران متکی بود و آنها را برای ارائه مشاوره به شرکت‌های مختلف می‌فرستاد، شرکت مشاوره بوستون، یک مدل جهان‌شمول طراحی کرد که بر اساس آن می‌شد برای هر شرکت و صنعتی در سراسر جهان، دستورالعمل مدیریتی ارائه داد. پیش از آن، هیچ‌گاه چنین مدلی وجود نداشت؛ مدلی که بسیار ساده بود، براساس واقعیات بنا شده بود و راهکاری عملی برای شرکت‌ها ارائه می‌داد.

شرکت مشاوره بوستون می‌گفت که باید یک رهبر بازار بود و باید هزینه‌ها را کاهش داد تا بتوان سهم بیشتری از بازار کسب کرد و در مرحله بعد، باز هم بتوان از هزینه‌ها کاست تا قیمت پیشنهادی به مشتریان از قیمت تمام رقبا پایین‌تر باشد. بهترین موقعیت در بازار، موقعیت کسب‌وکارهای ستاره بود: آن رهبر بازار که در بازار آینده‌داری فعالیت می‌کند و رشد قابل‌توجهی هم برای آن متصور است. چنین موقعیتی بسیار باارزش است. شرکت مشاوره بوستون ادعا می‌کرد که تقریبا تمام درآمدهایی که در طول چرخه عمر یک محصول توسط یک شرکت کسب می‌شود، نصیب کسب‌وکارهایی می‌شود که ستاره بوده‌اند.

این توصیه که شرکت‌ها را به سمت ستاره شدن هدایت می‌کند تا بتوانند بیشترین نفع را از بازار ببرند، تا حد زیادی شبیه اصل «ساده‌سازی قیمت» است که توسط شرکت‌هایی مانند فورد، آیکیا و مک‌دونالد به کار گرفته شد. ساده‌سازی قیمت (کاهش قیمت محصولات تا حدی که تنها نیمی از قیمت رقبا باشد) باعث می‌شود تا میزان مشتریان و حجم بازار به شدت افزایش یافته و درآمدهای قابل‌توجهی نصیب شرکت اجراکننده این استراتژی شود. مدل شرکت بوستون، مشاوره‌هایی را که قصد داشت به شرکت‌ها ارائه دهد، بسیار ساده کرد و آنها را به شکل چهار بسته مشاوره‌ای کلی ارائه داد. به‌عنوان مثال، تمام شرکت‌های بزرگ یک مشاوره ثابت می‌گیرند که پایبندی به همان مشاوره هم می‌تواند باعث موفقیت آنها شود. شرکت‌هایی که بسیار بزرگ هستند (حداکثر شرکت دوم یا سوم بازار)، باید به سمت ستاره شدن پیش بروند، سهم بازار خود را در هر کجا که می‌توانند افزایش دهند و منافع بیشتری را از طریق قیمت‌های پایین‌تر نصیب مشتریان خود کنند.

من به چشم خودم دیده‌ام که این توصیه ساده چقدر می‌تواند مفید باشد. برخی ریسک‌ها و خطاها در نظریه شرکت مشاوره بوستون وجود دارد اما به‌طور کلی، نظریه موفقی است، شرکت‌ها را از ارتکاب به اشتباهات بزرگ و پرهزینه حفظ می‌کند و آنها را در مسیر درست هدایت می‌کند. سادگی زبان و منطق چنین نظریاتی یک مزیت بزرگ دیگر هم دارد و آن انسجام برنامه‌ها در کل شرکت است. طرح و برنامه‌ای که مدیریت عالی شرکت تدوین می‌کند، به سادگی توسط بخش‌های پایین‌تر هم درک شده و تا واحدهای تولیدی و عملیاتی، همه با قدرت در راستای هدف تعیین شده حرکت می‌کنند.

۱۱. جهان جسورانه اپلیکیشن‌های تاکسی اینترنتی
تام گادوین، این‌گونه به تشریح جهان معاصر می‌پردازد:

«اتفاقی شگرف در حال رخ دادن است. اوبر، بزرگ‌ترین شرکت تاکسیرانی جهان هیچ خودرویی ندارد. فیس‌بوک، محبوب‌ترین رسانه جهان، هیچ محتوایی تولید نمی‌کند. علی‌بابا، ارزشمندترین فروشگاه خرده‌فروشی، هیچ انباری ندارد و در نهایت، ایر‌بی‌ان‌بی، بزرگ‌ترین فعال حوزه هتلداری و اقامتگاه، هیچ املاکی ندارد.»

بسیاری از ساده‌سازی‌هایی که در کسب‌وکارها اتفاق افتاده و منجر به موفقیت‌های اقتصادی قابل توجه شده‌اند، به قدری واضح هستند که فرد را به تعجب وامی‌دارد که چرا چنین ساده‌سازی‌هایی سال‌ها قبل اتفاق نیفتاده‌اند. به‌طور کلی، ساده‌سازی محصولات می‌تواند زندگی را ساده‌تر و دلچسب‌تر کند و موفقیت اقتصادی بزرگی هم برای فرد ساده‌ساز آن به ارمغان بیاورد. شاید ارزش ساده‌سازی و شیوه انجام آن، هنوز کاملا درک نشده باشد. به ویژه آنکه ممکن است در آینده شاهد فرصت‌های جدیدی برای ساده‌سازی باشیم و طی یک شب شاهد ظهور بازار جدیدی باشیم. رونق اینترنت و معرفی فناوری‌های مرتبط با آن، چنین موضوعی را کاملا امکان‌پذیر می‌کند.

اوبر و «ایزی تاکسی (Easy Taxi)»

اگر شما در پاریس یا بسیاری از شهرهای بزرگ دیگر جهان زندگی کرده باشید، احتمالا تجربه کرده‌اید که گرفتن تاکسی (آژانس) تا چه اندازه دشوار است. در پایتخت فرانسه، قوانین سختگیرانه‌ای برای فعالیت تاکسی‌ها وجود داشت و رانندگان مجبور بودند تا صدها هزار یورو صرف دریافت مجوز یا به اصطلاح «مدال» خود کنند. این سختگیری‌ها به معنای آن است که هزینه استفاده از تاکسی‌ها بسیار زیاد است؛ به ویژه آنکه تعداد تاکسی‌ها به‌طور عمد کمتر از میزان تقاضا نگه داشته می‌شود. نتیجه آن می‌شود که در چنین شهرهایی، گاهی پیدا کردن تاکسی در ساعات پایانی شب یا روزهای تعطیل و زمان‌های بارندگی غیرممکن می‌شود. علاوه بر آن، رانندگان اغلب مجبور می‌شوند در طول مسیر برای آدرس پرسیدن متوقف شوند و با توجه به آنکه مدت سفر بر کرایه اثر می‌گذارد، هیچ‌گاه نمی‌دانید که هزینه سفر شما چقدر خواهد شد یا حتی به مقصد خواهید رسید یا خیر.

با این حال، از سال ۲۰۰۹، این سیستم تاکسیرانی قدیمی در پاریس و بسیاری از شهرهای جهان، به سمت لغزش و نابودی رفته است. اکنون در بسیاری از شهرهای بزرگ آمریکا تا لندن و سنگاپور و بنگلور، شهروندان با تاکسی‌های اینترنتی که سردمدار آنها اوبر بود، آشنا هستند. یک اپلیکیشن روی گوشی هوشمند خود نصب می‌کنید، اطلاعات کارت اعتباری خود را وارد کرده و دفعه بعد که نیاز به تاکسی دارید، کافی است تا مبدا و مقصد خود را مشخص کنید. به شما گفته می‌شود که تا چند دقیقه دیگر تاکسی به محل خواهد رسید و ۲ دقیقه پیش از رسیدن او، یک پیام متنی دریافت می‌کنید. این تاکسی، به‌طور معمول تمیزتر و هوشمندتر از تاکسی‌های سنتی است. به دلیل استفاده از جی‌پی اس، راننده همواره می‌داند که به کجا می‌رود، نیازی به پرسیدن آدرس وجود ندارد و زمانتان هم به دلیل گم شدن، هدر نمی‌رود. زمانی که به مقصد می‌رسید، اگر از کارت اعتباری استفاده می‌کنید، هزینه سفر به‌طور خودکار از کارت شما برداشت می‌شود و قبض سفر هم برایتان ایمیل می‌شود. به این صورت نیازی نیست که وجه نقد با خود داشته باشید و حتی می‌توانید در صورت تمایل، هزینه سفر را با دوستتان یا تعدادی از افرادی که با آنها گروه ساخته‌اید، به‌طور مشترک پرداخت کنید. نیازی به پرداخت انعام نیست.

