بخش سوم: نجات دایناسورها
رهبران بزرگ بازارهای مختلف از مزایای بسیاری برخوردارند. آنها فروش بالایی دارند و به واسطه این فروش، سود بالایی هم کسب می‌کنند و از طرفی به‌دلیل دارا بودن از منابع مالی قابل توجه، نسبت به رقبای خود یک گام جلوترند و بنابراین فرصت فعالیت‌ها و اقدامات رقابتی آنها بسیار زیاد است. با این حال، تضمینی برای موفقیت مادام‌العمر آنها وجود ندارد. رهبران بازار بسیاری بوده‌اند که با ورود یک کسب‌وکار تازه‌وارد به بازار یا تغییر استراتژی رقبای قدیمی عمرشان به پایان رسیده است. این رقبای نوظهور به‌طور معمول از یکی از استراتژی‌های ساده‌سازی قیمت یا ساده‌سازی محصول استفاده می‌کنند. بنابراین شرکت‌های رهبر بازار باید با بررسی مستمر شواهد بازار، از ظهور این ساده‌سازها آگاه شوند و پیش از آنکه دیر شود، استراتژی متناسبی در پیش گیرند. در این بخش ابتدا با علایم و هشدارهای خطر رقبای نوظهور آشنا میشیم و بعد به بررسی پنج تله ای که مانع از حرکت رهبران بازار به سمت ساده‌سازی می‌شوند (تله بالاسری، تله همنوع‌خواری، تله مشتری، تله پیچیدگی و تله مهارت‌ها) می پردازیم. و در ادامه دستورالعملی برای تثبیت جایگاه رهبران بازار در مقابل رقبای نوظهور ارائه می شود.
فهرست مطالب
در این بخش می‌خوانیم …
رهبران بازار بسیاری بوده‌اند که با ورود یک کسب‌وکار تازه‌وارد به بازار یا تغییر استراتژی رقبای قدیمی عمرشان به پایان رسیده است. این رقبای نوظهور به‌طور معمول از یکی از استراتژی‌های ساده‌سازی قیمت یا ساده‌سازی محصول استفاده می‌کنند. در شماره پیشین درباره ساده‌سازی قیمت بحث شد و این شماره به ساده‌سازی محصول اختصاص دارد. شاید شرکت اپل، بارزترین مثال ساده‌سازی محصول در دهه‌های گذشته باشد. زمانی که شرکت اپل فعالیت خود را شروع کرد، بازار کامپیوترهای خانگی آمریکا و جهان در اختیار آی‌بی‌ام بود؛ شرکتی که رهبر بازار به حساب می‌آمد، فروش و سود بسیار بالایی داشت و با بهبود مستمر محصولات خود، مشتریان را راضی نگه می‌داشت. با این حال، کاربران و خریداران کامپیوتر آن روز، نیازمند سطح بالایی از اطلاعات و مهارت‌هایی مانند کدنویسی بودند. در این میان استیوجابز رویای بزرگی داشت و به‌دنبال محصولی بود که ساده باشد، استفاده از آن لذت‌بخش باشد و هر فردی با دانشی ابتدایی از کامپیوتر بتواند از آن استفاده کند. نتیجه این رویا، ظهور کامپیوترهای اپل با نام‌مک بود؛ کامپیوترهایی بسیار ساده که بسیاری از ویژگی‌های کامپیوترهای امروزی ابتدا در آن دیده شدند. نتیجه، رشد تصاعدی میزان فروش کامپیوترهای اپل (با وجود قیمت بالاتر) و سقوط روزانه سهم بازار آی‌بی‌ام بود. تا جایی که این شرکت در نهایت ورشکست شد.
استراتژی ساده‌سازهای محصول در بازارها و زمان‌های دیگر هم به همین شکل بوده است. آنها با فناوری‌ها و نگرش‌های منحصربه‌فرد خود، محصول و خدمات برتری تولید می‌کنند که ساده‌تر، کاربردی‌تر و در اغلب موارد زیباتر هستند. سبکی و سرعت از دیگر ویژگی‌هایی است که این محصولات دارند. طبیعی است که قیمت آنها اندکی بالاتر از محصولات رقبا باشد اما منافعی که نصیب مشتری می‌کنند، بیش از این تفاوت قیمت است و آنها را ترغیب به خرید می‌کند. با این حال، به‌طور معمول، مشتریان این محصولات را مشتریان ویژه‌ای تشکیل می‌دهند که حساسیت چندانی نسبت به قیمت ندارند و سهولت استفاده و کاربردی بودن آن برایشان مهم است. خدمت‌رسانی به این مشتریان و بازار ویژه (با آنکه از نظر تعداد، کوچک‌تر از بازار انبوه هستند) حاشیه سود بالاتری برای شرکت ساده‌ساز محصول دارد و موفقیت آن را تضمین می‌کند. ممکن است در موارد معدودی هم مانند شرکت اپل، محصول ساده و کاربردی تولید شده مورد اقبال بازار انبوه هم قرار بگیرد و منافع آن شرکت به‌طور سرسام‌آوری افزایش یابد.
شرکت‌های رهبر بازار می‌توانند با بررسی مستمر شواهد بازار، از ظهور این ساده‌سازهای محصول آگاه شوند و پیش از آنکه دیر شود، استراتژی متناسبی در پیش گیرند. در صورتی که با پشتوانه نگرش و فناوری بتوان محصول بهتری تولید کرد، استراتژی ساده‌سازی محصول مناسب خواهد بود. در صورتی هم که بتوان با کاهش شدید هزینه تولید پیش رفت، ارائه محصولات ارزان‌تر (۵۰ درصد ارزان‌تر از رقبا) تضمین‌کننده حفظ بازار است. در هر صورت نشانه‌ها و علائم هشدار را نمی‌توان نادیده گرفت.
علائم هشدار مبنی بر ظهور یک ساده‌ساز محصول به شرح زیر است:
- محصول یا خدمتی راهی بازار شود که طراحی آن متفاوت باشد؛ محصولی که به‌طور اساسی ساده‌تر باشد، از روش یا فناوری جدیدی استفاده کرده باشد یا براساس مواردی که تصور می‌شود برای مشتری اهمیت دارد، طراحی شده باشد.
- استفاده از محصول جدید، لذت‌بخش باشد.
- قیمت محصول جدیدی که به بازار عرضه شده، بالاتر از قیمت محصول یا محصولات مشابه شما باشد و با این حال، مشتریان شما را جذب خود کند.
- شرکت رقیب به شکل متفاوتی فعالیت کند.
- شرکت یا شرکت‌های ارائه‌دهنده این محصول یا خدمت، به تازگی وارد بازار شده باشند.
- دست‌کم یکی از این شرکت‌های تازه‌وارد به سرعت در حال رشد باشند.
- شرکت شما یا نمی‌تواند محصول جدید را بسازد یا تصمیم می‌گیرد که این کار را نکند.
اگر شما یک رهبر بازار هستید و با این علائم و هشدارها مواجه شدید، خطر بزرگی در انتظار شما است. شاید شرکت رقیب نتواند موفق شود و ایده‌های خود را عملی کند اما این امکان هم وجود دارد که موفقیتی بزرگ به دست آورد و بازار شما را محدود سازد و حتی منجر به ورشکستگی‌تان شود. نکته مهم‌تر آنکه با تمام مزایایی که در ابتدای این مطلب درباره توانمندی‌های رهبران بازار نام برده شد (مانند سلطه بر بازار، حجم بالای فروش و برخورداری از منابع مالی)، ریشه‌دار بودن آنها و کاهش قدرت مانورشان نقطه ضعفی اساسی است. اگر شرکتی استراتژی ساده‌سازی قیمت را در پیش نگرفته باشد و محصولاتش ارزان‌تر از رقبا نباشد، نیاز به چابکی دارد تا بتواند نسبت به تغییرات بازار و محیط واکنش سریعی نشان دهد. این موضوع در برخی از صنایع مانند کامپیوتر، موبایل، الکترونیک، پزشکی، داروسازی و خودروسازی اهمیت بیشتری دارد. فقط در برخی از صنایع دارای فناوری ساده و بالغ مانند صنایع غذایی و صنعت شوینده‌ها است که بزرگ بودن شرکت و تولید با بهره‌وری بالا اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. در هر صورت، احتیاط بر آن است که یک برنامه‌ریزی پیشین برای مواجهه با تازه‌واردهای ساده‌ساز قیمت و ساده‌ساز محصول وجود داشته باشد.
واقعیت آن است که نمی‌دانیم. در صنایعی مانند صنعت کامپیوتر و موبایل یا خودروسازی شاهد شکست رهبران بازار بوده‌ایم و در صنایعی مانند هتلداری یا دست‌کم هتلداری لوکس هیچ‌گاه شرکتی نتوانسته رهبران بازار را تهدید کند. از طرف دیگر، پیروزی این رهبران در مقابل رقبای تازه‌وارد چندان مهم و ارزشمند به نظر نمی‌رسد و اطلاعاتی درباره ظهور ساده‌سازها و شکست آنها در چنین صنایعی در دست نیست. در هر صورت، به طور کلی رهبران بازار هم می‌توانند در خطر ورود ساده‌سازها باشند و باید به هشدارهای فعالیت آنها توجه کنند.