پس از سفر می‌توانید به راننده امتیاز دهید و ممکن است پیش از سفر هم امتیازات پیشین او را بررسی کرده باشید. اگر به یک راننده، تنها ۳ ستاره بدهید، از بخش خدمات مشتریان با شما تماس خواهند گرفت تا ببینند چه مشکلی در سفر شما وجود داشته که امتیاز بالاتری نداده‌اید. در این سفرها، امنیت و آرامش خاطر داریم؛ چرا که تمام راننده‌ها شناخته شده هستند و تمام خودروها هم ردگیری می‌شوند. اوبر، مشوق ادب و نزاکت است و به همین دلیل، هم به شما نام راننده گفته می‌شود و هم راننده نام شما را می‌داند. اوبر (و تاکسی‌های اینترنتی به‌طور کلی) به نفع راننده‌ها هم هست. آنها به مسافران خود امتیاز می‌دهند. وقت و انرژی آنها به‌صورت بسیار بهینه‌تری استفاده می‌شود و بدون آنکه برای یافتن مسافر یا آدرس مقصد در خیابان‌ها سرگردان باشند، در حال انجام سفر هستند. به‌طور کلی، این تاکسی‌ها امکان افزایش درآمد رانندگان را به‌طور قابل توجهی افزایش می‌دهند. کرایه‌های این تاکسی‌ها ممکن است بسته به محل خدمت‌رسانی، ارزان‌تر از تاکسی‌های معمولی باشد؛ اما بزرگ‌ترین مزیت آنها خدمت آنها است، نه قیمت. اوبر و تاکسی‌های اینترنتی، هر سه مزیت ساده‌سازی محصول (و خدمات) برای مشتریان را با خود دارند:

  1. سادگی استفاده: فرآیند سفارش‌دهی تاکسی ساده شده است. نیازی به فریاد زدن یا تماس گرفتن و جست‌وجوی بیش از حد نیست. زمانی که تاکسی فرا رسید، با توجه به آنکه پلاک و نوع خودرو را می‌دانید، سرگردان نخواهید شد. فرآیندهای پرداخت و تعیین کرایه هم ساده‌تر از همیشه است.
  2. فایده و ارزش‌آفرینی: امنیت و اطمینان خاطر به دلیل ردگیری تاکسی‌ها، افزایش کیفیت سفرها از طریق امتیازدهی به رانندگان و مسافران هر سفر، جهانی شدن و قابلیت استفاده از یک اپلیکیشن واحد برای بسیاری از شهرهای بزرگ در گوشه‌وکنار جهان، کاهش زمان، ارائه قبض‌های سفر الکترونیک و انتخاب نوع خدمات از ویژگی‌هایی است که ارزش دریافتی مشتریان را افزایش می‌دهد.
  3. هنر: در نهایت، یکی از مهم‌ترین مزایای ساده‌سازی محصول و خدمات، هنر نهفته در آن است. زمانی که محصول و خدمت ساده شده را به‌عنوان یک مجموعه منسجم درنظر می‌گیرید و آن را با محصولات و خدمات سنتی مقایسه می‌کنید، آن را مانند هنری متمایز می‌بینید که جذابیت‌های خود را نشان می‌دهند. منظور آن است که به‌عنوان مثال، در گذشته، استفاده از تاکسی یک اجبار بود اما امروزه استفاده از تاکسی‌های اینترنتی یک لذت است.
۱۲. ساده‌سازی محصول به شیوه اوبر
ساده‌سازی محصول (و خدمات)، یکی از مهم‌ترین استراتژی‌های موفقیت در بازار و غلبه بر رقبا است. اپل یکی از نخستین شرکت‌هایی بود که به‌صورت حرفه‌ای از این استراتژی بهره برد و با ارائه محصولاتی که ساده‌تر و استفاده از آنها لذت‌بخش بود، حتی با قیمت‌هایی به نسبت بالاتر نسبت به رقبا، توانست جایگاه خود را در بازار تثبیت کند. از نسل جدید شرکت‌هایی که از استراتژی ساده‌سازی محصول (و‌ خدمات) استفاده کرد، می‌توان به شرکت تاکسی اینترنتی اوبر اشاره کرد (شرکتی که موفقیتش باعث تقلید از آن در بازارهای مختلف، از جمله بازار ایران شد). اما اوبر، به جز آنکه از هزینه‌ها و دشواری پیدا کردن یک تاکسی برای مسافرانش کاست، مزایایی مانند سرعت رسیدن به مقصد، افزایش احساس امنیت و به‌طور کلی «لذت استفاده» داشت. شرایط رقابت این شرکت، ویژگی‌های مهم دیگری هم داشت که نگاه دقیق‌تر به آن را ضروری نشان می‌دهد.

یکی از برجسته‌ترین ویژگی‌های اوبر، سرعت رشد آن در روزهای ابتدایی فعالیتش بود. در سپتامبر ۲۰۱۱، یکی از پست‌های وبلاگ این شرکت گزارش داد:

«اوبر عملا هیچ هزینه‌ای برای بازاریابی خرج نکرده است و گسترش آن در جامعه، صرفا به دلیل تبلیغات دهان به دهان (یا همان توصیه اطرافیان) بوده است. به‌عنوان مثال، در پایان میهمانی‌ها، افراد می‌پرسند چه کسی می‌خواهد برای رفتن به خانه، اوبر بگیرد؟ ۹۵ درصد از تمام مسافران ما، از طریق سایر مسافران با اوبر آشنا شده‌اند. آمارها نشان می‌دهد که پس از هر ۷ سفر اوبر، صحبت‌های افراد باعث می‌شود تا یک مسافر جدید به اوبر بپیوندد.»

این تجربه نشان می‌دهد که سرعت انتشار و گسترش سهم بازار شرکت‌هایی که از طریق ساده‌سازی محصول، خود را به بازار تحمیل می‌کنند، در جهان فوق‌‌یکپارچه کنونی بسیار فراتر از انتظارات است.

اما تصاحب سهم بازار از طریق بازاریابی دهان به دهان، تنها بخشی از ماجرا است. سایر آمار حاکی از آن هستند که این شرکت، نه تنها سهم بیشتری از بازار را به دست می‌آورد، بلکه باعث بزرگ‌تر شدن بازار هم می‌شود. براساس آمارهای منتشر شده، درآمدهای کل تاکسی‌های سنتی در سال ۲۰۱۵ و در شهری مانند سانفرانسیسکو، برابر با ۱۴۰ میلیون دلار بوده است. در همین زمان و مکان، درآمدهای ناخالص اوبر، به ۵۰۰ میلیون دلار رسید که بیش از سه برابر رقیب سنتی‌اش است. با این حال، کارشناسان بیان کردند که درآمدهای ناخالص اوبر هر سال سه برابر می‌شود و این وضعیت تا چند سال ادامه خواهد یافت. به این صورت، به راحتی درآمدهای این شرکت به ۱۰ برابر کل بازار سنتی هم می‌رسد. مزایای اوبر مانند کاهش هزینه، امنیت، امکان اشتراک هزینه با دوستان، سرعت و… باعث می‌شود تا استفاده از خدمات آن در حوزه‌های دیگری مانند سفرهای تجاری، سرویس مدارس، اشتراک خودرو، جایگزینی کرایه خودرو با مالکیت آن رواج یابد و این بازارها را هم گسترده‌تر کند.

موفقیت اوبر با این شرایط قطعی به نظر می‌رسد اما سه خطر عمده پیش روی آن وجود داشت که مالکانش را در سال ۲۰۱۴ و ۲۰۱۵ متقاعد کرد تا حجم سرمایه‌گذاری‌های خود را به شدت بالا برده و توان رقابتی‌شان را افزایش دهند. خطر نخست این است که خدمات اوبر به سادگی و ارزانی قابل تقلید است. برای مقایسه، تصور کنید که برای رقابت با شرکت لوازم و اثاثیه خانه آیکیا چه کارهایی باید انجام دهید؛ از طراحی کارخانه‌ها تا طراحی محصولات ساده و انبوه تا خرید تعداد زیادی فروشگاه‌های بسیار بزرگ و راحت در حومه‌ کلان‌شهرها. اما برای تبدیل شدن به رقیب اوبر، چنین هزینه‌ها و اقداماتی ضروری نیستند. دور هم جمع کردن تعدادی برنامه‌نویس برای طراحی یک اپلیکیشن و ایجاد یک سیستم پشتیبانی، سازماندهی کردن چند صد راننده تاکسی و بازاریابی خدمات تاکسیرانی جدید خود، تنها کارهای اساسی است که باید انجام دهید. جای تعجب نیست که شرکت‌های اندکی برای تقلید از آیکیا ترغیب شدند اما صدها شرکت در کشورهای مختلف و با هزینه‌‌ای کمتر از یک میلیون دلار اقدام به رقابت با اوبر کردند. با این شرایط، اوبر برای موفقیت بلندمدت باید نرخ رشدی چشمگیر به دست ‌آورد تا رقبا را از عرصه خارج کند.

به‌عنوان مثال، به یکی از رقبای اوبر به نام «ایزی تاکسی» توجه کنید. این شرکت تا حوالی سال ۲۰۱۶، برای رقابت با اوبر در ۳۰ کشور مختلف، ۷۷ میلیون دلار سرمایه‌گذاری کرد. در این شرایط، اوبر چاره‌ای نداشت که پیش از شکست خوردن در رقابت، بر بازار کشورهای مختلف سلطه یابد. تهدید دیگر برای اوبر، این است که رقبایش علاوه بر جذب مشتریان می‌توانند با ارتقای خدمات خود، خدمات اوبر را کم‌ارزش نشان دهند. فرض کنید در یک شهر، ۶۰۰ دستگاه تاکسی با ۶ شرکت تاکسیرانی اینترنتی وجود داشته باشد. در صورتی که هر کدام از شرکت‌ها ۱۰۰ راننده داشته باشند، زمان‌های سرویس‌دهی هر کدام از آنها تقریبا مشابه خواهد بود و رقابتی نزدیک در آن شهر مشاهده خواهد شد. اما اگر در همین شهر، یکی از شرکت‌ها ۳۰۰ دستگاه خودرو در اختیار داشته باشد، با سرعت بسیار بیشتری نسبت به رقبا می‌تواند به مشتریانش خدمت‌رسانی کند و در بلندمدت، تمام رقبا از دور خارج می‌شوند.

تهدید دیگری که اوبر با آن مواجه بود و به سرعت واکنش نشان داد، محلی بودن خدمات بود. به عبارتی در هر شهر، شرایط منحصربه‌فردی حاکم بود و اوبر برای آنکه بتواند در گستره بین‌المللی رقابت کند، باید همزمان در شهرهای بسیاری حضور خود را تثبیت می‌کرد و رانندگان آن را به ناوگان خود اضافه می‌کرد. چنین اقدامی در ابتدا هزینه‌های زیاد و دشواری‌های مختلفی برای سازماندهی به دنبال داشت اما در ادامه توان رقابت جهانی آن را بالا می‌برد. یکی از مهم‌ترین‌ مزایا، این بود که مشتریان می‌توانستند با داشتن یک اپلیکیشن واحد، در هر شهری که سفر می‌کنند از خدمات اوبر بهره ببرند. با گذشت زمان و به دلیل این ویژگی، شرکت‌هایی که تنها در چند شهر خاص موفق به تسلط بر بازار شده‌اند، در رقابت عقب خواهند افتاد.

۱۳. اسپاتیفای: تجربه سیطره بر دنیای موسیقی
چند سال پیش، احتمالا هنوز هم برای گوش دادن به موسیقی، سی‌دی‌های ضعیف با محفظه‌های ترک‌خورده را جابه‌جا می‌کردید و بر این باور بودید که بسیار مدرن هستید. شاید هم در نهایت، فروشگاه‌های اینترنتی فروش قطعات موسیقی مانند آی‌تیونز یا دستگاه‌های نسل اول آی‌پاد برای شنیدن موسیقی استفاده می‌کردید و از در اختیار داشتن نهایت فناوری روز لذت می‌بردید. شاید هم هرازگاهی شیطنت کرده و به‌صورت رایگان آهنگ‌ها و آلبوم‌های موسیقی را پیدا کرده و دانلود می‌کردید و به این صورت، هیچ درآمدی نصیب هنرمند آن نمی‌شد. اما فارغ از تمام لذتی که از موسیقی می‌بردید و به استفاده از فناوری‌های جدید افتخار می‌کردید، احتمالا حتی به ذهنتان نمی‌رسید که یک روز بتوان به اکثر آهنگ‌های موسیقی جهان دست یافت. اما در حال حاضر، بیش از ۱۰۰ میلیون کاربر ویژه اسپاتیفای (Spotify) می‌توانند چنین ادعایی کنند.

اسپاتیفای در سال‌های گذشته و پس از شروع به کارش به‌عنوان یک بستر آنلاین پخش موسیقی از رشدی باورنکردنی برخوردار بوده است. اما روش کار این شبکه مختص خود آن است. سه‌چهارم از کاربران اسپاتیفای، از خدمات آن به‌صورت رایگان استفاده می‌کنند و البته در خلال موسیقی‌شان، تبلیغاتی آزاردهنده توسط حامیان مالی اسپاتیفای پخش می‌شود. در همین حال، کاربران ویژه از امکانات و خدمات بسیار گسترده‌تری بهره‌مند می‌شوند؛ آن هم با پرداخت ۹۹/ ۹ پوند در ماه که البته در مواردی، تخفیف‌های قابل توجهی برای مشترکان جدید در نظر گرفته می‌شود. در هر صورت، کاربران ویژه اسپاتیفای می‌توانند با پرداخت هزینه اشتراک خود، به هر موسیقی دلخواهی به‌صورت نامحدود و بدون مزاحمت گوش کنند. آنها همچنین می‌توانند بر خلاف گروه اول، آلبوم‌ها و فهرست‌های پخش را روی دستگاه خود ذخیره کرده و آنها را بدون نیاز به اتصال اینترنت هم گوش دهند.

اسپاتیفای هم مانند اوبر (احتمالا نخستین تاکسی‌ اینترنتی جهان) بر ساده‌سازی محصول (و خدمت) برای مشتریان تمرکز کرد و به هدف «لذت‌بخش کردن استفاده از محصولات و خدمات برای مشتریان» دست یافت. اسپاتیفای و اوبر ویژگی‌ها و کارکردهای مشابهی از خود به نمایش گذاشتند. هر چند آمارهای قابل اتکا و معتبر چندانی وجود ندارد، اما دست‌کم با توجه به تجربه عینی خودمان (از خود و اطرافیان)، پس از معرفی اسپاتیفای و ارائه خدماتی که پیش از آن در جهان ارائه نمی‌شد، میزان زمانی که صرف موسیقی می‌کنیم به شدت افزایش یافته است (این میزان برای ما و اطرافیانمان بسیار ملموس بوده است). علاوه بر آن، ممکن است بر آمادگی ما برای پرداخت هزینه موسیقی در کل عمرمان افزوده شده باشد؛ هر چند اسپاتیفای برای اکثر کاربرانش رایگان است. ویژگی دیگر این ابزار آن است که دقیقا مانند اوبر، سر زبان‌ها افتاد و بدون هزینه‌های هنگفت بازاریابی، به‌صورت ویروس در جامعه (آمریکا و جهانی) فراگیر شد. دلیل این گسترش و رونق یکباره، کم‌نظیر و عالی بودن مجموعه خدمات اسپاتیفای (به شکل ایجاد یک تجربه منحصربه‌فرد در کاربران) بود. حتی کاربران اجتماعی‌تر این شبکه، می‌توانستند موسیقی‌های خود را به اشتراک گذاشته و فهرست‌های پخش و هنرمندان مورد علاقه دیگران را دنبال کنند.

با تمام این موارد، از دو منظر، اسپاتیفای تفاوت‌های چشمگیری با اوبر دارد. نخست آنکه، ایجاد و توسعه خدمات اسپاتیفای و راه‌اندازی آن کاری به شدت دشوار بود. این در حالی است که اوبر کار دشواری برای ارائه خدمات خود نداشت و تنها ایده آن، بدیع بود. دومین تفاوت بزرگ تجربه اسپاتیفای و اوبر آن است که اسپاتیفای پس از پشت سر گذاشتن موانع توسعه و راه‌اندازی، کار دشوار دیگری پیش رو نداشت و تقریبا بدون هیچ کوششی جهانی شد. این در حالی است که اوبر مجبور بود در هر شهر و کشوری، رانندگان تاکسی را جذب همکاری با خود کند و در هر کدام از این نقاط نیز بستر خدمت‌رسانی و پشتیبانی را ایجاد کند.