در این شماره، هشدار فعالیت ساده‌سازهای قیمتی را شرح می‌دهیم:
- یک محصول بسیار ارزان‌تر ظهور کند. مهم نیست که عملکرد محصول جدید، پایین‌تر از محصول شما باشد. اگر این محصول برای بازار «به اندازه کافی خوب» باشد، خطری جدی است. محصولی که با ۲۵ تا ۵۰ درصد قیمت پایین‌تر ظهور می‌کند، باید زنگ‌های خطر را برای رهبر بازار به صدا درآورد. تنها انتظاری که می‌توان از چنین محصولی داشت، این است که در ادامه کیفیت آن بالاتر رفته و با افزایش حجم تولید و بازنگری بر شیوه کسب‌وکارش، قیمتش از این نیز که هست پایین‌تر خواهد آمد. همچنین مهم نیست که این محصول مورد اقبال مشتریان شما قرار نگیرد و تنها نظر نوع جدیدی از مشتریان را به خود جلب کند. زمانی که این محصول بهبود یابد و قیمتش از این هم پایین‌تر برود، ممکن است نظر مشتریان شما هم تغییر کند.
- شرکتی که محصول جدید را ساخته است، به تازگی تاسیس شده باشد. این وضعیت به معنای آن است که میزان اثرشان بر بازار را نمی‌توان تعیین کرد و تصمیماتشان هم به دلیل ساختارها و فرآیندهای عریض و طویل (که پس از سال‌ها فعالیت شکل می‌گیرند)، محدود نمی‌شود.
- تازه‌واردهای بازار، به شکل متفاوتی بازی کنند. محصول جدید تازه‌واردها ممکن است کوچک‌تر، سبک‌تر، سریع‌تر یا هر ۳ مورد باشد. ممکن است از فناوری جدیدی در آن استفاده شده باشد. ممکن است مبنای کار آن، پذیرش بخشی از کارهای انجام شده به شیوه سنتی توسط مشتریان باشد. سیستم کسب‌وکار آنها ممکن است متفاوت باشد. شاید به صورت تخصصی کار کنند و تنها یک یا چند محصول محدود بسازند؛ به این صورت، طیف محصولات آنها بسیار محدودتر از شرکت‌های ریشه‌دار بازار باشد.
- شرکت‌های ساده‌ساز، به سرعت رشد می‌کنند. حتی اگر سهم بازار آن در حال حاضر بسیار کم باشد، رشد تصاعدی آن به زودی شروع خواهد شد. بسیاری از رهبران بازار، به دلیل این سهم بازار اندک، آنها را نادیده یا دست‌کم می‌گیرند. بر آمارهای بازار تکیه نکنید و پتانسیل‌های رشد این رقیب خود را به طور مستقیم بررسی کنید.
- شرکت جدید، حاشیه سود کمتری نسبت به شما داشته باشد. در چنین حالتی شاید به نظر برسد که سیستم کسب‌وکار آن سودآور نیست یا تنها اندکی سود به دست می‌آورد. این وضعیت از آن جهت خطرناک است که می‌تواند شما را از تقلید و ساختن محصول جدید، منصرف کند.
- محصول جدید این پتانسیل را دارد تا هزینه تمام شده‌ای بسیار کمتر از محصول مشابه شما داشته باشد. اگر قرار باشد شرکت جدید به حجم تولید شما برسد، آیا می‌تواند محصولش را ۵۰ درصد پایین‌تر از محصول شما تولید کند؟
- شرکت شما می‌تواند محصول جدید را تولید کند، اما تصمیم می‌گیرد که این کار را نکند. اگر شما بخواهید یک محصول جدید تولید کنید، راهش را پیدا خواهید کرد. اما اگر تصمیم بگیرید که آن را تولید نکنید، تغییر نظر شما دشوار خواهد بود؛ حتی زمانی که محصول به سوددهی و توجیه اقتصادی برسد.
اگر شما یک رهبر بازار هستید و با این هشدارهای خطر مواجه شوید، باید بدانید که به زودی وضعیت رقابت بازار تغییر خواهد کرد. شرکت نوظهور می‌تواند به سرعت روی ظرفیت تولید و سیستم کسب‌وکار خود تمرکز کرده و با افزایش حجم تولیدی خود، سهم زیادی از بازار را به دست آورد. کیفیت محصول یا خدمت آن به طور مداوم بهبود یافته و با کاهش همزمان قیمت آن، روز به روز بر تعداد مشتریانش افزوده می‌شود. در این حالت، باید برای آینده تصمیم بگیرید.
پنج تله وجود دارد که مانع از حرکت شرکت‌ها به سمت ساده‌سازی می‌شود: تله بالاسری، تله همنوع‌خواری، تله مشتری، تله پیچیدگی و تله مهارت‌ها. در این شماره به تله بالاسری می‌پردازیم. هزینه‌های ثابت و اولیه تولید یک محصول را به‌طور معمول، هزینه‌های بالاسری می‌نامند؛ هزینه‌هایی که ثابت بوده و حتی اگر هیچ محصولی هم تولید نشود، باید آنها را پرداخت. هزینه‌هایی مانند اجاره، پژوهش‌ها، آبونمان قبوض و حقوق کارکنان از این دست هزینه‌ها است. مشکل آنجا است که هزینه‌های بالاسری و البته مواردی مانند حاشیه سود، سقفی خیالی برای شرکت‌ها می‌سازند که آنها را از جست‌وجوی حوزه‌های دیگر بازمی‌دارد. به عبارت دیگر، آنها چنان به شرایط موجود عادت می‌کنند که هر گزینه‌ای را با آن سنجیده و به راحتی حاضر به تغییر نمی‌شوند. زمانی که من (ریچارد) شرکت مشاوره خود را با همکاری دیگران و با نام لک (LEK) در سال ۱۹۸۳ بنیان‌گذاری کردم، وارد یک پروژه سرمایه‌گذاری مشترک با یک شرکت مشاوره بسیار بزرگ‌تر و ریشه‌دارتر به نام شرکت مشاوره پی‌ای (PA Consulting) شدیم. پی‌ای فعالیت‌های خود را بر مشاوره مدیریتی، منابع انسانی، تلکام و فناوری متمرکز کرده بود.
این شرکت بارها تلاش کرده بود که وارد حوزه ما (مشاوره استراتژی) هم بشود؛ حوزه‌ای که برخی از شرکت‌های بزرگ مشاوره مانند گروه مشاوره بوستون، بین (Bain) و مک‌کینزی هم در آن فعالیت می‌کردند. با این حال، تمام تلاش‌های پی‌ام برای ورود و حرکت در این حوزه به شکست انجامیده بود. دلیل این مساله، آن نبود که موکلان پی‌ای حاضر نبودند از آنها استراتژی بخرند. بلکه، پی‌ای هیچ‌گاه تمایل نداشت تا پول کافی برای استخدام یک متخصص استراتژی تراز اول پرداخت کند. پرداخت چند صد هزار پوند به یک نفر در هر سال، برای این شرکت مانند یک تابو بود. هیچ‌کس در آن روزهای این شرکت، حقوقی شش رقمی دریافت نمی‌کرد. در این شرایط، پیتر لاوسون (مدیرعامل شرکت پی‌ای) ایده‌ای فوق‌العاده به ذهنش رسید و تصمیم به همکاری مشترک با شرکت مشاوره ما (لک) گرفت. آنها به ما اطلاعات می‌دادند و ما استراتژی‌های فراوانی می‌فروختیم. برای پی‌ای هیچ مشکل سازمانی وجود نداشت. آنها مجبور نبودند هیچ کدام از هزینه‌های سربار لک را بپردازند و با این حال بخشی از سود را دریافت می‌کردند. کسب یک میلیون پوند سود به ازای هر شریک در یک شرکت مجزا برای آنها عالی بود.
گاهی به‌نظر می‌رسد که سازمان‌ها تمایل درستی برای حرکت به بازارهای بزرگ‌تر با محصولات و مشتریانی دارند که حاشیه سود بالاتری برای آنها به ارمغان می‌آورد. با این حال، تعهدات هزینه‌های سربار بسیار بالاتر از عرف آن سازمان است و این مساله برایشان به اندازه حرکت به سمت حاشیه سود کمتر، دشوار است. شرکت پی‌ای تمایلی نداشت که پیش از شکل‌گیری تقاضا، مشاوران خبره پرهزینه‌ای به تیم خود اضافه کند؛ حتی با آنکه حاشیه سود در کسب‌وکار استراتژی بسیار بالاتر از حاشیه سود حوزه‌های فعالیت کنونی آن بود. این بی‌تمایلی در افزایش هزینه‌های بالاسری دلیل آن است که چرا پیش از این پی‌ای در حوزه مشاوره استراتژی پیشرفتی نداشت.
آن روی سکه بی‌رغبتی شرکت‌ها برای پذیرش کسب‌وکارهایی با حاشیه سود پایین‌تر است. کلایتون کریستنسن، داستان شرکت میکروپولیس را برای ما نقل می‌کند. این شرکت توسط استوارت مابون برای ساخت درایو دیسک‌های ۸ اینچی صنعت کامپیوتر ایجاد شد. شرکت او به سرعت تبدیل به رهبر آن بازار شد. زمانی که درایوهای ۲۵/ ۵ اینچی وارد بازار شدند، مابون متوجه شد این دیسک‌های جدید و ارزان‌تر، تهدیدی جدی برای کسب‌وکار او هستند. بنابراین بهترین مهندسانش را به پروژه‌ای برای ساخت این دیسک‌های جدید گماشت. با این حال، به‌دلیل آنکه دیسک‌های ۲۵/ ۵ اینچی حاشیه سود پایین‌تری داشتند، مدیران او دائما تلاش می‌کردند نیروهای شرکت را به کار روی دیسک‌های ۸ اینچی قدیمی برگردانند؛ جایی که میکروپولیس بیشترین سود خود را کسب می‌کرد. مابون با آنکه رئیس شرکت بود، باید به‌طور دائم با مقاومت بهترین کارکنان خود برای تمرکز روی دیسک‌های جدید مقابله می‌کرد. آن‌طور که او می‌گوید، طاقت‌فرساترین بخش زندگی او، «همان ۱۸ ماهی است که باید ۱۰۰ درصد زمان و انرژی خود را صرف تقابل با کارکنان» می‌کرد.