زنجیره ارزشی (شبکه تاکسیرانی سنتی) که اوبر به آن حمله کرد، ضعیف، نامنسجم، دچار ضعف سازماندهی و تا حد زیادی بدون دفاع بود. اما زنجیره ارزشی که اسپاتیفای باید به آن حمله می‌کرد، بسیار متمرکز بود، قوانین (مانند کپی‌رایت) از آن حمایت می‌کرد و شرکت‌های معدود ضبط و پخش موسیقی آن، بسیار قدرتمند شده بودند. به‌عنوان مثال، در کل صنعت موسیقی آمریکا تنها چهار شرکت بزرگ مشغول فعالیت بود. با توجه به ماهیت خدمت اسپاتیفای (ارائه حجم بسیار زیاد موسیقی به‌صورت آنلاین و بدون وقفه) و همچنین رقبای سرسختی که داشت، پیروزی کار ساده‌ای نبود و نیاز به سرمایه‌گذاری‌های بسیار سنگین اولیه داشت. از طرفی، با توجه به آنکه رقبای اسپاتیفای (برخلاف رقبای اوبر) نمی‌توانستند به سادگی و تنها با سرمایه‌گذاری یک میلیون دلار و ارائه یک اپلیکیشن دست به تقلید از آن بزنند، مراحل بعدی توسعه این شرکت بسیار متفاوت طی شد. اگر نگاهی به محیط رقابتی اسپاتیفای بیندازید، رقبای بسیاری را می‌بینید اما تعداد ناچیزی از آنها هستند که در این مسیر جدی بوده (شرکت موسیقی اپل یکی از استثناهای مهم است) یا توانایی جذب منابع مالی مورد نیاز را داشته باشند.

این دشواری تقلید، مزیتی مهم برای اسپاتیفای به شمار می‌آید و رقبای آن نمی‌توانند به سادگی به آن نزدیک شوند. به‌عنوان مثال، هم‌اکنون در این شبکه می‌توان بیش از ۲۰ میلیون قطعه موسیقی رسمی و مجوزدار مشاهده کرد؛ رقمی که بسیار فراتر از نزدیک‌ترین رقیب آنها است. در شبکه‌های آنلاین پخش موسیقی، تنها مساله کشف قطعات موسیقی جدید مطرح نیست. به‌عنوان مثال، «پاندورا» در این زمینه بسیار خوب عمل کرده است و کاربران می‌توانند هر روز موسیقی‌های جدید بیشتری کشف کنند. اما مساله امکان گوش دادن به هر موسیقی و هر خواننده دلخواهی مطرح است و آرشیو غنی اسپاتیفای آن را از سایر رقبایش پیش انداخته است؛ حتی با آنکه تنها در ۵۰ کشور جهان خدمات آن ارائه می‌شود (رقیب فرانسوی آن، یعنی شرکت دیزر در ۱۸۰ کشور به ارائه خدمات می‌پردازد اما تعداد مشترکان آن یک‌دهم اسپاتیفای است).

۱۴. Airbnb: جذب اینترنتی میهمانان هتل‌ها
ساده‌سازی محصولات و خدمات، همواره یکی از راه‌های موفقیت در بازار کنونی است که مشتریان آن خواهان ساده‌تر کردن زندگی و لذت بردن از محصول و خدمت خریداری کرده خود هستند. ظهور و گسترش اینترنت یکی از پدیده‌هایی بود که تغییرات شگرفی در شیوه اداره کسب‌وکارها به‌وجود آورد و فرصت‌های ساده‌سازی محصولات و خدمات را برای همه فعالان بازار پدید آورد. پیش از آن، ساده‌سازی با دشواری‌های بیشتری انجام می‌شد و برخی از شرکت‌های بازار مانند اپل باید سال‌ها روی محصول خود سرمایه‌گذاری کنند تا استفاده از آن را برای مشتریانشان لذت‌بخش کنند.
مشهورترین مثال ساده‌سازی محصولات و خدمات در عصر جدید، فرصت ارائه خدمات تاکسیرانی به شکل اینترنتی بود. اما صنعت هتلداری هم در اواخر دهه ۲۰۰۰ به همان اندازه آماده بهره‌گیری از فرصت‌های جدید عصر اینترنت و تحول ناشی از آن بود. در بسیاری از شهرهای جهان، هتل‌های واقع در مراکز پرجمعیت بیش از حد گرانقیمت بودند (و البته هنوز هستند) و جای خالی «حال و هوای» مکان اقامت به خودی خود در آنها به چشم می‌خورد. در این میان، کسب‌وکارهایی مانند ایربی‌ان‌بی (Airbnb) ظهور کردند. ایربی‌ان‌بی به صاحب‌خانه‌ها فرصتی می‌داد تا کاناپه‌ها و اتاق‌های مازاد و حتی کل خانه‌شان را برای اقامت کوتاه‌مدت به مسافران پیشنهاد دهند. با این اقدام و خارج شدن انحصار اقامت از دست هتل‌ها، ایربی‌ان‌بی تبدیل به شبکه‌ای از بیش از ۲۵ هزار میزبان فعال شد که در ۱۹۰ کشور به مسافران خدمات ارائه می‌کردند. از سال ۲۰۰۸ که بستر اینترنتی این شرکت راه‌اندازی شد، تا سال ۲۰۱۵، تعداد مسافران استفاده کرده از آن به بیش از ۲۰ میلیون نفر رسید که در مجموع ۳۰ میلیون شب اقامت به ثبت رساندند. این روند پس از آن سرعت بیشتری هم گرفت.

زیبایی این خدمت جدید، در «تجربه» نهفته شده برای میهمانان و میزبان‌های آنها بود. اکنون میزبان‌ها می‌توانستند به سادگی، تجربه اداره کردن یک «هتل»، هر چند متوسط را با میهمانانی از سراسر جهان تجربه کنند. در همین حال، حق انتخاب مسافران هم به شدت افزایش یافت و آنها می‌توانستند با توجه به شرایط و خواسته‌های خود، موارد مختلفی را تجربه کنند. آنها می‌توانستند یک اتاق اضافه در آپارتمانی مشترک با میزبان درخواست کنند یا به دنبال یک خانه در حاشیه شهر یا ویلایی در کنار دریا بگردند. این شیوه هتلداری و اقامت، به وضوح بومی‌تر بود و تجربه‌ای فراتر از اقامت در هتل‌ها به مسافران ارائه می‌کرد که فاقد ویژگی‌های بومی و محلی بودند. از این رو، شعاری که ایربی‌ان‌بی برای خود انتخاب کرد (به هر کجا تعلق داشته باشید)، بسیار متناسب بود. کسب این تجربه، ساده هم بود. شما برای یک شهر جست‌وجو می‌کنید، تعداد میهمانان و شب‌های اقامت خود را مشخص می‌کنید و درخواست خود را برای یک اتاق در خانه‌ای مشترک (با میزبان) یا یک خانه کامل (بدون میزبان) ثبت می‌کنید. سپس می‌توانید محل اقامت، زبان میزبان یا وسایل پذیرایی مدنظر خود را مشخص کنید.

در نهایت، در بین گزینه‌هایی که با درخواست‌های شما انطباق دارد، می‌گردید و نظرات میهمان‌های قبلی را می‌خوانید. بسیاری از میهمان‌ها، تصمیم‌گیری درباره محل اقامت خود را به‌طور کامل براساس نظرات و نقدها انجام می‌دهند. زمانی که شما به مقصد می‌رسید، با میزبان مواجه می‌شوید، کلیدها را دریافت می‌کنید و توصیه‌های او را در مورد محل اقامت و شیوه رفتار مناسب در آن منطقه می‌شنوید. پس از پایان اقامت، تشویق می‌شوید که در مورد میزبان و محل اقامت نظر داده و هزینه اقامت خود را به حساب او واریز کنید. ایربی‌ان‌بی، صاحب‌خانه‌ها را قادر می‌سازد تا درآمدی اضافه از همان دارایی‌های کنونی خود کسب کنند. این شرکت، برای صاحب‌خانه‌ها هم خدمات کاملی ارائه می‌دهد تا بتوانند به خوبی اقامتگاه خود را به میهمانان معرفی کرده و ابعاد مختلف مالی (از رزرو تا شرح اقامتگاه و تضمین پرداخت و بیمه میهمانان) آن هم تضمین شود.

اما مانند اوبر که پیشگام اینترنتی کردن تاکسیرانی در جهان شد، ایربی‌ان‌بی هم با فشارهای مختلف سایر شرکت‌های فعال در این صنعت مواجه شد. جنبه‌های قانونی درآمدهای روزافزون ایربی‌ان‌بی مانند هشداری برای قانون‌گذاران و فعالان صنعت هتلداری در شهرهایی مانند نیویورک شد و به دنبال آن گروه‌ها و کمپین‌های مخالف بسیاری شکل گرفتند. در پاسخ به این مخالفت‌ها، شرکت تحول‌آفرین شروع به همکاری با نهادهای قانونی شهر کرد تا اطمینان ایجاد کند که تمام فعالیت‌هایش کاملا قانونی هستند. رقبای جدیدی نیز ظهور کردند که البته هیچ‌کدام از آنها به وجهه و جایگاه ایربی‌ان‌بی نرسیدند. این شرکت، در سال ۲۰۱۵ سرمایه‌گذاری‌های خود را به میزان ۸۰۰ میلیون دلار افزایش داده و ارزش بازار آن از مرز ۲۰ میلیارد دلار گذشت. اکنون گزینه‌های اقامتی که ارائه می‌شود، نسبت به هر هتل زنجیره‌ای جهان تنوع بیشتری یافته است.

ایربی‌ان‌بی، همچنین مانند اوبر، مزایای واضح مختلفی نسبت به رقبای سنتی‌اش دارد: هم برای میزبان‌ها و هم برای میهمان‌ها، پیدا کردن و فهرست کردن اقامتگاه‌ها بسیار ساده است؛ به سادگی می‌توان اقامتگاه‌ها را براساس دسترسی و خالی بودن اتاق‌هایشان فیلتر کرد؛ فرآیند پرداخت، ساده و مطمئن است؛ یک بستر جهانی است و شما می‌توانید در ۱۹۰ کشور مختلف به بررسی و رزرو اقامتگاه‌ها بپردازید؛ میزبان‌ها می‌توانند با یک کلیک، یک عکاس حرفه‌ای را طلب کرده و اقامتگاه خود را به بهترین شکل به تصویر بکشند؛ کارت شناسایی میهمان به سادگی قابل تایید است؛ هر دو دسته میهمان‌ها و میزبان‌ها دسترسی و حق نوشتن نظرات و نقدهای خود را دارند.

۱۵. ساده‌سازی قیمت یا ساده‌سازی محصول؟
من طی ۴۰ سال مطالعات بازار و کسب‌وکارهای فعال در آن، متوجه شدم که همواره در پیش گرفتن استراتژی ساده‌سازی به موفقیت و کسب نتایج درخشان می‌انجامد. اما دو استراتژی ساده‌سازی وجود دارد که هر کسب‌وکاری با توجه به شرایط خود، محصول و بازار می‌تواند تصمیم بگیرد یکی از آنها را دنبال کند.

این دو استراتژی تفاوت بسیاری با هم دارند (از نظر کارهایی که باید انجام دهید، اهدافی که دارید و پاداش‌هایی که موفقیت برای شما به همراه دارد). با مقایسه و تقابل این استراتژی‌ها، می‌توانید به این بیندیشید که شرکت شما کدام استراتژی را می‌تواند پیش از سایر رقبا اجرا کند. اما این دو استراتژی شباهت‌هایی هم با هم دارند. در قلب هر دوی آنها، استفاده از بده‌‌بستان‌ها، نهادینه کردن آن در یک سیستم کسب‌وکار منحصر به فرد برای پیشی گرفتن از رقبا و ارائه محصولی وجود دارد که بازار هدف تمایل داشته باشد آن را در حجمی انبوه خریداری کند. همان‌طور که در شماره‌های پیشین توضیح داده شد، دو «موضع طبیعی» برای تغییر و دگرگون کردن بازار وجود دارد:

  1. ساده‌سازی قیمت: ایجاد یک بازار انبوه از طریق ساده‌سازی یک محصول یا خدمت تا حدی که به شدت ارزان‌تر از محصولات و خدمات مشابه رقبا شود. این استراتژی توسط شرکت‌هایی مانند فورد و مک‌دونالد استفاده شد. نتیجه استفاده از استراتژی ساده‌سازی قیمت، تولید محصولات و خدماتی هستند که ساخت و ارائه آنها ساده‌تر می‌شود. از این رو، ساده‌سازی قیمت بیش از همه به خود تولیدکننده توجه دارد. تولیدکننده با حاشیه سود اندکی فعالیت خواهد کرد اما از رشد چشمگیر بازار و درآمدهای خود نفع خواهد برد. به عبارت دیگر، با آنکه سود حاصل از فروش هر محصول یا خدمت، کاهش یافته و به میزانی حداقلی می‌رسد، تعداد فروش به حدی بالا می‌رود که سود کل را چند برابر می‌کند.
  2. ساده‌سازی محصول (یا خدمت): ایجاد یک بازار ممتاز و سودآور (Premium market). ساده‌سازی محصول و خدمت به دنبال آن است که تا حدی محصول یا خدمت را ساده کند که کارکرد آن به شدت بهتر شده و استفاده از آن برای مشتریان لذت‌بخش شود. این استراتژی مورد استفاده شرکت‌هایی مانند اپل و اوبر بوده است. ساده‌سازی محصول و خدمت باعث می‌شود تا استفاده از آن ساده‌تر شده و به‌طور معمول فایده استفاده یا میل به آن (به دلیل ویژگی‌های زیبایی‌شناسی) افزایش ‌یابد. به دلیل این ویژگی‌ها، ساده‌سازی محصول یا خدمت، متمرکز بر استفاده‌کننده از آن است نه تولیدکننده. تولیدکننده از حاشیه سود بالا و رشد همزمان درآمد و سود کل بهره‌مند می‌شود. بخش ممتاز و سودآور بازار (که در ساده‌سازی محصول هدف‌گذاری می‌شود)، به‌طور معمول بخش کوچک‌تری از کل بازار است که ساده‌سازی قیمت به آن توجه دارد. با این حال در برخی موارد، ساده‌سازی محصول و خدمت می‌تواند بازار انبوه جدیدی ایجاد کند؛ مانند اتفاقی که پس از معرفی گوشی‌های هوشمند اتفاق افتاد.

ساده‌سازی قیمت یا ساده‌سازی محصول؟

هر کدام از استراتژی‌های ساده‌سازی که در پیش گرفته شوند، بازار شرکت اجراکننده آن به شدت بزرگ می‌شود. اما در حالت عادی، بازار انبوه (هدف‌گذاری شده در ساده‌سازی قیمت) چند برابر بزرگ‌تر از بازار ممتاز خواهد بود. در طرف دیگر، حاشیه سود بازار ممتاز (که در ساده‌سازی محصول و خدمت هدف‌گذاری می‌شود) چندبرابر حاشیه سود بازار انبوه است. با توجه به این ویژگی، هر چند در ساده‌سازی محصول و خدمت بر بازار محدودتری تمرکز می‌شود، به‌طور معمول سود خالص کل و بازگشت سرمایه‌ می‌تواند به همان اندازه، بالا برود. تنها استثنا، زمانی است که ساده‌سازی محصول یا خدمت به قدری موفق باشد که منجر به ثروت و موفقیتی ناگهانی شود. این اتفاق در شرایطی می‌افتد که ساده‌سازی محصول یا خدمت بتواند بازار انبوه جدیدی ایجاد کند؛ همان اتفاقی که برای برخی از محصولات اپل افتاد و به یکباره محصولاتی که برای بازار ممتاز تولید شده بودند، بازار انبوه جدیدی ایجاد کردند و علاوه بر حاشیه سود بالا، میزان فروش هم روندی صعودی در پیش گرفت. در هر صورت، چنین اتفاقی به ندرت رخ می‌دهد و استراتژی‌های ساده‌سازی محصول و خدمت تنها به حاشیه سود بالا از میزان محدودی فروش می‌انجامد.

اگر شما هر کدام از این استراتژی‌ها را به‌عنوان نخستین شرکت بازار (و پیش از سایر رقبا) در پیش بگیرید، موفقیت‌تان تضمین خواهد شد. با این حال، همواره باید به این توجه کرد که آیا سایر رقبا می‌توانند به سادگی از شما تقلید کرده و مشتریان شما را به دست آورند یا خیر؟ اگر تقلید کار آسانی باشد و رقبا هم بتوانند محصولات و خدماتی مشابه با قیمتی مشابه ارائه دهند، کار دشواری خواهید داشت و باید با توجه به شرایط، تمهیدات دیگری بیندیشید که شما را در موقعیت برتری نسبت به رقبا قرار دهد.

با این حال و حتی اگر تقلید برای رقبا چندان ساده نباشد و نیاز به زمان و انرژی زیادی داشته باشد (مانند اتفاقی که برای رقبای فورد یا اپل افتاد)، باز هم شروع چنین موفقیتی به معنای پایان کار نیست. در هر کدام از دو استراتژی بیان شده، زمانی که افزایش سود کل شروع شد، اقدامات شروع شده باید ادامه یابند. به‌عنوان مثال، شرکت فورد پس از آنکه توانست خودروهایی ارزان‌تر از رقبا عرضه کرده و ضمن افزایش سهم خود از بازار به سود کل بالاتری برسد، بر بهبود مستمر متمرکز شد و هر سال خودروهایی ارزان‌تر تولید کرد. در صورت اتخاذ این استراتژی، همواره باید قیمت‌های محصولات شما نصف یا کمتر از نصف قیمت محصولات رقبا باشد. بهبود مستمر در مثال اپل هم به شکل دیگری دیده می‌شود. این شرکت که توانسته بود دستگاه‌هایی ساده‌تر از رقبا تولید کرده و لذت استفاده از آنها را به مشتریان هدیه دهد، به ساده کردن بیش از پیش محصولات ادامه داد تا همواره محصولاتی ساده‌تر و جذاب‌تر نسبت به رقبا و همچنین محصولات پیشین خود داشته باشد.