با این حال، میکروپولیس هیچ‌گاه در دیسک‌های ۲۵/ ۵ اینچی رهبر بازار نشد و زمانی به تولید این دیسک‌ها رسید که بازار به سمت تولید دیسک‌های کوچک‌تر رفته بود. آخرین مثال از تله بالاسری، شکست شرکت دک (DEC) در به دست آوردن جایگاهی در کامپیوترهای خانگی است. شرکت دک از سال ۱۹۶۵ که این شرکت نخستین کامپیوتر کوچک (minicomputer) خود را معرفی کرد تا دهه ۱۹۸۰، یکی از موفق‌ترین و شناخته‌شده‌ترین داستان‌های موفقیت در بازار آمریکا بود. این شرکت، قدرت مطلق کامپیوترهای کوچک بود و بسیار جلوتر از آی‌بی‌ام حرکت می‌کرد. اما زمانی که بازار کامپیوترهای خانگی در دهه ۱۹۷۰ شروع به جوانه زدن کرد، دک با آنکه ۱۱ بار تصمیم به ورود به بازار جدید گرفت، حرکتی از خود نشان نداد. این شرکت در نهایت در سال ۱۹۸۳ شروع به ساخت کامپیوترهای خانگی کرد؛ ۲سال بعد از آی‌بی‌ام و ۷ سال بعد از اپل. هیچ‌کدام از محصولات آن موفق نشدند. چرا؟ بدون شک، دک از مهارت‌های فنی و طراحی لازم برخوردار بود. اما این شرکت به بازاری عادت کرده بود که تمام ویژگی‌های اقتصادی آن تفاوت داشت. کامپیوترهای کوچک نیازمند پژوهش‌هایی عمیق و مستمر بودند و در عوض حاشیه سود خالص ۵۰ درصدی را نصیب شرکت می‌ساختند. در طرف مقابل، حاشیه سود خالص کامپیوترهای خانگی به ندرت به ۳۰ درصد می‌رسید؛ هر چند این نسل جدید از کامپیوترها نیازی به سرمایه‌گذاری‌ها و پژوهش‌های دائمی کامپیوترهای کوچک نداشتند. البته مشتریان هم تمایل به پرداخت هزینه برای چنین پژوهش‌های گران‌قیمتی نداشتند. به‌نظر می‌رسد شرکت‌ها قوانینی کلی درباره هزینه‌ها و حاشیه سود قابل‌قبول می‌سازند و به آن معتاد می‌شوند.
آنها علاوه بر آن دسته از مزیت‌های اینترنت که این شرکت‌ها از آنها بهره بردند، پایگاه قابل توجهی از مشتریان هم داشتند و می‌توانستند با اتکا به این پشتوانه به چانه‌زنی با تامین‌کنندگان و ایجاد هم‌افزایی‌های بیشتر اقدام کنند. با این حال، آنها به دلیل هراس از تله همنوع‌خواری، در ابتدا تمایل به ورود به اینترنت نداشتند. آنها فقط زمانی متوجه اشتباهشان شدند که اندکی دیر شده بود. انتشارات بارنز‌اندنوبل (Barnes & Noble) پیش از ظهور آمازون بزرگ‌ترین کتاب‌فروش جهان به شمار می‌رفت و هیچ شرکت دیگری از نظر تعداد شعبه‌های کتابفروشی توان رقابت با بارنز‌اند نوبل نداشت. اما این شرکت، تنها در ماه مه ۱۹۹۷ وب‌سایت خود را راه‌اندازی کرد؛ تقریبا دو سال بعد از آمازون. هراس این شرکت از همنوع‌خواری باعث شد تا همنوع‌خواری بزرگ‌تری اتفاق بیفتد که امکان مقابله با آن وجود نداشت. اکنون آمازون تعداد کتاب‌های بسیار بیشتری نسبت به بارنز‌اند نوبل می‌فروشد.
با این حال، شاید بزرگ‌ترین قربانی هراس از همنوع‌خواری (و مثال بارز یکی از بزرگ‌ترین زوال‌های بازار) شرکت زیراکس است. حق امتیاز این شرکت برای چاپ کاغذهای ساده کپی یک بازار انحصاری برای آن ایجاد کرده بود که در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ ادامه داشت. زیراکس از این وضعیت نهایت استفاده را می‌برد. دستگاه‌های معمولی آنها با هزینه ۷۰۰ دلار تولید می‌شد و با قیمتی ۳۰۰۰ دلاری و گاهی بالاتر از آن به فروش می‌رسید. با این حال، هیچ چیز ابدی نبود. در اواخر دهه ۱۹۶۰ شرکت کنون (Canon) امتیازها و حق اختراع‌های زیراکس را محاصره کرد و یک دستگاه کپی کوچک رومیزی به بازار عرضه کرد که تنها یک‌سوم دستگاه‌های غول‌پیکر زیراکس قیمت داشت.شرکت کنون به لطف کمک اداره سرپرستی بازرگانی دولت فدرال آمریکا که زیراکس را مجبور کرد تا مجوز استفاده از اختراعاتش را به شرکت‌های دیگر هم اعطا کند، به سرعت رهبری بازار را در دست گرفت. تا سال ۱۹۷۹ سهم زیراکس از بازار دستگاه‌های کپی آمریکا از ۹۹ درصد به ۱۴ درصد سقوط کرد.
به آنچه تناقض همنوع‌خواری می‌نامیم، توجه کنید:
- تصمیم به ارائه یک محصول ابتدایی، ساده‌شده و بسیار ارزان‌تر، در صورتی منطقی است که مشتریان از آن استقبال کنند. اگر فکر می‌کنید چنین اتفاقی می‌افتد، پیش از آنکه دیگران شما را ببلعند باید اقدام به خودخواری کنید. اما اگر فکر می‌کنید که مشتریان هیچ‌گاه از محصول ارزان‌تر استفاده نخواهند کرد، ارائه آن به بازار منطقی ندارد.
- در هر صورت، اگر مطمئن هستید که مشتریان به سمت محصولات ارزان‌قیمت نمی‌روند و خطر همنوع‌خواری شما را تهدید نمی‌کند، باز هم می‌توانید محصول ارزان‌تر را به بازار عرضه کرده و سود آن را صرف توسعه محصولات پیشرفته و کسب‌وکار کنونی خود بکنید.
با این حساب، باید گفت که به جز بازارهای لوکس یا گوشه‌ای که مشتریان خاصی دارند که نسبت به قیمت حساسیت نشان نمی‌دهند، در هیچ شرایطی منطقی نیست که محصولی ساده‌تر، کاربردی‌تر و ارزان‌تر به مشتریان ارائه نکرد. در هر صورت، منطق و روانشناسی دو موضوع کاملا متفاوت هستند. شاید برای زیراکس توجیه داشت که همچنان به سوءاستفاده از مشتریان ادامه دهد؛ تا آنکه شرکتی مانند کنون محصول رقیب خود را عرضه کرده یا در آستانه عرضه آن باشد. با این حال، زمانی که کار به اینجا می‌رسید، زیراکس نیاز داشت تا با سرعتی باورنکردنی محصول مشابه خود را راهی بازار کند. چنین کاری به معنای آن بود که باید محصول ساده و ارزان‌قیمت زیراکس، مراحل توسعه و طراحی خود را طی می‌کرد و آماده عرضه به بازار می‌شد. با این حال، این شرکت هیچ کاری نکرد. واضح است که یک مدیرعامل مصمم و حامی منافع سهامداران، باید توسعه ماشین زیراکس کوچک را به رغم مخالفت‌های قطعی تیم فروش خود به پیش می‌برد. اما در دنیای واقعی همیشه چنین اتفاقی نمی‌افتد. هراس از همنوع‌خواری و خودخواری باعث می‌شود که مدیریت‌های موفق، اقدام خود را به قدری به تاخیر بیندازند که بسیار دیر شده باشد.
چنین موضوعی معمولا درست است؛ دست‌کم در ابتدای کار. خدمات شرکت ساوت‌وست مورد علاقه آن دسته از مشتریانی بود که پیش از آن مسافت‌ها را رانندگی می‌کردند یا مسیرهای طولانی را نمی‌پیمودند. پروازهای ارزان‌قیمت و ابتدایی آن مورد علاقه مشتریان دائمی مرفهی که به شهرهای بزرگ یا کشورهای خارجی سفر می‌کردند، نبود. مشکل آنجا بود که همین دسته از مشتریان، اکثریت بازار را تشکیل می‌دادند و در ظاهر طبیعی بود که روی همین بخش بزرگ تمرکز کرد. اما زمانی که یک بازار انبوه ایجاد می‌شود، محصول جدید به‌تدریج صرفه اقتصادی بیشتری به دست می‌آورد. تعداد خطوط هوایی اقتصادی افزایش یافت، مسافت‌هایشان بیشتر شد و تمام مسافران شرکت‌های گرانقیمت و فول‌امکانات، از وجود گزینه‌های ارزان‌تر هم آگاه شدند. در نهایت، پول (و قیمت) اثرگذار است. فعالان اقتصادی و تاجران، شروع به استفاده از شرکت‌های اقتصادی کردند (زمانی که قرار بود هزینه‌ها را خودشان پرداخت کنند). آنها به‌تدریج فهمیدند که این پروازها چندان هم بد نیستند: آنها هنوز هم یک صندلی داشتند (هر چند با جای پای کمتر) و به سلامت و معمولا به موقع به مقصد می‌رسیدند؛ مانند پروازهای گرانقیمت. زمانی که رکود اقتصادی فرا رسید، شرکت‌های کوچک و متوسط بیشتری از کارکنان خود خواستند که بلیت‌های ارزان‌قیمت خریداری کنند. این عادت حتی با بهبود اوضاع اقتصادی هم حفظ شد.