۱۶. پنج آموزه ساده‌سازی
در شماره‌های قبل به تفصیل درباره هر کدام از استراتژی‌های ساده‌سازی (ساده‌سازی قیمت و ساده‌سازی محصول) توضیح داده شد. از بزرگ‌ترین شرکت‌های استفاده‌کننده از ساده‌سازی قیمت، شرکت فورد در یک قرن پیش بود و از برجسته‌ترین مثال‌های ساده‌سازی محصول (یا خدمت) هم می‌توان به اپل اشاره کرد که دستگاه‌های آن سادگی، زیبایی و لذت استفاده را به مصرف‌کنندگان تقدیم می‌کنند. اما این استراتژی‌ها آموزه‌هایی دارند که تفاوت‌های آنها را بهتر نمایش داده و پیروی از آنها حداکثر منافع را نصیب استفاده‌کنندگان می‌کنند.

سه آموزه ساده‌سازی قیمت از این قرار است:

  1. از ساده‌سازی استفاده کنید تا چیزی را به شدت ارزان‌تر تولید و عرضه کنید. این موضوع همواره باید هدف شماره ۱ (در ساده‌سازی قیمت) باشد.
  2. در مسیر ارزان کردن محصول، از ساده‌سازی برای حذف هر چیزی که آن را «کارکردهای گران‌قیمت» می‌نامیم، بهره ببرید. این کارکردهای گران‌قیمت، هر چیزی هستند که مشتری می‌تواند بدون آنها هم از محصول و خدمات خود استفاده اصلی را ببرد و وجودشان تنها باعث افزایش هزینه‌های هر دو طرف می‌شود. صفحات نمایش موبایل‌های امروزی که کیفیت بیش از حد آنها، حتی با چشم انسان قابل تشخیص نیست، مثالی از این نوع است. هنری فورد هم در این مسیر، تنوع مدل خودروهای تولیدی، امکانات جانبی آنها و در نهایت تنوع رنگشان را حذف کرد. برادران مک‌دونالد با حذف پیشخدمت‌های رستوران و کاهش غذاهای موجود در منوی غذایی خود توانستند از این هزینه‌ها بکاهند.
    اینگوار کمپراد (موسس شرکت آیکیا) تنها یک سبک از اسباب و اثاثیه ارائه داد و تنوع آنها در دسته‌بندی‌های محصول را کاهش داد. او در نهایت هم بخش زیادی از هزینه‌های حمل‌ونقل را با طراحی محصولاتی که قابلیت مونتاژ در خانه داشتند، کاست.
  3. کارکردها و قابلیت‌هایی را که برایتان هزینه‌ای ندارد یا هزینه‌شان اندک است، اضافه کنید. قابلیت‌های ارزان را با قابلیت‌های گران عوض کنید. هنری فورد، خودرویی به بازار ارائه داد که سبک‌تر و قوی‌تر بود و رانندگی و نگهداری از آن هم ساده‌تر بود. اما چنین کاری از طریق تحمل هزینه‌های اضافی صورت نگرفت. او با طراحی ساده، مواد اولیه سبک و یک سیستم تولید خودکار (یا اتوماتیک) به این نتایج رسید. دیک و مک مک‌دونالد، همبرگرها و سیب‌زمینی سرخ‌کرده‌هایی عرضه می‌کردند که کیفیتی بالاتر از محصولات رقبای منطقه داشت، اما به دلیل آنکه تعداد بسیار زیادی از آنها را می‌فروختند (تولید خودکار) قادر بودند که با نصف قیمت محصولات رقبا، کار کنند. آیکیا مبلمان و اثاثیه‌ای می‌فروشد که نه تنها گران‌قیمت نیستند، بلکه به خوبی طراحی شده‌اند و حتی در صحنه‌های تئاتر، رستوران‌های غیرلوکس و گاهی مراکز تفریحی کودکان مورد استفاده قرار می‌گیرند. این ویژگی به نوبه خود، بخشی از هزینه‌های تولید را هم جبران می‌کند و مانند یک بازاریابی رایگان است.

برای تصمیم‌گیری درباره اینکه کدام قابلیت‌های محصول را حذف کنید و چه قابلیت‌هایی به آن اضافه کنید، نیاز است، به خیال‌پردازی پرداخته و خود را جای مشتریان بازار انبوه قرار دهید. به هر کدام از این سه دسته، به‌طور جداگانه فکر کنید:

  1. سهولت استفاده. این موضوع در بازار محصول یا خدمت شما چه معنایی می‌تواند داشته باشد؟
  2. سودمندی و فایده عملی بیشتر محصول یا خدمت شما. چگونه می‌توانید محصولی مفیدتر ارائه کنید؟
  3. هنر بیشتر؛ هر چیزی که باعث می‌شود یک محصول یا خدمت، جذاب باشد و با این حال نمی‌توان آن را در قالب سودمندی محض یا سهولت استفاده تعریف کرد.

آیا ویژگی خاصی هست که جای آن در محصولات یا خدمات کنونی شما خالی باشد؟ اما ساده‌سازی قیمت برای تمام کسب‌وکارها مناسب نیست. گاهی شرکت‌ها به ساده‌سازی محصول علاقه‌مند هستند و ترجیح می‌دهند، سود خود را به جای افزایش حداکثری میزان فروش، از طریق افزایش حاشیه سود (سود ناشی از فروش هر واحد محصول یا خدمت) به دست آورند.

دو آموزه ساده‌سازی محصول یا خدمت از این قرار است:

  1. هدف اول در ساده‌سازی محصول یا خدمت، ایجاد حس «لذت استفاده» در مشتریان است. کارکردها و قابلیت‌هایی به محصول یا خدمت اضافه می‌شود که بر سهولت استفاده آن می‌افزاید و سپس سودمندی یا هنر بیشتری به آن افزوده می‌شود. برای ارائه این سهولت استفاده، ممکن است خودتان مجبور به ورود به پیچیدگی‌های بسیاری شوید. مکینتاش، نمونه بارز این مساله است. ویژگی عالی مکینتاش که در سال ۱۹۸۴ به بازار عرضه شد، آن بود که امکان دسترسی مشتریان عادی را به یک کامپیوتر مدرن فراهم ساخت. پیش از آن، برای انجام هر کار ساده‌ای، کاربر باید کدنویسی می‌کرد و به همین دلیل هر کسی نمی‌توانست از کامپیوتر استفاده کند.
    امکاناتی مانند دسترسی به یک فایل با تنها یک کلیک، پرینت گرفتن مطالب به همان شکلی که روی مانیتور دیده می‌شدند و پایین رفتن آرام صفحه نمایش، امکاناتی انقلابی بودند که سهولت استفاده، کارکرد و هنر بیشتری به مشتریان عرضه می‌کرد. اما این سادگی و سهولت فقط برای مشتریان بود و اپل خود را درگیر پیچیدگی‌های فراوانی (در تولید) کرده بود. مهندسان اپل، با سال‌ها تلاش و کوشش طاقت‌فرسا توانستند آن امکانات را ارائه دهند و رقیب اصلی آنها، یعنی مایکروسافت ۲ یا ۳ سال دیگر کار کرد تا بتواند یک نسخه نسبتا قابل قبول از ویندوز عرضه کند. برای رسیدن به این سطح از سهولت استفاده، نیاز به تصورات و خیال‌پردازی‌هایی مثال‌زدنی است. چه چیزی می‌تواند زندگی مشتریان را بسیار ساده‌تر و لذت‌بخش‌تر کند؟ طی کردن این مسیر و ارائه محصولاتی که زندگی مشتریان را ساده‌تر و لذت‌بخش‌تر می‌کند، به معنای دستیابی به بازاری از مشتریان است که حاضرند بسیار بیشتر از هزینه‌های تمام‌شده شما، محصولات یا خدمات شما را خریداری کنند.
  2. هدف دوم، استفاده از ساده‌سازی برای تولید ‌کم‌هزینه‌تر محصولات است؛ یا دست‌کم باید قابلیت‌های اضافی تولیدشده بسیار باارزش‌تر از هزینه‌های اضافی آنها باشد.
۱۷. تعیین تهاترها؛ هنر کسب‌وکار هوشمند
زمانی که بحث توسعه محصولات و خدمات جدید می‌شود، طراحان همواره باید تهاتر کنند؛ به این معنا که مجبورند از بین دو ویژگی مثبت، یکی را انتخاب کنند، چرا که محصول (یا خدمت) نمی‌تواند هر دو ویژگی را داشته باشد. به‌عنوان مثال، طراحان خودرو مجبورند بین قدرت و بهره‌وری سوخت (یا برعکس آن) تهاتر کنند. نمی‌توان خودرویی تولید کرد که هم شتاب و قدرت بالایی داشته باشد و هم بهره‌وری سوخت آن بالا باشد. مثال رایج دیگر برای تهاتر، خدمات بالا در مقابل قیمت پایین است؛ به‌عنوان مثال، یک تاکسی در مقابل اتوبوس. هنر کسب‌وکار، در تعیین حد این تهاترها است. باید با تصمیمی مناسب، ویژگی مورد نظر یک مشتری را به قدری بالا برد (با کاهش ویژگی مثبت مقابل آن) که دقیقا همان محصول یا خدمتی شود که مشتری می‌خواهد و نتواند مشابه آن را در جای دیگری پیدا کند. اما همچنین باید تهاترها را به شکلی انجام داد که علاوه بر مشتری، برای شرکت هم بیشترین نفع را داشته باشد.

برای شرکت‌هایی که قصد استفاده از استراتژی «ساده‌سازی قیمت» دارند، تصمیم‌گیری در مورد تهاتر چندان دشوار نیست. هدف اول آنها همواره رسیدن به قیمت‌هایی بسیار پایین است (تا نفع مشتری حداکثر شود). این کار از طریق فدا کردن ویژگی‌هایی انجام می‌شود که اهمیت کمتری دارند. به چانه‌زنی‌های متداول بین فروشنده‌ها و مشتریان توجه کنید.

  • زمانی که سوپرمارکت‌های بزرگ و فروشگاه‌های زنجیره‌ای ظهور کردند، عملا صحبتشان با مشتریان هدف اینگونه بود: «اگر حاضر هستی که خودت با یک چرخ‌دستی، زحمت برداشتن محصولات مورد نیازت از سطح فروشگاه را بکشی، می‌توانم قیمت‌هایی بسیار پایین‌تر از سوپرمارکت‌های محلی به تو پیشنهاد دهم.»
  • به‌طور مشابه، تصور کنید که برادران مک‌دونالد به شما چه می‌گفتند: «اگر حاضر هستی که محدودیت تنوع منوی ما را بپذیری، می‌توانیم قیمت همبرگرهای تو را به نصف کاهش دهیم.»
  • اینگورا کمپراد (موسس شرکت آیکیا) به شما می‌گفت: «اگر حاضر هستید برای خرید اثاثیه منزل به فروشگاه‌های بزرگ ما در حاشیه شهر آمده، اندکی قدم زده، اثاثیه خود را انتخاب کرده، آن را به صندوق بیاورید و زحمت سرهم‌کردن آن را هم خودتان در خانه بکشید، قیمت‌هایی به شما پیشنهاد می‌دهم که باور نکنید.»

با این حال، گاهی حتی می‌توان دو ویژگی مثبت را در کنار هم به مشتری ارائه کرد. به‌عنوان مثال، اکنون فروشگاه‌های زنجیره‌ای آلدی در آمریکا، علاوه بر قیمت‌های پایین یا حراج‌های موردی، فضای پارکینگ خوبی هم دارند و حتی برای جویندگان کار محیط مناسبی هستند. کسب‌وکارهای زیرک، در هنگام ساده‌سازی قیمت، معمولا به جای مزایای گران‌قیمتی که از محصولات (یا خدمات) خود می‌کاهند، مزایای ارزان و کم‌هزینه‌ای اضافه می‌کنند. در آیکیا، طراحی خوب محصولات، محیط بازی برای کودکان و حذف زمان انتظار برای ارسال، نصیب شما می‌شود. در مک‌دونالد، علاوه بر قیمت‌های عالی، برگرها و سیب‌زمینی‌های باکیفیت، خدمات سریع و بهینه، فضای بازی کودکان و محیطی تمیز برای شما فراهم می‌شود. شرکت فروش اینترنتی آمازون، قیمت‌هایی غیرقابل رقابت ارائه می‌دهد و علاوه بر آن امکان خرید با یک کلیک، طیف گسترده نظرات در مورد محصول و تحویل بسیار سریع برای مشتری وجود دارد.

با این حال، همیشه این موضوع صادق نیست و برای طراحی محصول (یا خدمت) اغلب باید بین دو ویژگی مثبت تهاتر کرد. این تصمیم‌گیری برای شرکت‌هایی که از استراتژی «ساده‌سازی محصول» استفاده می‌کنند، اندکی دشوارتر است؛ چرا که برخلاف شرایط در ساده‌سازی قیمت، هدف نهایی همواره یکی نیست. در هر صورت، طرف حساب آنها معمولا مشتریان مرفه‌تر هستند و باید آنها را قانع کنند که با پرداخت «اندکی» قیمت بالاتر، محصولی «بسیار» بهتر دریافت کنند. برای رسیدن به این مرحله، شرکت تولیدی باید پیچیدگی‌های بسیاری را پشت سر بگذارد تا بتواند سادگی و کیفیت را به مشتری عرضه کند. به‌عنوان مثال، به سرعت و ماهیت ساده کامپیوترهای مکینتاش در مقابل نسل نخست کامپیوترهای آی‌بی‌ام توجه کنید؛ یا سهولت و آرامش خاطر استفاده از تاکسی‌های اینترنتی و البته کاربرد گسترده و مناسب استفاده از مدل‌های کسب‌وکار بسیار ساده‌ای (مانند استراتژی‌های کسب‌وکار گروه بوستون) که مدیران عامل را قادر می‌کند به سرعت در مورد کسب‌وکار خود تصمیم مناسب بگیرند. اگر شما بسیار خوش‌شانس یا بسیار خلاق باشید، دیگر نیازی نیست که بین دو ویژگی مثبت تصمیم‌گیری کنید. در این صورت، می‌توان یک ویژگی منفی را با یک ویژگی مثبت عوض کرد و وارد یک حلقه مثبت شد که با هر بهبود، نتایج درخشان‌تری به دست می‌آید.

در ابتدای جنگ جهانی دوم، مشخص بود که با اوج‌گیری نبردها، جهان دچار قحطی فولاد و سایر فلزهای مورد استفاده در صنایع جنگی خواهد شد. اما بریتانیا ذخایر فراوانی از چوب و متخصصان تولید اسباب و اثاثیه داشت. با توجه به این شرایط، جفری‌دی‌هاویلند، یک بمب‌افکن بسیار ساده طراحی کرد که تقریبا تمام قطعات آن از چوب ساخته می‌شد و تنها با دو سرنشین پرواز می‌کرد. مواد خام استفاده شده در این هواپیمای جنگنده بسیار سبک‌تر از مواد خام جنگنده‌های رقبای آن بود و با موتورهای کوچک‌تر و ساده‌تر آن تناسب داشت. ساخت آن هم کم‌هزینه‌تر بود. دی‌هاویلند، علاوه بر استفاده از چوب، تجهیزات زرهی و مسلسل‌های دفاعی را حذف کرد تا جنگنده موسوم به «موسکیتو» (یا پشه) بتواند با سرعت ۴۰۰ مایل (تقریبا ۶۵۰ کیلومتر) بر ساعت و بسیار سریع‌تر از جنگنده‌های آلمان پرواز کند. تعداد سرنشینان و هزینه‌های عملیاتی آن نصف شد و تقریبا تلفاتی نداشت. باورکردنی نبود که یک جنگنده بدون زره و تجهیزات دفاعی بتواند تا این حد موفق شود.

راز موفقیت نابغه بریتانیایی آن بود که توانسته بود تهاتر بین تجهیزات دفاعی (ویژگی مثبت) و کاهش حداکثر سرعت (ویژگی منفی) را از بین ببرد. پیش از آن، هر چقدر که یک جنگنده از تجهیزات دفاعی و زرهی بیشتری برخوردار می‌شد، سرعت کمتری پیدا می‌کرد و این بن‌بست تصمیم‌گیری برای تمام طراحان نظامی وجود داشت. اما موسکیتو معادلات را به هم ریخت. با توجه به آنکه هیچ‌کدام از جنگنده‌های دشمن نمی‌توانستند به آن برسند، نیازی به تجهیزات زرهی نداشت و همین موضوع باعث می‌شد سبک‌تر شود و بتواند به سرعت بیشتری دست پیدا کند. اکنون هیچ تهاتری نیاز نبود. سرعت آن به تنهایی یک زره دفاعی قدرتمند بود و هر دو ویژگی مثبت با هم پیش می‌رفتند.