آنچه در بازار هواپیمایی اتفاق افتاد، نمونه‌ای از یک الگوی عمومی است. کلایتون کریستنسن، در کتاب مخمصه نوآور (The Innovator’s Dilemma) خود توضیح می‌دهد که چگونه مشتریان شرکت‌های پیشرو در بازار، ابتدا محصول جدید را نمی‌خواهند. این وضعیت در هر صنعتی دیده می‌شود. زمانی که شرکت هوندا به‌صورت اتفاقی در دهه ۱۹۶۰ وارد بازار جدیدی برای موتورسیکلت‌های سبک برای جاده‌های خاکی کالیفرنیا شد، هیچ‌کس این شرکت را تهدیدی جدی برای رهبر بازار موتورسیکلت آن زمان، هارلی دیویدسون نمی‌دانست. مشتریان هوندا متفاوت بودند و شرکت هم محصولاتش را در فروشگاه‌های لوازم ورزشی عرضه می‌کرد؛ نه فروشگاه‌های موتورسیکلت. مشتریان هارلی موتورهایی جدی می‌خواستند، نه اسباب‌بازی‌های نحیف ژاپنی و مهم هم نبود که این محصولات ژاپنی چقدر بامزه باشند. اما در ادامه و زمانی که هوندا جای پای خود را در بازار محکم کرد، موتورسیکلت‌های قدرتمندتری ساخت که برای جاده طراحی شده بودند. این شرکت قدم به قدم و مدل به مدل، به سمت بخش‌های بالاتر بازار حرکت کرد و هارلی دیویدسون مجبور به عقب‌نشینی شد. هارلی پس از شکست در مبارزه با هوندا در موتورسیکلت‌های رده ۱۰۰ تا ۳۰۰ سی‌سی و در نهایت رده ۵۰۰ تا ۷۵۰ سی‌سی، به بازتعریف مدل کسب‌وکار خود پرداخت و تنها بر مشتریان ویژه و خاص‌پسند بازار تمرکز کرد. این بخش از بازار، به رغم حاشیه سود بالا، بسیار کوچک‌تر از سایر بخش‌ها بود و اوضاع دشواری برای شرکت پرسابقه آمریکایی رقم زد. هارلی در ادامه با رویکردی منطقی، خود را به‌عنوان یک برند خاص و عالی موفق مطرح کرد و در کنار فعالیت اصلی خود به کسب‌وکار تولید پوشاک هم روی آورد که در آن زمینه هم موفق بود. با این حال، امروزه هوندا سه‌برابر هارلی دیویدسون در جهان موتورسیکلت می‌فروشد.
چنین دامی که مانع از حرکت شرکت‌های بزرگ و رهبران بازار به سمت ساده‌سازی می‌شود، ناشی از اعتماد بیش از حد آنها به مشتریانشان است که باعث می‌شود تهدیدهای ناشی از محصول جدید را نادیده بگیرند. الگوی کلی در ارتکاب به چنین خطایی را می‌توان به‌صورت زیر خلاصه کرد:
• عملکرد محصول جدید به‌تدریج بهبود می‌یابد و پس از مدتی نیاز تمام مشتریان (به جز مشکل‌پسندترین مشتریان) را تامین می‌کند.
• با یادگیری مستمر و افزایش حجم تولید، محصول ساده تولیدشده حتی از قبل هم ارزان‌تر خواهد شد و به این صورت، مشتریان نخواهند توانست تفاوت قیمت آن را با محصولات ویژه و گرانقیمت بازار نادیده بگیرند.
زمانی که این اتفاقات رخ دهد، پاسخ معمول رهبر بازار (مانند هارلی) عقب‌نشینی از آن بخش بازار و حرکت به سمت محصولاتی است که حتی پیچیده‌تر و گرانقیمت‌تر از قبل باشند. چنین رویکردی می‌تواند پاسخی به درآمدهای کوتاه‌مدت محصول ساده‌شده دانست. افزایش بیش از پیش پیچیدگی و قیمت محصول در صورتی موفقیت‌آمیز خواهد بود که تمایزی قابل توجه و غیرقابل تقلید بین محصول تولیدی با محصولات رقبا ایجاد کند، زمینه‌ساز رسیدن به یک فناوری و نسل جدید از محصول باشد یا آنکه مسیری طبیعی برای ساده‌سازی و کاهش شدید قیمت‌ها باشد.
کسب‌وکارها و استارت‌آپ‌ها چگونه کار خود را شروع می‌کنند؟ یک کارآفرین اقدام به نوآوری می‌کند، ایده‌ای را به یک محصول تبدیل می‌کند و این محصول ممکن است به کسب‌وکارهای دیگر فروخته شود. راه‌حل عملی ارائه شده توسط این کارآفرین، باعث می‌شود تا یک مشتری برای آن پیدا شود. هر خواسته‌ای که مشتری داشته باشد (هر جرح و تعدیلی در محصول و هر سفارشی) مشتاقانه مورد استقبال قرار می‌گیرد. برای راضی نگه داشتن این مشتری ارزشمند، بر پیچیدگی تولید و محصول افزوده می‌شود. به زودی مشتری دوم از راه می‌رسد اما خواسته‌ها و نیازهای متفاوتی دارد. محصول براساس خواسته‌ها و نیازهای او تغییر داده می‌شود و نتیجه، پیچیدگی بیشتر است. سپس برای پر کردن تمام بخش‌های بازار (هدفی منطقی برای کنار زدن رقبا و افزایش درآمد)، محصولات جدیدی طراحی و تولید می‌شوند. با شتاب فراوان، قابلیت‌ها و فناوری‌های جدیدی به محصول اضافه می‌شود تا هر بخش بازار محصول مخصوص خود را داشته باشد. به‌عنوان مثال، محصول تولیدی ممکن است یک نمونه لوکس، یک نمونه دوستدار محیط‌زیست، یک نمونه جوان‌پسند، یک نمونه برای کودکان و… داشته باشد. اضافه کردن قابلیت‌ها و فناوری‌ها به محصول، تصمیمی کاملا منطقی به نظر می‌رسد و به این وسیله، کسب‌وکار ما در هر گوشه‌ای از بازار جدید شناخته خواهد شد.
افزایش پیچیدگی به وضوح در طراحی، در تولید، در فروش و در عرضه طیف گسترده محصولات و خدمات هویدا خواهد بود. زمانی که شرکت به دنبال توسعه بازار خود باشد یا زمانی که فروش کاهش یابد، اولین فکری که به نظر می‌رسد، افزایش پیچیدگی است: راه‌حل‌های بیشتر، محصولات و مشتریان متنوع‌تر، ارائه محصولات سفارشی‌شده، بازارهای بیشتر و تنوع بیشتر در فعالیت‌ها. تلاشی دائمی برای رسیدن به ایده‌های جدید وجود خواهد داشت و مدیران همواره از دیدن «چیزهای جدید جدید» به وجد می‌آیند. افرادی که محصولات پیچیده طراحی می‌کنند، این کار را صرفا به خاطر پیچیدگی انجام نمی‌دهند. آنها به دنبال محصولاتی مفیدتر و جذاب‌تر هستند. خطر آنجا است که آنها به پیچیدگی عادت کنند و تصور کنند که پیچیدگی روزافزون محصولات یا سیستم کسب‌وکار آنها مشکل‌ساز نمی‌شود. آنها تا جایی که پیچیدگی‌ها منجر به بهبود عملکرد محصول شود، وزن آن را افزایش می‌دهند، هزینه تولیدش را بالاتر می‌برند، بر پیچیدگی‌های فنی‌اش می‌افزایند و در نهایت باعث می‌شوند که مشتریان نتوانند به سادگی کارکرد محصول آنها را یاد گرفته و شروع به استفاده از آن کنند.
در ابتدای چرخه عمر هر محصولی، بهبود آن از طریق اضافه کردن منابع و انرژی بیشتر به آن امکان‌پذیر است. اما پس از مدتی، چنین موضوعی مصداق نخواهد داشت. به تدریج می‌توان اقدام به ساده‌سازی محصول کرد (محصولی سبک‌تر، کوچک‌تر و دارای قابلیت‌های کمتر که ارزان‌تر است، استفاده از آن راحت‌تر است و تولید و فروش آن هم هزینه کمتری دارد). با این حال، مدیرانی که به پیشرفت از طریق پیچیدگی عادت دارند، ساده‌سازی را نه یک گام به جلو، بلکه یک گام به عقب می‌دانند. (حتی زمانی هم که شرکت براساس شرایط و توانمندی‌های خود تصمیم می‌گیرد محصولی عالی و باکیفیت ارائه کند که از محصولات معمولی رقبا متمایز باشد، باز هم سادگی ظاهری آن اهمیت دارد و پیچیدگی‌های تولید باید پشت کاربری راحت آن نهان شود.)
یک تله دیگر هم در این مسیر وجود دارد. مدیران باهوش اغلب پیچیدگی را به سادگی ترجیح می‌دهند. به‌عنوان مثال، مهندسان همواره به دنبال چالشی برای ساخت محصولاتی ظریف‌تر و پرجزئیات نسبت به محصولات پیشین هستند. جذابیت دیگر محصولات پیچیده آن است که به دلیل خاص شدن مشتریانشان و به رغم کاهش تعداد آنها، حاشیه سود هر واحد محصول افزایش می‌یابد. در کنار آن، شرکت تولیدکننده، فرصتی هم پیدا می‌کند که تخصص و مهارت خود را به رخ رقبا و بازار بکشد. با این جذابیت‌ها، نیاز به رهبری مصمم است که به مدیران گوشزد کند محصولات باید ساده شوند نه پیچیده.
به‌طور معمول، افراد ساده‌ساز از خارج از بازار می‌آیند، نه از بین شرکت‌های برجسته کنونی. افرادی مانند هنری فورد، سم والتون (بنیان‌گذار فروشگاه‌های والمارت)، اینگوار کمپراد (موسس آیکیا) و بسیاری دیگر از ساده‌سازهای بزرگ تاریخ، ضمن آنکه کارآفرینانی تازه‌کار بودند، شاید با کمبود منابع مالی و حتی خسیس بودن، دست به گریبان بودند. با این حال، صرفه‌جویی‌ها و تلاش بی‌وقفه‌شان برای ساده‌سازی و افزایش صرفه‌جویی‌های اقتصادی، با اقبال مشتریان بی‌شمار مواجه شد. فردی مثل والتون، حتی زمانی که میلیاردر شده بود، با خودروی شخصی خود سفر می‌کرد که نزدیک به ۲۰۰ هزار کیلومتر کار کرده بود. کامپراد که فروشگاه‌هایش در کشورهای مختلف دیده می‌شوند، با اتوبوس یا هواپیماهای اقتصادی سفر می‌کند. رهبران سازمانی زیادی نیستند که اینگونه رفتار کنند.
کارشناسان استراتژی کسب‌وکار، عموما چنین دیدگاهی را به سخره گرفته‌اند. شرکتی مانند پن‌سنترال چه دانشی از اداره یک خط هوایی داشت؟ محصولات شرکت‌ها زمانی پدید می‌آیند که تخصصی متمایز و دلیلی برای ظهور داشته باشند. با این حساب، اکراه و امتناع شرکت‌ها از ساده‌سازی ممکن است دلیل خوبی داشته باشد: آنها مهارت‌ها یا فرهنگ لازم برای ورود به یک بازار جدید را ندارند. آیا منطقی بود که در سال ۱۹۴۸، بزرگ‌ترین و لوکس‌ترین رستوران زنجیره‌ای آمریکا اقدام به راه‌اندازی مجموعه رستوران‌های ارزان‌قیمت و ساده‌سازی شده‌ای مانند مک‌دونالد کند؟ احتمالا نه. مهارت‌هایی که باعث می‌شود یک شرکت قابلیت ارائه یک محصول یا خدمت پیچیده را به دست آورد، اغلب آن را از ورود به یک بازار بسیار ساده‌تر سلب صلاحیت می‌کند.
با این حال، به سه تجربه تاریخی توجه کنید.
در دهه ۱۹۸۰، شرکت اچ‌پی با توجه به تخصصی که در پرینترهای لیزری پیشرفته داشت، به سرعت تبدیل به بزرگ‌ترین پرینترساز جهان شد. زمانی که پرینترهای جوهرافشان با کیفیت چاپ پایین‌تر اما قیمتی بسیار نازل شروع به سلطه بر بازار کردند، اچ‌پی یک شرکت ناشناس در ونکوور واشنگتن تاسیس کرد تا بتواند با پرینترهای لیزری خودش (واقع در شهر بویزی آیداهو) رقابت کند. با این اقدام، امکان بازی سنتی کسب‌وکار فراهم شد. عملیات تولیدی شهر بویزی به سمت بازارهای خاص پیش رفت و پرینترهای پیچیده‌تری (بزرگ‌تر، سریع‌تر و دارای کیفیت بالاتر) تولید کرد. البته که این محصولات گران‌تر بودند و مشتریان چندانی نداشتند اما حاشیه سود بالاتری نصیب شرکت می‌کردند. در همین زمان، واحد عملیاتی واقع در ونکوور توانست ضمن پایین نگه داشتن قیمت‌ها و هزینه‌ها، بر سرعت کار پرینترهای جوهرافشان بیفزاید و با کنون (Canon) و سایر شرکت‌های تازه‌وارد بازار رقابت کند. به تدریج پرینترهای جوهرافشان توانستند نیازهای بازار انبوه را تامین کنند و پرینترهای لیزری متمرکز بر بخش بسیار محدود و خاصی از بازار شد. اچ‌پی که در هر دو حوزه فعالیت خوبی داشت، توانست رهبری بازار را حفظ کند.
صنعت حافظه کامپیوتر، نمونه‌ای کمیاب از یک رهبر قدیمی بازار است که موفقیت در محصولات جدید و ساده‌تر را از طریق یک انشعاب ناخواسته تجربه کرد. شرکت کوانتوم، بزرگ‌ترین تولیدکننده دیسک‌های حافظه ۸ اینچی کامپیوتری در آمریکا بود اما این دیسک‌ها با ظهور دیسک‌های ساده‌تر ۲۵/ ۵ اینچی منسوخ شدند. این شرکت، محصول جدید ۲۵/ ۵ اینچی خود را ۴ سال بعد معرفی کرد که بسیار دیر بود. در هر صورت، در سال ۱۹۸۴، تعدادی از کارکنان کوانتوم تصمیم به ترک شرکت، تاسیس شرکت دیگری با نام پی‌دی‌سی (Plus Development Corporation) و تولید دیسک‌های حافظه ۵/ ۳ اینچی گرفتند. کوانتوم پیشنهاد تامین مالی شرکت جدید را ارائه کرد و ۸۰ درصد مالکیت آن را در اختیار گرفت. پی‌دی‌سی دیسک‌های حافظه جدید را طراحی کرد اما عملیات تولیدی آن را به واحدی از ماتسوشیتا در ژاپن برون‌سپاری کرد. ۳ سال بعد، فروش دیسک‌های حافظه ۸ و ۲۵/ ۵ اینچی کوانتوم کاملا متوقف شده بود اما این شرکت با هوشمندی ۲۰ درصد سهام باقی‌مانده پی‌دی‌سی را هم خریداری کرد. پس از آن، مدیر پی‌دی‌سی را به عنوان مسوول کل شرکت منصوب کرد، واحدهای تولیدی قدیمی را تعطیل کرد، اما توانست نشان تجاری کوانتوم را زنده نگه دارد. کوانتومِ جدید تبدیل به بزرگ‌ترین تامین‌کننده دیسک‌های حافظه جهان شد، در سال ۲۰۰۱ سهام خود را به فروش گذاشت و سومین دگردیسی خود را، این بار به عنوان رهبر محصولات حافظه نواری (مانند نوارکاست و فیلم) آغاز کرد.
مثال آخر. دهه‌ها بود که شرکت الن برادلی (ای‌بی)، رهبر بازار در صنعت خود بود. این شرکت، سوئیچ‌های الکترومکانیک بادوام، قدرتمند و پیشرفته‌ای تولید می‌کرد که برای کنترل موتورهای برقی استفاده می‌شد. اما این قطعات کنترلی سنتی، در نهایت با ظهور کنترل‌های برقی کوچک‌تر، ساده‌تر، ارزان‌تر و منعطف‌تر تهدید شدند. نخستین شرکتی که این قطعات کنترلی نسل جدید را تولید کرد، مادیکان (Modicon) بود که تولیدش را از ۱۹۶۸ آغاز کرد. با این حال، استفاده‌کنندگان کنترل‌های الکترومکانیک، به قدرت و عملکرد فناوری جدید اعتمادی نداشتند (تولیدکنندگان جرثقیل و وسایل ماشین‌کاری، گرمایش و تهویه بخشی از استفاده‌کنندگان این قطعات و سوئیچ‌های کنترلی بودند). بنابراین مادیکان محصولات خود را به مشتریان جدید مانند شرکت‌های خودروسازی فروخت که به دنبال استفاده از کنترل‌های موتوری در فرآیند خودکارسازی تولیدات کارخانه‌شان بودند.
اگر قرار بود، داستان شرکت الن‌برادلی هم مانند اکثر رهبران بازار پیش برود، این شرکت باید به تحقیر فناوری جدید می‌پرداخت تا آنکه بسیار دیر می‌شد. در عوض، زمانی که شرکت مادیکان، تنها یک سال عمر داشت، یک‌چهارم سهامش را خرید. ای‌بی در ادامه بقیه سهام شرکت نوظهور را هم خریداری کرد و دو شرکت را با یکدیگر ادغام کرد. عملیات تولیدی شرکت جدید، جدا نگه داشته شد و در حقیقت با واحد عملیات قدیمی به رقابت پرداخت. چهار رقیب دیگر هم در بازار وجود داشتند (از جمله جنرال الکتریک و وستینگهاوس) که هیچ‌کدام نتوانستند به موفقیت قابل توجهی دست یابند. ای‌بی این دو شرکت نوظهور را هم خریداری کرد تا به سلطه خود بر بازار ادامه دهد.
درس این سه داستان این است که لزوما نیاز به مهارت‌های متفاوت، مانعی بر سر راه ساده‌سازی نیست. حتی اگر مهارت‌ها و فرهنگ موردنیاز را داخل شرکت نتوان پیدا کرد، گاهی می‌توان آن را به نحوی از بیرون گرفت.
دستورالعمل تثبیت جایگاه رهبران بازار را می‌توان اینگونه تشریح کرد:
- تعیین کنید که رقیب نوظهور شما، ساده‌ساز قیمت است یا ساده‌ساز محصول؟ آیا با قیمت‌های بسیار رقابتی و جذاب به جنگ شما آمده یا با محصولاتی زیباتر، سبک‌تر، سریع‌تر و کاربردی‌تر؟
- تصمیم بگیرید که آیا با توجه به شرایط بازار و شرکت و توانمندی‌های خود باید از طریق استراتژی ساده‌سازی قیمت یا با استراتژی ساده‌سازی محصول واکنش نشان دهید. آیا می‌توانید به قدری از هزینه‌های تولید بکاهید که قیمت شما به نصف قیمت رقبایتان برسد یا توانایی محصولی زیبا، کارکردی و منحصربه‌فرد دارید که مشتریانتان حاضر باشند مبلغ بالاتری برایشان پرداخت کنند؟
- خطر را با آغاز ساده‌سازی خنثی کنید. در صورتی که فرآیند ساده‌سازی شما با سرعت و دامنه بیشتری نسبت به رقیبتان انجام شود، خطر رقیب شما خنثی خواهد شد.
- راهکاری استفاده کنید که شانس موفقیت شما را حداکثر می‌سازد. این سخن به معنای انتخاب یکی از ۵ گزینه زیر است:
- محصول جدید و ساده خود را در کنار محصولات و ساختار سازمانی کنونی خود تولید کنید. این راهکار تقریبا همیشه شکست می‌خورد! به عنوان مثال، شرکت دی‌ای‌سی (DEC) کامپیوترهای بدعاقبت خود را در همان ساختار سازمانی تولید می‌کرد که محصولات پیشین آن (ریزرایانه‌ها) تولید می‌شد.
- محصولات کنونی و پیچیده خود را به طور کامل رها کرده و بر توسعه و تولید محصول ساده‌تر متمرکز شوید. این اقدام ممکن است نتیجه‌بخش باشد. به عنوان مثال، شرکت کی‌مارت (Kmart) در دهه ۶۰ میلادی فعالیت سوپرمارکت‌های خود را به طور کامل متوقف و صرفا بر فروشگاه‌های تخفیف‌محور تمرکز کرد. نمونه دیگر، مک‌دونالد است که رستوران‌های موفق بریانی خود را تعطیل کرد و تمام انرژی خود را روی تولید و فروش همبرگر گذاشت.
- یک واحد عملیاتی موازی و کاملا مستقل ایجاد کنید که به تولید محصول جدید و ساده بپردازد. این راهکار هم می‌تواند موفقیت‌آمیز باشد. نمونه چنین اقدامی، شرکت اچ‌پی است که همزمان با ادامه تولید پرینترهای لیزری باکیفیت و گرانقیمت خود، واحدی مستقل ایجاد کرد که تولیدکننده پرینترهای ارزان‌قیمت جوهرافشان بود و اتفاقا هر دو واحد هم توانستند به موفقیت برسند. واحد نخست، حاشیه سود بالایی داشت و واحد دوم، میزان فروش بالا.
- از موفقیت‌های غیرمنتظره و اتفاقی آینده‌دار حمایت مالی کنید. نمونه آن شرکت کوانتوم (Quantum) است که پس از جدا شدن بخشی از کارکنانش و تاسیس شرکت پی‌دی‌سی، تصمیم گرفت هزینه‌های مالی آنها را قبول کند و از محصول جدید و ساده‌تر آنها بهره‌مند شود.
- یک یا چند شرکت نوظهور ساده‌ساز را خریداری کنید. این استراتژی به طور معمول بیشترین شانس موفقیت را دارد. نمونه آن شرکت الن بردلی (Allen Bradley) است که دو شرکت نوظهور در صنعت کنترل موتورهای الکترونیکی را خریداری کرد.
اجازه دهید نگاهی به تجربه شرکت فیلوفاکس (Filofax) بیندازیم. این شرکت از دهه ۶۰ میلادی تا ۱۹۸۷ و پیش از ظهور دستگاه‌ها و ابزارهای دیجیتال، بزرگ‌ترین تولیدکننده کلاسورها و سررسیدهای چندکاره برنامه‌ریزی شخصی در جهان بود. اما به تدریج، میزان فروش و سود آن کاهش یافت. موفقیت فیلوفاکس (که با قیمت زیاد کلاسورهای برنامه‌ریزی و سود بالای آنها همراه بود) باعث شد تا رقبای کم‌هزینه‌تر جذب این صنعت شوند. در بریتانیا، رقیبی به نام میکروفایل (Microfile) ظهور کرد که یک ساده‌ساز واقعی بود و جدی‌ترین رقیب فیلوفاکس به شمار می‌رفت. این شرکت، محصولاتی مشابه کلاسورهای برنامه‌ریزی شخصی فیلوفاکس تولید می‌کرد اما قیمت آن حتی نصف محصول رقیب نبود.
میزان درآمدها و سود فیلوفاکس رو به سقوط بود و من به عنوان مشاور بازاریابی برای کمک به این شرکت وارد عمل شدم. داستان ساده بود: از آنجا که میکروفایل به ساده‌سازی قیمت روی آورده بود، فیلوفاکس هم باید همین کار را می‌کرد. میکروفایل با آنکه بازار بریتانیا را در اختیار گرفته بود، هنوز فروش جهانی کمتری نسبت به فیلوفاکس داشت؛ بنابراین هنوز فرصت تقلید از روش‌های کاهش هزینه آنها وجود داشت: پوشه‌های چرمی با پلاستیک عوض شدند، کاغذهای ارزان‌تر از اسکاندیناوی خریداری شد و عملیات تولید و حمل‌ونقل برون‌سپاری شد. فیلوفاکس به این نتیجه رسیده بود که باید قیمت محصولاتش پایین‌تر از محصولات شرکت رقیب باشد. در تصمیمی منطقی، تنوع محصولات را از چند صد محصول به فقط چهار محصول مختلف رساندیم و بیشتر تلاش ما روی محصول جدید استانداردمان متمرکز شد؛ محصولی که شامل دفترچه خاطرات، تقویم، نقشه‌های مترو، دفترچه تلفن و دفترچه یادداشت می‌شد. ما همچنین روی طراحی محصول کار کردیم تا نه‌تنها ارزان باشد، بلکه استفاده از آن هم لذت‌بخش شود.
در مدت سه سال، فروش فیلوفاکس ۴ برابر شد و رهبری بازار خود را بازیافت. ما شرکت را ۷ برابر آنچه هزینه کرده بودیم، فروختیم. در آن ماجرا بهترین راهکار ممکن را در پیش گرفتیم. خبری از تغییر اساسی در فناوری یا محصول نبود و فیلوفاکس هم به عنوان یک شرکت تک‌محصولی به سادگی می‌توانست تغییر مسیر دهد. زمانی که شرایط متفاوت باشد یا تغییرات کسب‌وکار بسیار چشمگیر باشند، ممکن است نیاز باشد براساس آن شرایط تصمیم مناسب دیگری گرفته شود.
داستان اینتل
شرکت قطعات کامپیوتری اینتل در سال ۱۹۶۹ تراشه‌های حافظه پردازش تصادفی (DRAM) را اختراع کرد و چند سال به خوبی از آن بهره برد. با این حال، تا سال ۱۹۷۸، تولیدکنندگان ژاپنی قطعات نیمه‌رسانا توانستند محصول مشابهی را با قیمت پایین‌تر به بازار عرضه کنند. چند سال بعد، این رقبای کم‌هزینه، شرکت آمریکایی اینتل را به موقعیت خطرناکی دچار کردند.اینتل برای نجات خود، گروهی را مامور یافتن راه چاره کرد و راه‌حل انتخابی، برخلاف انتظار، استفاده از ریزپردازنده‌های تولیدی یک ماشین‌حساب‌ساز ژاپنی بود. پروفسور کلایتون کریستنسن ریزپردازنده‌ها را اینگونه توصیف می‌کند: «ریزپردازنده‌ها که امروز جریان اصلی بازار هستند، در زمان ظهور خود، قواعد بازی را تغییر دادند. این قطعات قابلیت‌های محدودی داشتند، اما کوچک و ساده بودند و با استفاده از آنها امکان محاسبات و پردازش‌های ارزان‌قیمت روی دستگاه‌هایی فراهم می‌شد که پیش از آن توجیه اقتصادی نداشتند.»
در دهه ۶۰ میلادی، کامپیوترها از چند مدار به هم پیوسته تشکیل می‌شدند که مصرف برق بالاتری نسبت به ریزپردازنده‌ها داشتند و گرمای بیشتری هم تولید می‌کردند. ریزپردازنده‌ها همچنین کوچک‌تر بودند، عملکرد بالاتری داشتند، به سادگی روی دستگاه‌های مختلف قابل استفاده بودند و به همین دلیل برای کاربران ماشین‌ها هم راحت‌تر بودند. اینتل ۴۰۰۴ که در سال ۱۹۷۱ معرفی شد، نخستین ریزپردازنده تجاری بود، اما این شرکت مدتی زمان نیاز داشت که به یک محصول عملی و موفق برسد که قابل استفاده در دستگاه‌های مختلف باشد. (شرکت اینتل در نهایت از قانون مور نفع برد که بیان می‌کند تعداد ترانزیستورهای روی یک تراشه با مساحت ثابت هر دو سال، به‌طور تقریبی دو برابر می‌شود.) پیشرفت بزرگ در سال ۱۹۸۱ فرا رسید؛ زمانی که شرکت آی‌بی‌ام (IBM) تصمیم گرفت تا از ریزپردازنده‌های اینتل ۸۰۸۸ در کامپیوترهای شخصی خود استفاده کند. اندکی بعد، اینتل تامین‌کننده شرکت‌های کامپیوتری ارزان‌قیمت‌تر مانند کامپک (Compaq) هم شد که به زودی سهم بازار آی‌بی‌ام را به چنگ آوردند. استراتژی اینتل به شدت موفقیت‌آمیز بود: سرمایه بازار آن از ۴ میلیارد دلار در سال ۱۹۷۹ به ۱۹۷ میلیارد دلار در سال ۱۹۸۷ رسید. آنها محصولی ساده‌تر و کاربردی‌تر به بازار ارائه کرده و مشتریان خود را به دست آورده بودند. با این حال، فرصت ارائه محصولات تحول‌آفرین به ندرت پیدا می‌شود. اگر نتوان محصولات ساده‌تر و کاربردی‌تر ارائه کرد (استراتژی ساده‌سازی محصول)، شاید کاهش هزینه و قیمت‌ها (تا حدی که جذابیت محصولات رقبا را کاهش دهد) یا استراتژی‌های مشابه دیگر، راه چاره باشد.
داستان وولکو
در دهه ۱۹۵۰، شرکت اف‌دبلیو وولورث (Woolworth) رهبر بازار فروشگاه زنجیره‌ای جهان بود. وولورث تنها یک رقیب جدی به نام اس‌اس‌کرژ (Kresge) داشت که آن هم هیچ‌گاه از جایگاه دوم خود بالاتر نیامده بود و خطر بزرگی برای سهم بازار وولورث به حساب نمی‌آمد. با این حال، اواخر همان دهه، نوع جدیدی از فروشگاه‌های زنجیره‌ای (فروشگاه‌های تخفیف‌دار) ظهور کردند. این فروشگاه‌های جدید حتی اگر پیشگام فناوری هم نبودند، در زمینه خرده‌فروشی آنی عملکرد فوق‌العاده‌ای داشتند. این رقبا، ساده‌ساز قیمت بودند و محصولات و کالاهای مصرفی را با قیمتی پایین و حاشیه سودی اندک به دست مشتریان می‌رساندند. با این حال، به دلیل جذاب بودن قیمت‌هایشان، فروش بسیار بالایی داشتند و انبارهایشان در کوتاه‌ترین مدت خالی می‌شد. به این صورت، هزینه‌های انبارداری و راکد ماندن سرمایه به شدت کاهش می‌یافت.
هر دو شرکت وولورث و کرژ نخستین فروشگاه‌های تخفیف‌دار خود را در سال ۱۹۶۲ گشودند که به ترتیب نام آن را وولکو (Woolco) و کی‌مارت (Kmart) گذاشتند. شرکت کرژ روی کی‌مارت ریسک کرد و با سرمایه‌گذاری تمام پولش در آن، فروشگاه‌های عادی خود را تعطیل کرد. وولورث تصمیم گرفت به‌طور کامل ریسک نکند و همزمان هر دو نوع فروشگاه خود را اداره کند. وولورث در ابتدا یک دفتر کار مستقل برای فروشگاه‌های تخفیف‌دار خود در نظر گرفت اما در ادامه و برای صرفه‌جویی مالی، ساختارهای سازمانی آنها را در یکدیگر ادغام کرد. وولکو همچنین در ادامه و به دلیل فشارهای مدیریت شرکت مادر، حاشیه سود خود را از ۲۰ درصد به ۳۳ درصد افزایش داد که شبیه به حاشیه سود فروشگاه‌های کی‌مارت بود و فاصله چندانی هم با حاشیه سود فروشگاه‌های عادی وولورث نداشت.
تعهد کامل شرکت کی‌مارت به مدل جدید کسب‌وکار و تعهد نصفه و نیمه وولورث یک نتیجه قابل پیش‌بینی داشت. تا سال ۱۹۷۱، درآمد شرکت نخست به ۵/ ۳ میلیارد دلار در سال رسید و کسب‌وکاری به شدت سودآور داشت. در مقابل، فروش سالانه وولکو کمتر از یک میلیارد دلار بود و هیچ سودی به دست نمی‌آورد. در سال ۱۹۸۲، وولکو به‌طور کامل از بازار خرده‌فروشی تخفیف‌دار انصراف داد.
تلاش برای مالکیت شرکت جدید منشعب‌شده، همواره با موفقیت همراه نیست اما صنعت تولید قطعات حافظه کامپیوتر، نمونه‌ای کمیاب از چنین موفقیتی است که پیش‌تر از این به آن اشاره شده بود؛ داستان یک رهبر قدیمی بازار که موفقیت در محصولات جدید و ساده‌تر را از طریق یک انشعاب ناخواسته تجربه کرد. شرکت کوانتوم، بزرگ‌ترین تولیدکننده دیسک‌های حافظه ۸ اینچی کامپیوتری در آمریکا بود اما این دیسک‌ها با ظهور دیسک‌های ساده‌تر ۲۵/ ۵ اینچی منسوخ شدند. این شرکت، محصول جدید ۲۵/ ۵ اینچی خود را چهار سال بعد معرفی کرد که بسیار دیر بود. در هر صورت، در سال ۱۹۸۴، تعدادی از کارکنان کوانتوم تصمیم به ترک شرکت، تاسیس شرکت دیگری با نام پی‌دی‌سی (Plus Development Corporation) و تولید دیسک‌های حافظه ۵/ ۳ اینچی گرفتند. کوانتوم پیشنهاد تامین مالی شرکت جدید را ارائه کرد و ۸۰ درصد مالکیت آن را در اختیار گرفت. پی‌دی‌سی دیسک‌های حافظه جدید را طراحی کرد اما عملیات تولیدی آن را به واحدی از ماتسوشیتا در ژاپن برون‌سپاری کرد. سه سال بعد، فروش دیسک‌های حافظه ۸ و ۲۵/ ۵ اینچی کوانتوم کاملا متوقف شده بود اما این شرکت با هوشمندی ۲۰ درصد سهام باقی‌مانده پی‌دی‌سی را هم خریداری کرد. پس از آن، مدیر پی‌دی‌سی را به‌عنوان مسوول کل شرکت منصوب کرد، واحدهای تولیدی قدیمی را تعطیل کرد، اما توانست نشان تجاری کوانتوم را زنده نگه دارد. کوانتومِ جدید تبدیل به بزرگ‌ترین تامین‌کننده دیسک‌های حافظه جهان شد، در سال ۲۰۰۱ سهام خود را به فروش گذاشت و سومین دگردیسی خود را، این بار به‌عنوان رهبر محصولات حافظه نواری (مانند نوارکاست و فیلم) آغاز کرد.
در هر صورت، الگوبرداری از داستان موفقیت کوانتوم، ساده نیست. این شرکت که توانست مالکیت و حمایت مالی خود را حتی در شرکت منشعب‌شده از خود ادامه دهد، کاری انجام داد که به ندرت دیده می‌شود. شرکت‌های انشعابی، به جز آنکه در مراحل ابتدایی تولد و رشد خود، با کمبود منابع مالی مواجه هستند، مزیت‌های بسیاری دارند که آنها را در مسیر موفقیت قرار می‌دهد:
- موسسان آنها به‌طور معمول روحیه کارآفرینی قوی‌تری نسبت به مدیران شرکت مادر دارند و از انگیزه بیشتری هم برای ایجاد کسب‌وکار ارزشمند خود برخوردارند.
- شرکت‌های انشعابی و نوظهور پس از مراحل ابتدایی و شکل‌گیری، می‌توانند از طریق کسب حمایت‌های مالی، بودجه مورد نیاز خود برای پیگیری برنامه‌هایشان را تامین کنند. درست است که «استقلال» هدف بزرگی برای آنها است، اما پول و بودجه هم مهم است و عملا هر کس که از آنها حمایت مالی کند، کنترل فعالیت‌های عملیاتی آنها را هم به دست می‌آورد. این شرکت‌ها برای استقلال مدیریتی، نیاز به استقلال مالی دارند.
- حس استقلال و توانایی تصمیم‌گیری‌های مستقل، در شرکت‌های انشعابی بالا است؛ حتی اگر تحت مالکیت یا حمایت شرکت مادر باشند. این استقلال، حتی از استقلال تصمیم‌گیری مستقل‌ترین واحدهای داخل شرکت مادر هم بیشتر است. در همین زمان، فقدان امنیت مالی و نیاز به تصمیمات مالی درست، باعث می‌شود تا مدیران این شرکت‌های نوظهور، توجه بیشتری به بازار و مسائل مالی خود داشته باشند و مسیر عاقلانه‌تری را طی کنند.
- ساختار قانونی و مالکیتی مجزا باعث می‌شود که حتی اگر شرکت مادر اقدام به حمایت مالی یا خرید اکثریت سهام شرکت انشعابی کند، باز هم نتواند به سادگی آن را در خود ادغام کند. این مساله، به جای خود حس استقلال و امنیت مدیران شرکت انشعابی را تقویت می‌کند و آنها آسوده‌خیال‌تر می‌توانند به تصمیم‌گیری‌های خود ادامه دهند.
- اگر شرکت‌های انشعابی مانند مثال شرکت کوانتوم، کاملا جداگانه از شرکت مادر به فعالیت خود ادامه دهند، حتی می‌توانند فرهنگ سازمانی و مقررات خاص خود را داشته باشند. در این حالت، حتی روحیه و نگرش کارکنان هم با روحیه و نگرش کارکنان شرکت مادر تفاوت خواهد داشت و بیشترین تناسب را برای ساده‌سازی قیمت یا محصول خواهند داشت (به‌عنوان مثال، اگر فرهنگ سازمانی شرکت انشعابی، جاه‌طلبی و بلندپروازی را تشویق کند، کارکنان به‌طور خستگی‌ناپذیری به دنبال ارتقای محصولات و خدمات خود خواهند بود و می‌توانند تبدیل به شرکتی با استراتژی ساده‌سازی محصول شوند که مشتریان برای محصولات فوق‌العاده آنها حاضرند پول فراوانی بپردازند).
- در نهایت، پتانسیل شرکت‌های انشعابی بسیار بالا است. آنها خانه کارکنان به شدت بااستعدادی هستند که شرایط شرکت مادر را راضی‌کننده نمی‌دانسته‌اند؛ افرادی که در شرکت مادر، ایده‌های فوق‌العاده و نگرش‌های متفاوتی نسبت به کار داشته اما نتوانسته‌اند به هر دلیلی، باعث بهبود کارها شوند. به‌عنوان مثال، ممکن است یکی از آنها متوجه شده باشد که با تغییر مکان دو ماشین صنعتی در خط تولید کارخانه، می‌توان ۱۰ درصد از هزینه تولید محصول کاست و با این حال، به دلیل مشکلاتی نتوانسته باشد این ایده خود را عملی کند. چنین فردی اگر از شرکت خود خارج شده و یک شرکت جدید ایجاد کند، می‌تواند خط تولیدی راه بیندازد که هیچ‌کدام از نقص‌ها و مشکلات خط تولید شرکت مادر را نداشته باشد. به این صورت، او فرصت عملی ساختن ایده‌های خود را خواهد داشت و شاید بتواند محصولی با ۵۰ درصد قیمت پایین‌تر به بازار عرضه کند. حمایت مالی شرکت مادر این کسب‌وکار نوظهور باعث می‌شود که شانس موفقیت هر دو افزایش یابد. در مواردی مانند شرکت اپل هم فردی مانند استیو جابز، پس از خروج از شرکت مادر و موفقیت‌های چند ساله، به شرکت اصلی بازمی‌گردد و اوضاع نابسامان آنجا را درست می‌کند.
اگر رقبا (که اغلب تازه‌وارد و نوظهور هستند) اقدام به ساده‌سازی قیمت می‌کردند (که در آن، هزینه تولید و قیمت محصول نهایی به شدت کاهش می‌یابد)، شواهد آن تقریبا از همان ابتدا برای رهبر بازار مشخص می‌شد. در چنین حالتی، اگر رهبر بازار تصمیم به مقابله می‌گرفت، به دلیل برخورداری از پول و سهم بازار، کار دشواری نداشت. البته باید خودش هم برای ساده‌سازی قیمت دست به کار می‌شد و با سرعتی بیشتر از رقیب تازه‌وارد خود این استراتژی را به نتیجه می‌رساند؛ اما با توجه به آنکه رقیب تازه‌وارد از امکانات مالی و مدیران باتجربه‌ای برخوردار نیست، این الزام مشکلی به وجود نمی‌آورد.در طرف مقابل، ساده‌سازی محصول وجود دارد. بر خلاف آنچه در ساده‌سازی قیمت دیده می‌شود و به سرعت می‌توان شروع فعالیت‌های یک شرکت ساده‌ساز قیمت را تشخیص داد، اطلاع از وجود یک ساده‌ساز محصول، راحت نیست. محصول جدید رقیب (که باید برتر و کاربردی‌تر و جذاب‌تر باشد) نیازمند تحقیق و توسعه فراوان است. به همین دلیل، ممکن است شرکت رقیب، سال‌ها در خفا بتواند به تحقیق‌ها و توسعه این محصول جدید اقدام کند و زمانی محصول به بازار عرضه شود که فرصت مقابله از دست رفته است. محصول ساده‌سازی‌شده، ممکن است یک بازار جدید ایجاد کند و رهبر بازار، حتی اگر تمام فرصت‌هایش از دست نرفته باشد، نیاز به چند سال کپی‌برداری و تقلید از رقیب تازه‌وارد خود دارد. مشکل آنجا است که شرکت رقیب در این چند سال، ممکن است بتواند مزیت‌های پیشگامی در بازار را به چنگ آورده، مشتریان خود را جذب کرده، شبکه توزیع و منافع ناشی از افزایش تولید را به دست آورده و در نهایت نشان تجاری خود را جا انداخته باشد.
تاریخ کسب‌وکارها هم نشان داده است که رهبران بازار، در مواجهه با رقبای ساده‌ساز محصول، به ندرت توانسته‌اند محصولی ساده‌تر و کاربردی‌تر ارائه کنند که استفاده از آنها برای مشتریان یک لذت واقعی باشد. در سال ۱۹۹۵، آلتاویستای ساده‌سازی شده (ساده‌سازی محصول) یک موتور جست‌وجوی اینترنتی ارائه کرد که سریع‌تر و گسترده‌تر از سایر موتورهای جست‌وجو بود. در نتیجه، به سرعت تبدیل به موتور جست‌وجوی شماره یک اینترنت و یکی از نخستین وب‌سایت‌های پربازدید جهان شد. اما زمانی که گوگل با سرعت و سادگی بیشتر و دقت و سهولت استفاده ظهور کرد، آلتاویستا به سرعت بازار را از دست داد. نه کامپک و نه یاهو (که هر کدامشان آلتاویستا را تصاحب کردند) نتوانستند مانع از مرگ آن شوند.
به طور مشابه، زمانی که واکمن‌های سونی به بازار عرضه شد، رهبری بازار را در اختیار گرفت و عملا جای استریوبلت (Stereobelt) را گرفت که پیش از آن به وسیله آندریاس پاول، کارآفرین آلمانی-برزیلی به بازار عرضه شده بود. با معرفی واکمن، سونی سهم بازار شرکت‌های توشیبا، آیوا و پاناسونیک را گرفت. این محصول، ساده‌ترین دستگاه پخش جهان بود و استفاده از آن لذت داشت.
کارآفرین اتریشی، دیتریش ماتسیتس، ردبول را در ۱۹۸۷ تولید کرد. محصول او، نمونه‌ای ساده‌شده از نوشیدنی‌های تای (Thai) بود اما ماتسیتس آن را به عنوان «نوشیدنی انرژی‌زا» تبلیغ کرد (این اقدام واقعا یک ایده نوآورانه بود). سپس نوشیدنی تولیدی خود را در قوطی‌های زیبای بلند، باریک و نقره‌ای-آبی بسته‌بندی کرد و به سرعت آن را در تمام جهان غرب عرضه کرد. از آن زمان، بسیاری از مدل‌های ارزان‌قیمت نوشیدنی‌های انرژی‌زا به موفقیت‌هایی نسبی رسیدند اما هیچ‌کدام نتوانستند ردبول را به زیر بکشند. این داستان، همزمان با رقابت‌های کوکاکولا و پپسی بود که شرکت دوم توانست با ساده‌سازی قیمت و عرضه محصولاتی ارزان، بخش‌هایی از بازار را به دست آورد اما هیچ‌گاه تبدیل به بازیگر اصلی نشد.
الگوی مشابهی در بازار گوشی‌های هوشمند اتفاق افتاد. نوکیا که بیش از یک دهه، عنوان بزرگ‌ترین تولیدکننده موبایل جهان را یدک می‌کشید، توسط شرکت اپل به حاشیه رانده شد. سپس، سامسونگ به میدان آمد و با محصولات ارزان‌تر خود، در قسمت‌هایی از جهان و به‌ویژه در اروپا، اپل را به چالش کشید. با این حال، گوشی‌های هوشمند اپل (آی‌فون) از زمان معرفی به بازار در سال ۲۰۰۷، دست‌کم تا سال ۲۰۱۲ رهبری هر دو بازار آمریکا و جهان را در اختیار داشت؛ حتی با آنکه گوشی‌هایش بسیار گران‌تر از محصولات هر رقیب دیگری بود.
پیش از آنکه در مطالب بعد، به استراتژی‌های مناسب رهبران بازار در مواجهه با ساده‌سازی محصول بپردازیم، باید در مورد یک اشتباه مهلک هشدار داد: اتخاذ همزمان استراتژی‌های ساده‌سازی قیمت و ساده‌سازی محصول اغلب به شکست و حذف از بازار می‌انجامد. البته به ندرت شرکتی دست به چنین اقدامی می‌زند؛ به هر حال، استراتژی‌های ساده‌سازی قیمت و ساده‌سازی محصول به‌طور کامل در تضاد با هم قرار دارند و برای یکی باید بر هزینه و قیمت متمرکز شد و برای دیگری باید به کیفیت و زیبایی‌شناسی پرداخت. اما تجربه شرکت آی‌بی‌ام در میانه دهه ۱۹۸۰ میلادی درس تلخی از اتخاذ نکردن هیچ‌کدام از این دو استراتژی بود. آی‌بی‌ام که در بازار کامپیوترهای خانگی با محصول مکینتاش اپل (محصول ساده‌تر) مواجه شده بود، حتی برای تولید یک محصول ساده‌تر و لذت‌بخش‌تر تلاش نکرد. نتیجه، واگذاری بازار بالا به اپل بود. در همین حال، از ساده‌سازی قیمت هم غافل شد و با ظهور شرکت‌هایی مانند اچ‌پی، کامپک و دل که دستگاه‌هایی ارزان‌تر ارائه می‌کردند، بازار انبوه را هم از دست داد.
منبع: نویسنده: ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود – سایت اصلی کتاب – مترجم: مهدی نیکوئی – دنیای اقتصاد – شروع از اینجا
جهت مشاهده تصویر بزرگ، روی تصویر بالا کلیک کنید.