۱۸. رمز موفقیت انقلاب انتشارات پنگوئن
در سال ۱۹۳۵، ناشری به نام الن لین در ایستگاه اگزتر انگلیس منتظر قطار بود. او سفری طولانی به لندن در پیش داشت اما در ایستگاه نمی‌توانست کتاب ارزان‌قیمتی پیدا کند تا در این مسیر آن را بخواند. همین وضعیت باعث شد تا به فکر بیفتد تا قیمت کتاب‌ها را کاهش داده و به اصطلاح از استراتژی ساده‌سازی قیمت پیروی کند. لین کتابی با کیفیت جلدهای نفیس و قیمتی مانند کتاب‌های جلدکاغذی می‌خواست. در آن زمان، کتاب‌های جلد کاغذی ارزش چندانی نداشتند، معمولا مربوط به عناوین قدیمی و احیانا نویسنده‌های فوت شده بودند و تنها برای کاهش هزینه‌ها انتشار می‌یافتند.

در طرف دیگر، جلدهای مقوایی و نفیس به‌قدری گرانقیمت بودند که خریدشان از توان طبقه کارگر و کارمند خارج بود. لین به این فکر افتاد که اگر بتواند قیمت را به شش پنس برساند (تقریبا برابر با ۵/ ۱ پوند امروز؛ رقمی که حتی با آن نمی‌توان به سادگی نسخه‌های الکترونیکی کتاب پیدا کرد)، می‌تواند بازار انبوهی از مردم عادی پیدا کند که به جای امانت گرفتن کتاب از کتابخانه، آن را بخرند. مشکل اصلی آنجا بود که خرید حق امتیاز کتاب‌های برجسته معاصر، گران تمام می‌شد. عوض کردن جلد نفیس با جلد کاغذی اندکی از هزینه‌ها می‌کاست اما به هیچ وجه به ۹۰ درصد مدنظر نمی‌رسید. قدم بعدی لین، متقاعد کردن همه افراد (نویسندگان، ناشران، فروشندگان و شرکت خودش یعنی پنگوئن) برای آن بود که حاشیه سود کمتری دریافت کنند. مخالفت و سرکشی اولیه نویسندگان در کلام جورج‌اورول انعکاس یافت: «من به‌عنوان یک خواننده کتاب، انتشارات پنگوئن را تحسین می‌کنم اما به‌عنوان یک نویسنده، آنها را تکفیر می‌کنم.» لین سپس هزینه‌های خود را از طریق جابه‌جا کردن محل شرکتش کاهش داد. او شرکت را از منطقه مرکزی و گرانقیمت لندن به زمین بزرگی در هارموندزورث انتقال داد. مکان جدید، تنها ۲۲۰۰ پوند برای او هزینه داشت؛ ۲ هزار پوند برای زمین و ۲۰۰ پوند برای کلم‌هایی که در آن کاشته بودند. اما هنوز هم کافی نبود.

لین به یک رویکرد جدید برای کاهش هزینه‌ها نیاز داشت و در نهایت هم آن را پیدا کرد؛ رویکردی که نه به فکر خودش و نه به فکر دیگران رسیده بود. ایده بزرگ او، فروش کتاب‌ها در فروشگاه‌های غیرمرسوم آن زمان بود. نظر خودش به ویژه روی کیوسک‌های فراوانی بود که در انگلستان وجود داشتند. یکی از همان کیوسک‌ها در ایستگاه راه‌آهن اگزترکه نتوانسته بود کتاب ارزان‌قیمتی به او پیشنهاد دهد. علاوه بر آن، سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌های عمومی هم گزینه خوبی بودند. اولین اتفاق سرنوشت‌ساز زمانی افتاد که وول‌ورث، بزرگ‌ترین فروشگاه عمومی زنجیره‌ای کشور قبول کرد تا یک محموله ۱۰۰ هزار جلدی از کتاب‌های پنگوئن را خریداری کند. بلافاصله، کتاب‌های لین، بیش از کتاب‌های هر ناشر دیگری در اختیار عموم قرار گرفت. با این شرایط، او می‌توانست در هر نوبت چاپ، تعداد بسیار بیشتری کتاب چاپ کند و هزینه هر واحد آن را کاهش دهد. در آن زمان، چاپ نخست کتاب‌های محبوب با جلد نفیس، در تیراژ ۵ هزار جلد صورت می‌گرفت اما پنگوئن می‌توانست ۲۰ هزار جلد چاپ کند. این به معنای آن بود که با کاهش شدید هزینه‌های چاپ و تولید، اکنون می‌شد هر کتاب را به قیمت یک سکه شش پنسی به فروش رساند.

الن لین، یک سیستم کسب‌وکار کاملا جدید برای انتشارات خود اختراع کرد: یک بازار انبوه مبتنی بر توزیع گسترده‌تر از هر تجربه رقبا. مزیت بزرگ برای مشتریان آن بود که می‌توانستند کتاب‌ها را تقریبا با یک‌دهم قیمت نسبت به جلد‌های نفیس سایر ناشران خریداری کنند و در عین حال، کیفیت کتاب بالا بود. نویسندگانی که شرکت پنگوئن با آنها قرارداد می‌بست، همه از نویسندگان تراز اول بودند. تمام ۱۰ کتاب پرفروش لین به دست رمان‌نویس‌های موفق (آن هم در اوج دوران شهرتشان) نوشته شده بودند. از بین آنها می‌توان به آگاتا کریستی، ارنست همینگوی، آندره موروآ، کامپتون مک‌کینزی، بورلی نیکولز و ماری وب اشاره کرد. طراحی جلد کتاب‌ها، یک‌شکل بودند: عنوان کتاب در نوار سفید رنگ نوشته شده، در قابی با دو رنگ مختلف قرار می‌گرفت (نارنجی برای رمان‌ها و سبز برای کتاب‌های جنایی) و لوگوی معروف پنگوئن هم زیر آن طراحی می‌شد. این طراحی جلد، تبدیل به یک سنت برای پنگوئن شد و هم‌اکنون هم شکل به روز شده‌ای از آن استفاده می‌شود. اما لین، بر‌خلاف کتاب‌های جلدکاغذی رایج بازار، از کاغذهای مناسبی برای جلد کتاب استفاده می‌کرد و شیرازه‌بندی آنها هم به شکلی انجام می‌شد که سال‌ها دوام بیاورد. شبکه گسترده توزیع پنگوئن هم امکان خرید کتاب‌ها را، هر زمان که تب آنها فراگیر می‌شد، توسط خوانندگان بالقوه آنها فراهم می‌ساخت.

با تمام این موارد، شاید رمز موفقیت انقلاب پنگوئن، اجتناب هوشمندانه از یک بده‌بستان بود. به‌طور سنتی، نویسندگان یا باید کتاب‌های باکیفیت و جلد نفیس تولید می‌کردند، یا کتاب‌های ارزان‌قیمت و کم‌کیفیت. اما لین توانست این تضاد سنتی را از بین برده و مجبور به انتخاب یکی از این دو نشود. او کیفیت را در قالب «محتوای» کتاب‌ها بازتعریف کرد، نه جنس جلد آنها. او این موضوع را تشخیص داد که به گفته امروزی‌ها، کتاب‌ها نرم‌افزار هستند نه سخت‌افزار. سیستم ساده کار او (مبتنی بر فهرست محدودی از کتاب‌ها و نویسندگان، یک شبکه جدید توزیع و تیراژ قابل توجه در هر چاپ) باعث شد تا بتواند کتاب‌های باکیفیتی با قیمت‌هایی به شدت پایین تولید کند. فرار لین از انتخاب بین قیمت و کیفیت، باعث شد تا تقاضای کتاب به شدت افزایش یابد. جورج‌ اورول پیش از آن و در مخالفت‌هایش پیش‌بینی کرده بود که استراتژی پنگوئن باعث شود تا مبلغی که هر فرد برای کتاب خرج می‌کند، کاهش یابد؛ چرا که هر فرد ۲ یا ۳ جلد کتاب می‌خرد و تمایلی به خرید ۱۰ جلد کتاب نخواهد داشت. آنچه اورول پیش‌بینی نکرده بود، اعطای توان خرید کتاب به تمام اقشار جامعه بود.

آیا می توانید در بازار خود راهی برای افزایش منافع مصرف کننده و به طور همزمان افزایش منافع تأمین کننده خود پیدا کنید؟
آیا می توانید در بازار خود راهی برای افزایش منافع مصرف کننده و به طور همزمان افزایش منافع تأمین کننده خود پیدا کنید؟

منبع: نویسنده: ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود – سایت اصلی کتاب – مترجم: مهدی نیکوئی – دنیای اقتصاد – شروع از اینجا

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *