ساده‌سازی: چگونه بهترین کسب و کارهای دنیا به موفقیت رسیدند – بخش چهارم

بخش چهارم: دستاوردهای ساده‌سازی

برخی کسب‌وکارها تصمیم می‌گیرند با ساده‌سازی قیمت (پایین آوردن شدید هزینه تولید و قیمت محصول نهایی) یا ساده‌سازی محصول (کاربردی و لذت‌بخش کردن استفاده از یک محصول یا خدمت برای مشتریان)، خود را به شدت از رقبایشان متمایز کنند. این استراتژی‌ها به‌طور معمول به موفقیت‌های بزرگی می‌انجامد. در این بخش در شماره‌هایی جداگانه، ۱۲ نمونه از برجسته‌ترین شرکت‌های ساده‌ساز ۱۲۰ سال گذشته را براساس پژوهش شرکت مشاوره استراتژی اوسی‌اند سی (OC&C) معرفی کرده و منافع هر کدام از آنها را از استراتژی‌شان بررسی کنیم (۶ مورد ساده‌سازی قیمت و ۶ مورد ساده‌سازی محصول). و در ادامه به این پرسش پاسخ می‌دهیم که کدام صنایع مستعد ساده‌سازی هستند. در ادامه سه استراتژی برای موفقیت در صنایعی که در آنها ساده‌سازی چندان ساده نیست، پیشنهاد می‌شود. همچنین راههایی برای فرار از نیروهای بازار در یک محیط رقابتی ارائه می‌شود.

در این بخش می‌خوانیم …

۳۸. فورد؛ ۱۲۰ سال یکه‌تازی در صنعت خودرو
در این شماره به فورد می‌پردازیم. پیش‌تر درباره هنری فورد گفته بودیم که از سال ۱۹۰۶، ساده‌سازی را شروع کرد. او می‌خواست خودرو را مردمی کند و از انحصار ثروتمندان خارج سازد. دوره‌ای از توسعه عظیم به همراه تمرکز بر یک خودروی واحد منجر به معرفی فورد مدل تی شد و سرمایه‌گذاری‌های سنگینی در سراسر جهان صورت گرفت تا این خودرو در تیراژی بسیار بالا به تولید برسد. تحول بزرگ، سال ۱۹۱۳ بود که خط مونتاژ متحرک به جای تولید سری یا سری‌کاری (batch production) به کار گرفته شد. فورد با طراحی ساده و عالی، همواره در حال کاهش هزینه و قیمت خودروهای خود بود و به این صورت به راحتی می‌توانست تمام محصولاتش را به فروش برساند. افزایش فروش خودروهای فورد تا سال ۱۹۱۷ همواره بین ۴۷ تا ۱۱۷ درصد بود. فقط در آن سال بود که به‌دلیل تمرکز بخشی از فعالیت‌های تولیدی شرکت به تولیدات جنگی، رشد تولید متوقف شد.

رشد سریع بازار فورد و مدل تی که هر سال ارزان‌تر از قبل می‌شد، در سال ۱۹۲۰ کند شد. هر چند در آن سال هم فورد رکورد جدیدی را ثبت کرد و ۲۵/ ۱ میلیون خودرو فروخت، نرخ رشدش به‌دلیل سیاست جنرال موتورز که به تازگی از ادغام چند شرکت ایجاد شده بود، کاهش یافت. جنرال موتورز توانست رقابت را از قیمت به سمت نوآوری مدل‌ها برده و با ارائه تنوع، خودروهای عالی و قابلیت‌های بهبودیافته، نظر مشتریان مرفه‌تر را به خود جلب کند. به‌دلیل این شرایط، شرکت مشاوره استراتژی اوسی‌اند سی تصمیم گرفت فقط بر دوره ۱۵ ساله نخست فعالیت فورد (۱۹۰۶ تا ۱۹۲۰) تمرکز کند و اثرات عمیق ساده‌سازی قیمت این شرکت را بررسی کند.

از سال ۱۹۰۶ تا ۱۹۲۰، قیمت محصولات فورد تا ۷۶ درصد کاهش یافت. این کاهش از آنجا تحسین‌برانگیزتر می‌شود که متوجه می‌شویم قیمت سایر محصولات و کالاهای مصرفی در همین دوره بیش از دو برابر شدند (شاخص تورم مصرف‌کننده آمریکا در این دوره به ۱۳۰ درصد هم رسید). با این حال، درآمد شرکت از ۴/ ۲ میلیون دلار در سال ۱۹۰۶ به ۳۵۹ میلیون دلار در سال ۱۹۲۰ رسید (افزایشی ۱۵۰ برابری). تعداد خودروهای فروخته شده شرکت که هر سال افزایش می‌یافت، جهشی بزرگ‌تر از این را نشان می‌داد (۷۸۲ برابر). سهم بازار فورد (براساس تعداد دستگاه‌های فروخته‌شده) در همین دوره از ۸ درصد به رقم اعجاب‌آور ۷۵ و ۸۰ درصد رسید (البته به‌دلیل پایین‌تر بودن قیمت محصولات فورد، سهم فورد از بازار براساس درآمد، اندکی پایین‌تر و بین ۶۵ تا ۷۰ درصد بود).

جهش تعداد خودروهای فروخته‌شده فورد و ارزش بازار آن در دوره ۱۵ ساله (که به ترتیب بیش از ۵۰۰ برابر و ۱۵۰ برابر بود)، به هیچ وجه قابل مقایسه با سایر رقبا نبود. این افزایش برای رقبای فورد که بعدها همگی در جنرال موتورز ادغام شدند، تنها ۹ برابر بود. همچنین در ادامه قرن بیستم هیچ شرکت دیگری نتوانست چنین جهش بزرگی را تجربه کند. شاخص عملکرد برتر ارزش (value outperformance) که عملکرد نسبی هر شرکت را در مقایسه با نزدیک‌ترین رقیبش نشان می‌دهد (و در اینجا از تقسیم میزان رشد ۱۵۰ برابری فورد در مقایسه با رشد ۹ برابری رقیبش به‌دست می‌آید)، برابر با ۱۷ بود. حتی بدون مقایسه هم، ارزش فروش شرکت از سال ۱۹۰۶ تا ۱۹۲۰ به‌طور متوسط افزایشی ۴۳ درصدی در سال داشت.

همان‌طور که مشهور است، شرکت فورد موتور از دهه ۱۹۲۰ به بعد، در اغلب دوره‌های قرن بیستم، مدیریت ضعیفی داشت. این شرکت، رهبری بازار را در سال ۱۹۳۵ به جنرال موتورز واگذار کرد و نتوانست ساده‌سازی قیمت را ادامه دهد. فورد در مقابله با استراتژی ساده‌سازی محصول جنرال موتورز (که محصولاتی لذت‌بخش برای مشتریان تولید می‌کرد) نیز شکست خورد. پس از ۱۹۲۰ در مقابل سایر رقبا هم نتوانست کار خاصی از پیش ببرد. نتوانست یک خودروی کم‌هزینه دیگر به شکل مدل بیتل فولکس‌واگن (معروف به فولکس قورباغه‌ای) و مینی شرکت بی‌ام‌سی تولید کند (که بیش از یک دهه به این ساده‌سازی قیمت خود ادامه دادند). فورد از نظر استانداردهای کیفیتی هم از تویوتا و سایر خودروسازهای آسیای شرقی عقب افتاد.

با تمام این شکست‌ها و ضعف‌های مدیریتی، شگفت‌آور است که هنوز هم مجموع عملکرد فورد در تمام طول عمرش (از ۱۹۰۶ تاکنون) مثبت بوده است. ارزش بازار فروش این شرکت در این یک قرن و اندی، ۵/ ۲۴ هزار برابر شده است. میانگین نرخ رشد آن هم ۱۰ درصد در سال بوده است. در همین دوره، ارزش بازار شرکت جنرال موتورز «فقط» ۵۰۰ برابر شده است. با تقسیم ۵/ ۲۴ هزار بر ۵۰۰ به رقم بسیار بالای ۴۹ می‌رسیم که شاخص عملکرد برتر ارزش فورد در این دوره طولانی‌مدت است.

این آمارها نشان می‌دهند که ارزش نشان تجاری ساخته شده به وسیله هنری فورد که نخستین ساده‌ساز قیمت خودرو بود و به گفته خودش «خودرو را مردمی و دموکراتیک کرد» به قدری قدرتمند بود که هنوز هم پس از دورانی بیش از یک قرن مثبت است و عملکرد مالی آن (حتی با تمام نوسان‌های پس از ۱۹۲۰) بالاتر از میانگین خودروسازان جهان است. در شماره‌های آینده خواهیم دید که مزیت‌های به شدت پایدار نوآوری‌های اولیه و پیشگامی در ساده‌سازی را می‌توان در سایر صنایع و بخش‌های اقتصادی هم دید.

۳۹. سرمایه‌گذاری ۱۰۰ ساله مک‌دونالد
در این شماره به مک‌دونالد می‌پردازیم. پیش‌تر درباره اقدامات برادران مک‌دونالد گفته بودیم که منوی رستوران آنها تنها ۹ قلم کالا داشت که نوشیدنی‌ها هم جزوشان بودند. غذای قابل‌سفارش، فقط همبرگر و چیزبرگر بود و در کنار آن می‌شد سیب‌زمینی سرخ‌شده سفارش داد. تمام همبرگرها یک شکل بودند؛ ۵۰ گرم گوشت که به یک شکل پخته شده بودند. در حالی که کافی‌شاپ‌ها همبرگر را ۳۰ سنت می‌فروختند، قیمت آن در رستوران مک‌دونالد تنها ۱۵ سنت بود و چیزبرگر هم ۴ سنت گران‌تر بود. اما بزرگ‌ترین جذابیت رستوران، سیب‌زمینی سرخ کرده آن بود؛ ۱۰ سنت برای یک پاکت ۵۰ گرمی. منوی رستوران با نوشیدنی‌ها تکمیل می‌شد: هر فنجان قهوه ۵ سنت، نوشابه ۱۰ سنت و میلک‌شیک ۲۰ سنت.

برادران مک‌دونالد، کبابی خود را به تازگی تبدیل به یک رستوران زیرکانه کرده بودند که بیشتر شبیه یک خط مونتاژ غذا به نظر می‌رسید. خودشان آن را «صف سرویس سریع» نامیده بودند. در آن زمان، رستوران‌های رایج کشور، کافی‌شاپ‌های خانوادگی بودند که در منوی آنها، صدها قلم خوراکی به چشم می‌خورد. اما منوی ۹قلمی برادران هیچ‌وقت عوض نشد. غذا همیشه به همان شیوه خودکار پخته و سرو می‌شد و به همین دلیل، مشتریان همیشه می‌توانستند غذاهایشان را به سرعت دریافت کنند؛ زمانی که هنوز داغ بودند. آنها موقع سفارش، هزینه را پرداخت می‌کردند و میز را هم خودشان بعد از صرف غذا تمیز می‌کردند. تمام غذاها خوب بودند؛ به‌ویژه سیب‌زمینی‌ها. اما بزرگ‌ترین جذابیت رستوران مک‌دونالد، قیمت بود. یک وعده غذا در مک‌دونالد، فقط نصف هزینه غذا خوردن در یک ر‌ستوران‌ تمام می‌شد.

این اقدامات یک انقلاب اقتصادی در رستور‌ان‌های فست‌فود به حساب می‌آمد و نتیجه‌های آن به‌زودی عیان شدند. سود سال ۱۹۴۸، یعنی نخستین سالی که مک‌دونالد «جدید» ظهور کرد، برابر با ۵۰ هزار دلار بود. در آن سال، کل درآمد شرکت، ۲۳۷ هزار دلار بود. ۱۳ سال بعد، ری کراک امتیاز مک‌دونالد را از برادران خوش‌فکر خرید و آن را توسعه داد. تعداد رستوران‌های مک‌دونالد به ۱۳ شعبه رسیده بود و درآمد سالانه ۷/ ۲ میلیون دلار شده بود (با رشد ۴/ ۱۱ برابری فروش و میانگین رشد سالانه ۶/ ۲۰ درصد). البته بخشی از این جهش درآمدی به دلیل سرمایه‌گذاری‌های جدید و توسعه کسب‌وکار بود. با این حال، می‌توان فرض کرد که طی سال‌های ۱۹۴۸ تا ۱۹۶۱، حتی اگر سرمایه‌گذاری جدیدی هم صورت نمی‌گرفت و از تورم هم خبری نبود، درآمد مک‌دونالد دوبرابر می‌شد.

شرکت مشاوره استراتژی اوسی اند سی پس از این محاسبات به تحلیل افزایش ارزش بازار مک‌دونالد در دوره ۱۹۶۱ تا ۲۰۱۵ می‌رود؛ دوره‌ای که کراک و جانشینان او، فرمول کار مک‌دونالد را به کل آمریکا و دنیا گسترش دادند. ارزش شرکت در سال ۲۰۱۵ برابر با ۹۳ میلیارد دلار بود؛ نزدیک به ۳۵ هزار برابر ارزش سال ۱۹۶۱ و با رشد سالانه ۲۱ درصدی. در این دوره زمانی، عملا هیچ رقیبی برای مک‌دونالد وجود نداشت که بتوان عملکرد آنها را با یکدیگر مقایسه کرد. بنابراین، شرکت مشاوره اوسی اند سی برای مقایسه عملکرد سراغ شاخص ۵۰۰ شرکت برتر بورس اس‌اند‌پی رفت. ارزش این شرکت‌ها در دوره مشابه، ۲۸ برابر شده است. به‌عبارت دیگر، مک‌دونالد ۱۲۴۹ برابر، عملکرد بهتری نسبت به شاخص اس‌اندپی داشته است.

این عملکرد خارق‌العاده، بر مبنای رشد درآمدی سریع (۵/ ۱۰ هزار برابر بین ۱۹۶۱ تا ۲۰۱۵)، افزایش حاشیه سود و افزایش ارزش کل بازار (تورم) بوده است. با این حال، اگر فقط بحث تورم و افزایش ارزش کل بازارهای اقتصادی بود، درآمدهای مک‌دونالد در دوره بررسی، ۳ برابر می‌شد.

مک‌دونالد بدون رشد درآمدی تصاعدی خود هیچ‌گاه به ارزش کنونی بازار خود نمی‌رسید. آمارها حکایت از چه موضوعی در این باره دارند؟

پژوهش اوسی اند سی نشان می‌دهد که ارزش بازار رستوران‌های آمریکا از ۹/ ۱۰ میلیارد دلار به ۲/ ۵۲۶ میلیارد دلار در سال ۲۰۱۳ رسید که افزایشی ۴۲ برابر با میانگین رشد سالانه ۸ درصد است. البته این رشد، مدیون گسترش رستوران‌های مختلف «ساندویچ همبرگر سریع» مانند مک‌دونالد، برگر کینگ و وندیز بوده است. اگر فرض کنیم که مک‌دونالد در سال ۱۹۶۱، حدود ۹۵ درصد از سهم بازار را داشت و تا ۲۰۱۴، نیمی از کل بازار جهان را تصاحب کرد، آنگاه افزایش حجم بازار شرکت بیش از ۲۰ هزار برابر بوده است (رقمی که نشان می‌دهد این شرکت بیش از نیم قرن توانسته میانگین رشد سالانه ۲۰ درصدی خود را حفظ کند). آمار شگفت‌آوری است و باید توجه کرد که اقدام ساده‌سازی مک‌دونالد، فقط متمرکز بر یک هدف بود: کاهش ۵۰ درصدی قیمت!

پیش‌تر توضیح داده بودیم که ساده‌سازی قیمت (و کاهش هزینه تولید و قیمت محصول) باعث توان رقابتی قابل‌توجهی می‌شود. ۱۰ درصد کاهش قیمت ممکن است منجر به ۱۰ برابر شدن سود شود. ۲۰ درصد کاهش قیمت می‌تواند فروش را تا ۱۰۰ برابر افزایش دهد و اگر کاهش قیمت به ۵۰ درصد برسد، ممکن است فروش به هزار برابر برسد. این افزایش فروش (با آنکه سود حاصل از هر واحد فروش چندان زیاد نیست) به قدری منابع مالی تولید می‌کند که می‌توان همواره بر بهره‌وری تمرکز کرد و مانند مک‌دونالد، نیم قرن به یکه‌تازی در بازار ادامه داد.

۴۰. ساوت‌وست چگونه آسمان را تسخیر کرد؟
در این بخش به شرکت هواپیمایی ساوت‌وست ایالات متحده می‌پردازیم. پیش از این به طور اختصار داستان پیدایش این شرکت هواپیمایی توسط هرب کِلِهر (Herb Kelleher) را بیان کرده بودیم. او در سال ۱۹۷۱، بلیت پروازهای شرکت را بین دالاس و سن‌آنتونیو یا هوستون را فقط ۲۰ دلار تعیین کرد؛ رقمی که ۶۵ درصد پایین‌تر از میانگین قیمت‌های آن روز بود. همین یک مولفه، نشان از استراتژی قوی ساده‌سازی قیمت ساوت‌وست است.

اما پیش از کاهش قیمت بلیت‌ها نیاز بود که هزینه‌های پرواز به شدت کاهش پیدا کند. هرب کلهر، بازاری بالقوه از مسافران را پیدا کرد: تاجران و مدیران کسب‌وکارهای کوچک که سفرهای زیادی در برنامه خود داشتند، اما برای صرفه‌جویی در هزینه و البته زمانبندی دقیق‌تر، به طور معمول با خودروی شخصی خود مسافرت می‌کردند. آنها همچنین مسافت‌های کوتاهی بین شهرها و ایالت‌های نزدیک را طی می‌کردند و سفرهایشان هم یکی دو روزه بود. اما مهم‌ترین معیار تصمیم‌گیری‌های آنها قیمت بود. شرکت‌های هواپیمایی آن زمان به شدت لوکس بودند: صندلی‌های چرمی بزرگ و راحت، غذا و نوشیدنی، حمل بار رایگان و بسیاری از خدمات دیگر. ساوت‌وست عملا تمام این خدمات رایگان و اضافی را حذف کرد. کار آن رساندن مسافران به مقصد شد (خدمتی که عملا هر وسیله نقلیه‌ای ابتدا برای آن طراحی شده بود) نه خدمات و راحتی. این شرکت با استفاده از هواپیماهای سبک، فعالیت در خطوط هوایی کوتاه داخلی آمریکا را شروع کرد. استفاده از هواپیماهای سبک باعث شد که بتواند از فرودگاه‌های محلی کم‌هزینه‌تر و خلوت‌تر استفاده کند. مزیت جانبی خلوت بودن باند پرواز، این بود که پروازها را بهتر می‌شد مدیریت کرد و معمولا خبری از تاخیر نبود. فعالیت در مسافت‌های کوتاه داخلی، باعث می‌شد که هر هواپیما در روز بتواند پروازهای بیشتری داشته باشد و هزینه‌های ثابت، سرشکن شوند.

دیگر خبری از صندلی‌های چرمی بزرگ و راحت نبود و مسافران هم اهمیت چندانی به این موضوع نمی‌دادند. به هر حال، در یک پرواز یک تا سه ساعته، راحتی چندان مهم نیست؛ آن هم زمانی که به شدت از قیمت بلیت کاسته می‌شود. با صندلی‌های کوچک‌تر و پروازهای بیشتر هر هواپیما در روز، عملا تعداد مسافرانی که جابه‌جا می‌شدند، چند برابر شرکت‌های رقیب بود (که عملا همه آنها لوکس به شمار می‌رفتند). با افزایش تعداد مسافران و کوچک بودن هواپیماهای ساوت‌وست، امکان حمل رایگان بار مسافران وجود نداشت (مسافران برای حمل بار باید هزینه پرداخت می‌کردند) و این موضوع هم مساله مهمی نبود. به هر حال، اکثر مسافران را تاجران و مدیرانی تشکیل می‌دادند که برای یک سفر کاری یک یا دو روزه با ساوت‌وست پرواز می‌کردند و به جز یک کیف دستی، چیزی همراه نداشتند. آنها همچنین در آن یک تا سه ساعت پرواز به غذاها و نوشیدنی‌های کم‌کیفیت و پرهزینه هواپیما نیازی نداشتند و پرواز سریع، ایمن، ارزان‌قیمت و بدون تاخیر برایشان از هر چیزی مهم‌تر بود.

مجموعه ساده‌سازی‌های شرکت ساوت‌وست هزینه‌های عملیاتی آن را به شدت کاهش داد و همان‌طور که گفته شد، قیمت بلیت‌هایش ۶۵ درصد پایین‌تر از رقبا تعیین شد. این قیمت به قدری جذاب بود که بازاری جدید ایجاد شد و افرادی که پیش از این از هواپیما استفاده نمی‌کردند، به صف شدند. به این صورت، ساوت‌وست حتی لازم نبود که برای جذب مشتری با رقبای خود بجنگد. شاید با کاهش قیمت بلیت‌ها، سود کسب‌شده از هر فروش، کاهش داشت اما میزان درآمدها به قدری افزایش می‌یافت که همه چیز را جبران می‌کرد. اما نگاهی به آمار عملکرد این شرکت:

سهام ساوت‌وست در سال ۱۹۷۱ به بازار عرضه شد و با تثبیت قیمت آن، ارزش بازار شرکت برابر با ۵/ ۶ میلیون دلار تعیین شد. ۸ سال بعد از آن، آمارها نشان از وضعیت بسیار مساعد این شرکت داشت. ارزش بازار شرکت به ۹/ ۶۱ میلیون دلار رسیده بود و ۲۹ میلیون دلار از درآمدهای ۱۳۶ میلیون دلاری آن، سود عملیاتی بود. این افزایش ۵/ ۹ برابری ارزش ساوت‌وست در حالی بود که در همین دوره ارزش بازار رقیب آن، امریکن ایرلانز ۴۰ درصد سقوط کرده بود و مجموع شرکت‌های برتر آمریکا در شاخص اس‌اندپی ۵۰۰ (S&P 500 Index)، فقط ۱۰ درصد رشد ارزش را تجربه کرده بودند. درآمدهای صنعت هواپیمایی در آن ۸ سال، تقریبا ۳ برابر شده بود اما عملا هیچ کدام از شرکت‌های گران‌قیمت (که خدمات کامل و لوکس ارائه می‌دادند) نتوانسته بودند سود خود را افزایش دهند.

در سال ۱۹۷۹، قوانین و مقررات الزامی بازار خطوط هوایی آمریکا برداشته شد و ساوت‌وست توانست میزان ساده‌سازی‌های خود را بیش از پیش گسترش دهد (چنین کاری با درآمدهای بسیار بالای این شرکت، کار ساده‌ای بود). شرکت ساوت‌وست با این اقدامات، به عنوان ارزان‌قیمت‌ترین خط هوایی آمریکا مطرح شد. این شرکت تا سال ۲۰۱۱ تبدیل به بزرگ‌ترین شرکت هواپیمایی آمریکا از نظر تعداد مسافران شد. سه سال پس از آن نیز درآمدهایش به ۱۳۷ برابر بالاتر از درآمدهای آن در سال ۱۹۷۹ رسید (۶/ ۱۸ میلیارد دلار). رشد ارزش بازار شرکت از این هم بیشتر بود و با ۴۶۸ برابر شدن در دوره مشابه به ۲۹ میلیارد دلار رسید. این ارقام در حالی ثبت شد که ارزش بازار شرکت رقیب، یعنی امریکن ایرلانز ۷۴ برابر شده بود و ارزش سهام شاخص اس‌اندپی ۵۰۰ فقط ۱۹ برابر شده بود.

یک بار دیگر، یک ساده‌ساز قیمت توانست با تدوین فرمول فعالیت خود در سال‌های ابتدایی فعالیتش، رشد چشمگیری در ارزش بازار تجربه کند و در بلندمدت، تمام رقبایش را از پیش رو بردارد.

۴۰. رمز ایجاد امپراتوری خانگی
در این شماره به شرکت لوازم خانگی ایکیا (IKEA) می‌پردازیم. اینگوار کامپراد با بررسی دقیق فرآیندهای تولید و فروش لوازم خانگی و اثاثیه منزل، متوجه شد که بیشترین هزینه‌های تولید و فروش، مربوط به حمل‌ونقل است. به عنوان مثال، حمل‌و‌نقل یک میز و چند صندلی، حجم زیادی از بار را می‌گرفت. اما مشکل اصلی آنجا بود که همین حمل‌ونقل‌های دشوار و پرهزینه (که البته در بسیاری از مواقع به محصولات هم آسیب می‌زد)، چند بار تکرار می‌شد و معمولا سه بار (از کارخانه‌ به انبار، از انبار به فروشگاه و از فروشگاه به خانه مشتری) صورت می‌گرفت. اینگوار که دنبال توقف اتلاف این منابع مالی بود، بر طراحی محصولات تمرکز کرد. او محصولات را به شکلی طراحی کرد که به سادگی بتوانند روی هم سوار شده یا از هم باز شوند. این مونتاژ به حدی ساده در نظر گرفته شد که مشتریان، خودشان بتوانند آن را انجام دهند. اکنون حتی میز و صندلی‌های بزرگ می‌توانستند در جعبه‌های قابل حمل و سبک قرار داده شوند که مشتریان می‌توانستند آنها را با خود به خانه ببرند. با ایجاد فروشگاه‌های بسیار بزرگ و پارکینگ‌دار حاشیه شهرها (که هزینه ساختمان آن هم نسبت به رقبا کمتر می‌شد)، مشتریان زحمت به خانه بردن و مونتاژ را بر عهده می‌گرفتند و در عوض، قیمتی بسیار ارزان نصیبشان می‌شد.

کامپراد هم مانند هنری فورد و برادران مک‌دونالد، چنان به صرفه‌جویی می‌اندیشید که هر روز به دنبال یافتن راهی جدید برای کاهش هزینه و قیمت محصولاتش بود. او اصرار داشت که قیمت‌های او باید ۵۰ تا ۸۰ درصد پایین‌تر از قیمت محصولات رقبا باشد. کاهش تنوع محصولات و کاهش تنوع رنگ‌ها (در عوض، افزایش کیفیت، بهبود طراحی و بالا بردن میزان تولید)، کاهش ضایعات، کاهش تعداد کارکنان و استفاده از مسیریابی‌ها و راهنمایی‌های بسیار ساده برای مشتریان، فقط بخشی از کارهایی بود که توسط این شرکت انجام شد.

اما نتیجه این تلاش‌ها چه شد؟ از زمان بنیان‌گذاری شرکت در سوئد در سال ۱۹۵۸ تا ۱۹۷۴،گسترش این شرکت به کشورهای مختلف حوزه اسکاندیناوی باعث شد تا هم درآمدها و هم ارزش بازار شرکت ۵۶ برابر شود (میانگین ۲۹ درصد رشد در سال). محاسبه ارزش واقعی ایکیا هم می‌تواند تصویر خوبی از آن در ذهن ما بسازد اما به سادگی امکان‌پذیر نیست. (فرهنگ صرفه‌جویی چنان در روح ایکیا نفوذ کرده که حتی در ارائه داده‌ها هم مانند تولید و فروش محصولات به صرفه‌جویی دست می‌زند.) با این حال، ما می‌دانیم که درآمد ایکیا در سال ۲۰۱۴ (آخرین سالی که پیش از نگارش کتاب، اطلاعات آن قابل دستیابی بود) به ۳/ ۲۹ میلیارد یورو رسیده بود که به طور اعجاب‌آوری ۱۷۳ برابر بیشتر از رقم آن در سال ۱۹۷۴ به حساب می‌آید. در آن زمان، این شرکت، به تازگی شروع به فتح بازارهای لوازم‌خانگی جهان کرده بود و هنوز هم اکثر محصولات آن در سوئد و حداکثر در کشورهای همسایه سوئد در اسکاندیناوی فروش می‌رفت. در هر صورت، این گروه تجاری، اعلام کرد که درآمدهای عملیاتی سال ۲۰۱۴، برابر با ۸/ ۳ میلیارد یورو بوده است. البته این رقم فاقد «حق امتیاز» ۳ درصدی شرکت است که از درآمدهای فروشگاه‌های مختلف تحت مجوز خود کسب می‌کند. اگر میزان درآمدهای شرکت از محل حق امتیاز (۸۷۹ میلیون یورو) را به میزان درآمدهای عملیاتی اضافه کنیم و سپس آن را از روی محافظه‌کاری فقط در ۱۰ ضرب کنیم، به «ارزش اقتصادی» کل ایکیا می‌رسیم که چیزی حدود ۷/ ۴۶ میلیارد دلار است. این رقم به معنای ارزشی است که آن هم ۱۷۳ برابر میزانش در سال ۱۹۷۴ است و میانگین رشد سالانه ۱/ ۱۴ درصدی را نشان می‌دهد.

یک بار دیگر، ساده‌سازی قیمت نشان داد با وجود کاهش حاشیه سود هر واحد فروش، به قدری گردش مالی بالا می‌رود که موفقیت‌های چشمگیری را تضمین می‌کند؛ موفقیت‌هایی که در صورت کافی بودن میزان کاهش قیمت‌ها می‌توانند تا دهه‌ها ادامه یابند. چنین موفقیت طولانی‌ مدتی به دلیل دو ویژگی استراتژی ساده‌سازی قیمت است که بر یکدیگر هم اثر متقابل دارند.

  1. نخستین مورد، امنیت اقتصادی و حاشیه سود ایمن است. شرکت‌های ساده‌ساز قیمت، به طور معمول در ابتدای فعالیت خود، برای شکستن قیمت‌ها، از حاشیه سود خود هم می‌کاهند. این اقدام به تنهایی کافی نیست و اگر با کاهش چشمگیر هزینه‌ها هم مواجه شود، فرصت شروع رقابت را فراهم می‌کند. از آن زمان شرکت فرصت دارد که درآمدهای اکتسابی را برای کاهش بیش از پیش هزینه و قیمت سرمایه‌گذاری کند (که بخشی از آن با افزایش تصاعدی میزان تولیدات است) و هر روز فاصله خود را با رقبایش افزایش دهد. شرکتی مانند ایکیا، اکنون به میزانی از تولید و سطحی از بهره‌وری رسیده که موقعیت بازارش تثبیت‌شده است. به این دلیل هیچ رقیبی نمی‌تواند با قیمت‌های این شرکت رقابت کند و ایکیا می‌تواند حاشیه سودی بیش از ۱۵ درصد داشته باشد. این در حالی است که کاملا برخلاف انتظارهای اولیه، حاشیه سود ایکیا از هر واحد محصول هم دو برابر رقبای اصلی‌اش است.
  2. دومین مزیت ساده‌سازی آن است که از طریق جهانی شدن و نفوذ به بازار کشورهای دیگر، درآمدها را به طور چشمگیری افزایش می‌دهد و ضمن فراهم‌سازی امکان افزایش تولید محصول، بر مزیتی که درباره حاشیه سود هم اشاره کردیم، می‌افزاید. امروزه رشد ایکیا کم شده است (که البته به دلیل نزدیک شدن به اشباع بازارهای جهانی، طبیعی است). با این حال، بیش از ۲۵ تا ۳۵ سال، میانگین رشد درآمدهای سالانه این شرکت، برابر با ۱۴ درصد بود؛ در حالی که رشد درآمد برای بقیه شرکت‌های صنعتی حتی به ۲ درصد هم نمی‌رسید.
۴۱. رهبر بازار کارگزاری‌های بورس

در این شماره به شرکت مالی و اعتباری چارلز شواب (Charles Schwab) می‌پردازیم. شرکتی که شاید به اندازه فورد و مک‌دونالد برای اذهان عمومی آشنا نباشد اما در طرح‌ریزی و اجرای استراتژی خود عالی عمل کرد. داستان از سال ۱۹۷۵ شروع شد. در آن سال، کمیسیون بورس و اوراق بهادار آمریکا (U.S. Securities and Exchange Commission) هرگونه محدودیت در کارمزد دلالی سهام را برداشت. به این صورت، شرکت‌های کارگزاری و مالی و اعتباری می‌توانستند کارمزدهای دلخواه خود را تعیین کنند. طبیعی است که در چنین شرایطی همه به دنبال کارمزد بیشتر و در نتیجه سود بیشتر باشند. اما چارلز شواب در این دوراهی، مسیر بی‌آب‌وعلف را انتخاب کرد: کاهش نرخ کارمزد.

در حقیقت، این شرکت ۸۰ درصد از نرخ کارمزدهای خود کاست. مدتی بعد، چنین کاهشی باز هم دنبال شد و نرخ کارمزد شرکت به رقمی رسید که حتی معادل ۱۰ درصد نرخ کارمزدهای گذشته آن هم نمی‌شد. اما هیچ شرکت کارگزاری و مالی دیگری از عهده انجام چنین کاری برنمی‌آمد. آنها حتی اگر تمایل به رقابت قیمتی با چارلز شواب را هم داشتند، مجبور بودند قیمت‌های خود را بالاتر از هزینه‌هایشان تعیین کنند. اینکه چارلزشواب توانسته بود تا این اندازه هزینه‌هایش را هم کاهش دهد، یک دلیل بزرگ داشت: «خودکارسازی عملیات».

در آن زمان، هر سرمایه‌گذار برای ورود به بازار سهام از طریق یکی از کارشناسان کارگزاری‌ها عمل می‌کرد. این کارشناس به‌طور مستقیم به او مشاوره می‌داد و امکان انجام خریدهایش را هم فراهم می‌کرد. فرآیند بسیار پرهزینه و زمانبر بود. چارلز شواب برای کاهش هزینه‌ها و افزایش سرعت کار، «مشاوره» را از خدمات خود حذف کرد و با استفاده از فناوری‌های نوین، موکلانش را قادر ساخت تا به‌طور مستقیم به بورس دسترسی پیدا کنند. این شرکت، همچنین در سال ۱۹۸۲، تبدیل به نخستین شرکت کارگزاری جهان شد که امکان دسترسی ۲۴ ساعته در ۷ روز هفته به بازار سهام را فراهم کرد. در نهایت بازطراحی فرآیند، استفاده از فناوری‌های نوین و البته بهره‌گرفتن هوشمندانه از اینترنت و افزایش چشمگیر معاملات (که به‌رغم ناچیز بودن کارمزد اکتسابی از هر کدام از آنها، تعداد بالایشان هزینه‌های ثابت را جبران می‌کرد) چارلز شواب را قادر ساخت تا نرخ کارمزدهایش را به کمتر از ۱۰ درصد گذشته‌اش برساند و نخستین کارگزاری در جهان باشد که از استراتژی تخفیف در کارمزد خود (و مبادلات بدون مشاوره) استفاده می‌کند.

از آن زمان، شواب رهبر بازار کارگزاری‌های بدون مشاوره باقی مانده است و نفع زیادی هم از ترقی ناگهانی بورس برد که شاید خودش تسهیل‌گر آن بود. بازار سهام که در سال ۱۹۷۵، فقط ۵/ ۷ میلیارد دلار ارزش داشت، تا سال ۲۰۱۴ به ارزشی برابر ۲۷۲ میلیارد دلار رسید. ۳۷ برابر شدن ارزش بازار در این دوره، به معنای آن است که میانگین سالانه رشد بازار ۱۰ درصد بوده است.

رشد ارزش چارلز شواب در این دوره، از این هم تحسین‌برانگیزتر است. ارزش شرکت تا سال ۲۰۱۵، از ۱۰۰ هزار دلار به ۵/ ۴۳ میلیارد دلار رسیده بود که حکایت از رشد بیش از ۴۳۵ هزار برابری داشت. به عبارت دیگر، میانگین رشد سالانه مرکب آن، ۳۸ درصد بوده است. در این دوران، نزدیک‌ترین رقیب چارلز شواب از نظر عملکرد مالی (از بین کل شرکت‌های کارگزاری و مالی)، مریل لینچ بوده است که ارزش آن در تمام دوره تاریخی مورد بررسی، فقط ۴۸ برابر شد.

با تمام این آمارها و بر خلاف بسیاری از انتظارها، این شرکت در بین ۶ شرکت اسطوره‌ای ساده‌ساز قیمت ما (فورد، مک‌دونالد، ساوت‌وست، ایکیا، هندا و چارلز شواب) بیشترین فاصله را در مقایسه با رقبای خود ایجاد کرده است. به عبارت دیگر، از نظر میزان برتری عملکرد در ارزش‌آفرینی نسبت به رقبا (outperformance in value creation) که از طریق تقسیم میزان دفعات دو برابر شدن ارزش شرکت به میزان دفعات دوبرابر شدن ارزش نزدیک‌ترین شرکت رقیب به دست می‌آید، چارلز شواب بهترین ساده‌ساز قیمتی قرن اخیر بوده است. چرا که عملکرد آن در ارزش‌آفرینی، ۹۱۶۵ بار بهتر از نزدیک‌ترین رقیبش بوده است. این شرکت از نظر برتری نسبت به رقبا، عملا همتای دیگری ندارد. (به یاد داشته باشید که میزان برتری عملکرد فورد نسبت به نزدیک‌ترین رقیبش جنرال موتورز، «فقط» ۴۹ برابر طی یک قرن گذشته بود.)

داستان چارلز شواب، این نکته را تایید کرد که موفقیت یک شرکت ساده‌ساز قیمتی می‌تواند برای مدتی بسیار طولانی ادامه یابد. در ۴۰ سال مورد مطالعه (۱۹۷۵ تا ۲۰۱۵)، فقط یک بار سود شرکت کاهش یافت. آن هم سال ۲۰۰۴ بود که بنیان‌گذار اسطوره‌ای شرکت، چاک شواب، پس از دوران طولانی مدیرعاملی خود بازنشسته شد و معاون او دیوید پاتراک، برای یک سال جایش را گرفت. پاتراک به میراث شرکت احترام نگذاشت و با افزایش قیمت‌ها، باعث شد که درآمدهای تجاری شرکت ۲۶ درصد سقوط کند. یک سال، عملکرد ضعیف کافی بود. بنیان‌گذار شرکت به دفتر کار خود بازگشت، افزایش کارمزدها را لغو کرد و با کاهش بیش از پیش نرخ‌ها، شرکت را به رشد و درآمدی رساند که حتی برای خودش هم سابقه نداشت.

۴۲. پیروزی هوندا با موتور گازی
در این شماره به داستان شرکت هوندا می‌پردازیم. موفقیت هوندا در بازار آمریکا، شاید یک اتفاق بود. هوندا در دهه ۵۰ و ۶۰ میلادی به سختی کوشید تا به بازار آمریکا رخنه کند. در آن زمان، موتورسیکلت‌های کوچک موسوم به سوپرکاب ۵۰ سی‌سی این شرکت در ژاپن به فروش می‌رفت. اما آنها تصمیم گرفتند با ساخت موتورسیکلت‌هایی بزرگ‌تر برای آمریکا به رقابت با شرکت هارلی دیویدسون بپردازند. این استراتژی با شکست مواجه شد و فقط اعضای تیم سه نفره هوندا در آمریکا، موتورسیکلت‌های کوچک خود را همراه داشتند و در روزهای تعطیل از آن در مسیرهای خاکی و تپه‌ای استفاده می‌کردند. دیدن کارکرد عملی این موتورسیکلت‌های ۵۰ سی‌سی به قدری برای شهروندان آمریکا و عاشقان طبیعت جالب بود که هوندا تصمیم گرفت استراتژی خود را به فروش آنها تغییر دهد، موتورسیکلت‌هایی که بسیار سبک، ساده و ارزان‌قیمت بودند و کارکردی متفاوت داشتند.

هوندا به این شکل، اشتباه خود را اصلاح کرد و استراتژی مناسب را در پیش گرفت. اما اگر از همان ابتدا به یک قانون ساده توجه کرده بود، می‌توانست از ماه‌ها تکاپو و فروش تقریبا صفر، اجتناب کند:

اگر شما یک محصول با طراحی خوب و قیمت پایین دارید که قیمتش نصف محصولات مشابه رقبا است، آن را عرضه کنید؛ حتی اگر محصول رقیب از نظر فنی بهتر است.

محصولات مشابه رقبا در این مثال، موتورسیکلت‌های سبک آمریکا (و بعدها بریتانیا) بود. اما سوپرکاب‌های هوندا حدود ۷۰ تا ۸۰ درصد ارزان‌تر از محصولات مشابه رقبا عرضه می‌شدند. واضح است که تمام مشتریان موتورسیکلت‌های گران‌تر آمریکایی، محصولات هوندا را قابل‌قبول نمی‌دانستند، اما قیمت‌های آنها تعدادی کافی از مشتریان را جذب می‌کرد که شرکت ژاپنی بتواند جایگاه محکمی در بازار آمریکا به دست آورد.

سوپرکاب، عملکرد فنی پایین‌تری نسبت به رقبا داشت اما نسبت به قیمتش ارزش بیشتری نصیب مشتری می‌کرد. گروه مشاوره بوستون در سال ۱۹۷۵ در گزارشی راجع به صنعت موتورسیکلت بریتانیا، نشان داد که هزینه نیروی کار برای هوندا تقریبا یک‌دهم هزینه نیروی کار موتورسیکلت‌های مشابه بریتانیایی است؛ با آنکه هوندا ۴۵ درصد حقوق بیشتری به‌کارگران خود پرداخت می‌کرد! این صرفه اقتصادی شرکت ژاپنی تا حدی به‌دلیل حجم بسیار بالای تولیداتش بود اما دلیل اصلی آن را باید در طراحی عالی و هزینه‌های پایین‌تر تولید جست‌وجو کرد. این گزارش توضیح می‌دهد:

«اغلب گفته می‌شود که بازارسازی هوندا در آمریکا و نقاط دیگر جهان، به‌دلیل تبلیغات گسترده و فعالیت‌های ترویجی‌اش برای آنچه کارکرد فرعی موتورسیکلت می‌نامیم، بوده است. درست است که هوندا توانست موتورسواری را به‌عنوان یک فعالیت «جذاب» به شیوه‌ای جدید ترسیم کند، اما دلیل اصلی را باید در سادگی و ارزان بودن این ماشین‌های سبک‌وزن جست‌وجو کرد. موتورسیکلت‌های سبک هوندا که در آن زمان اصلی‌ترین تولیدات شرکت بودند، علاوه بر جذابیت و سرگرم‌کننده بودن، ساده بودند، مشکلات مکانیکی موتورسیکلت‌های آن زمان را به بار نمی‌آوردند و خرید آنها ارزان تمام می‌شد.»

ورود هوندا به بازار آمریکا باعث شد که اندازه بازار این شرکت طی سال‌های ۱۹۵۹ تا ۱۹۷۵، ده برابر شود. در آن دوره، شرکت با استفاده از طراحی منحصربه‌فرد خود شروع به تولید موتورهای قدرتمندتر هم کرد. این اقدام، بسیاری از موتورسازهای بریتانیایی، مانند نورتون ویلرز ترایامف (Norton Villiers Triumph) را ورشکسته کرد. شرکت ژاپنی سپس هارلی دیویدسون را مجبور به عقب‌نشینی از بخش‌هایی از بازار خود کرد و در نهایت شرکت آمریکایی مجبور شد به سمت تولید موتورسیکلت‌هایی بزرگ‌تر از پیش برود (تنها حوزه‌ای که شرکت هوندا در آن تخصص نداشت).

تحلیل شرکت مشاوره استراتژی اوسی‌اند‌سی نشان می‌دهد که ارزش بازار هوندا طی سال‌های ۱۹۵۹ تا ۲۰۱۵، تا ۳۷۷ برابر افزایش یافت. در همین دوره، ارزش بازار مهم‌ترین رقیب آن یعنی هارلی دیویدسون «فقط» ۳۳ برابر شد. به عبارت دیگر، هوندا از نظر افزایش ارزش بازار خود، ۱۱ برابر بهتر از نزدیک‌ترین رقیبش عمل کرد (شاخص برتری عملکرد). هوندا در خودروها و سایر حوزه‌های فعالیتش نیز از استراتژی ساده‌سازی قیمت استفاده کرد و فناوری‌های ساده موتورهای خود را برای حداکثرسازی فروش به‌کار گرفت.


در ۶ شماره اخیر، به بررسی برجسته‌ترین نمونه‌های ساده‌سازی قیمت در ۱۲۰ سال گذشته پرداختیم. شاید این تعداد مطالعه موردی کافی نباشد اما شباهت‌های داستان‌های آنها بسیار جالب‌توجه بوده است.

  1. در تمام موارد، نصف کردن قیمت محصول، اندازه بازار را چند‌ برابر کرده است. اگر همین فرمول ساده به‌خوبی اجرا شود (مانند همبرگرهای مک‌دونالد)، اندازه بازار می‌تواند هر ۲ سال، بیش از ۲ برابر شده و با ادامه یافتن طی نیم قرن، افزایش کل اندازه بازار را به ده‌ها هزار برابر برساند.
  2. در تمام موارد، درآمدهای شرکت ساده‌ساز قیمت، چندین هزار برابر جهش داشته است (در یکی از موارد، ۲۸۰ هزار برابر).
  3. در تمام موارد، ارزش شرکت به شدت رشد کرده است؛ رشدی که ده‌ها، صدها، هزاران و ده‌ها هزار و باز در یک مورد صدها هزار برابر بوده است.
  4. در تمام موارد، نرخ رشد سالانه ارزش شرکت (نرخ مرکب) به‌طور تحسین‌برانگیزی افزایش داشته است؛ نرخی که از ۱۰ درصد رشد سالانه طی بیش از یک قرن تا ۴۰ درصد رشد سالانه طی بیش از ۴ دهه متغیر بوده است.
  5. در تمام موارد، برتری عملکرد شرکت ساده‌ساز نسبت به نزدیک‌ترین رقیب غیرساده‌ساز (یا ارزش سهام آنها) وضعیتی صعودی داشته و از ۱۱ برابر تا ۹ هزار برابر بوده است.
  6. در تمام موارد، افزایش ارزش برای چند دهه ادامه یافته است؛ حتی زمانی که شرکت از نوآوری یا کاهش قیمت‌هایش دست برداشته است.
۴۳. رشد نجومی به سبک آمازون
شرکت‌هایی مانند فورد، مک‌دونالد، آیکیا، چارلز شواب، هوندا و ساوث‌وست نشان داده‌اند که اگر قیمت محصولات و خدمات یک شرکت دست‌کم نصف قیمت محصولات و خدمات مشابه رقبا باشد، هیچ عاملی مانع از موفقیت آنها نخواهد شد. رشد چند دهه‌ای تا بیش از صد ساله درآمدها به همراه میانگین رشد ۱۰ تا ۴۰ درصدی و افزایش صدها و حتی هزاران برابری ارزش شرکت، اتفاقاتی است که می‌شود در صورت پیاده‌سازی درست این استراتژی ساده‌سازی قیمت انتظارشان را داشت.

اما اجازه دهید در شماره‌هایی جداگانه به بررسی ساده‌سازی محصول بپردازیم. آیا ارائه محصولاتی فوق‌العاده که زیباتر، سبک‌تر، کارآتر و در یک کلام، استفاده از آنها برای مشتریان لذت‌بخش باشد، هم می‌تواند چنین موفقیت‌های بزرگی به همراه داشته باشد؟

این بررسی را با یک معمای کوچک شروع می‌کنیم: داستان شرکت آمازون. آیا آمازون نمونه‌ای از یک شرکت ساده‌ساز قیمت است یا یک ساده‌ساز محصول و خدمات؟ شاید هم هر دو؟ ما تصمیم گرفتیم که آن را در رده شرکت‌های ساده‌ساز محصول و خدمات قرار دهیم؛ چرا که شیوه کار آن، باعث شد خرید کتاب (و بعدها خرید به‌طور کلی) بسیار آسان‌تر شود.

ویژگی‌های شیوه کار شرکت آمازون را می‌توان در ۴ بخش خلاصه کرد:

  1. آمازون پیشگام فروش آنلاین کتاب (و بعدها سایر گروه‌های کالایی) شد. این شرکت، امکان خرید اینترنتی طیف گسترده‌ای از محصولات را بدون نیاز به مراجعه حضوری فراهم و کار خریداران را بسیار ساده کرد.
  2. آمازون سیستم خرید با «یک کلیک» را ابداع کرد که کار را باز هم برای خریداران ساده‌تر ساخت.
  3. راه‌اندازی بخش نظرات و پیشنهادها بود که باعث می‌شد خریداران تصمیم آگاهانه‌تری برای خریدهای خود بگیرند (و البته ترغیب به خرید بیشتر شوند). آمازون در این زمینه هم پیشگام اصلی بود و شرکت‌های فراوانی از آن تقلید کردند، اما به ندرت موفق به بهبود آن شدند.
  4. در نهایت، بازاری که آمازون ایجاد کرد، به فروشندگان مختلف هم امکان عرضه محصولاتشان را داد که نتیجه آن سهولت خرید و افزایش طیف کالاها برای مصرف‌کنندگان بود.

با این ویژگی‌ها، باید گفت که آمازون، خرید را به‌ویژه از طریق آسان کردن آن، لذت‌بخش کرد و به همین دلیل باید آن را در زمره شرکت‌های ساده‌ساز محصول و خدمات آورد. اما همزمان قیمت‌هایی رقابتی هم پیشنهاد می‌داد. آیا می‌توان آن را یک ساده‌سازی قیمت هم دانست؟

شرکت مشاوره استراتژی اوسی‌اندسی (OC&C) محاسبه کرده که میانگین تخفیف‌های آمازون روی قیمت کتاب‌های محبوب (فیزیکی) ۷/ ۳۲ درصد و میانگین تخفیف آن روی کتاب‌های دیجیتالی (کیندل) ۵۳ درصد نسبت به ارزان‌فروش‌ترین شرکت‌های رقیب بوده است. این میزان تخفیف با معیار ما برای تعیین شرکت‌های ساده‌ساز قیمت (ارائه محصولات به نصف قیمت رقبا) سازگاری ندارد؛ هر چند فاصله چندانی هم با آن ندارد.

البته شاید هم باید وضعیت شرکت‌های خرده‌فروشی را به‌عنوان شرایط خاصی در نظر گرفت؛ چراکه هزینه‌های تمام شده آنها بسیار بالاتر از شرکت‌های تولیدی است و نمی‌توانند آن‌چنان از قیمت‌هایشان بکاهند. معیاری که بتوان تمام کسب‌وکارها را با آن سنجید، «ارزش افزوده» است. ارزش‌افزوده‌ای که آمازون از مشتریان خود دریافت می‌کند، چندان تفاوتی با ارزش‌افزوده دریافتی ساده‌سازهای قیمتی ندارد. اثبات این مطلب، آنجا است که حاشیه سود کنونی آمازون تنها یک درصد از فروش کل است؛ درحالی که بیشتر شرکت‌های خرده‌فروشی (از جمله خرده‌فروش‌های آنلاین) با حاشیه سود ۳ تا ۱۵ درصدی به فعالیت مشغول هستند.

اما مصیبتی که دامنگیر ساده‌سازهای محصول و خدمات می‌شود، ظهور رقبایی است که از نوآوری‌هایی که استفاده از محصول و خدمات را برای مشتریان لذت‌بخش می‌کند، تقلید می‌کنند. آمازون هم از این شرکت‌های تقلیدکننده در امان نبوده است. امروز هر شرکتی می‌تواند محصولات دیگران را با یک کلیک به فروش برساند و برای آنها نظرات و پیشنهادهای آنلاین فراهم کند. بسیاری از وب‌سایت‌ها هم می‌توانند طیف بسیار گسترده‌ای از محصولاتی مشخص را ارائه کنند. امروز رقبای بسیاری برای آمازون کیندل وجود دارد که اقدام به فروش کتاب فیزیکی و دیجیتالی می‌کنند. جای تعجب ندارد که مزیت‌های رقابتی آمازون به‌رغم پایگاه بزرگ مشتریان آن، سطح خدمات رشک‌برانگیز، طیف گسترده کالاها و محصولات و بازار وسیعی که فروشندگان را به همکاری با آمازون ترغیب می‌کند، درحال تحلیل رفتن است. زمانی که این مزیت‌ها را رقبای دیگر هم داشته باشند، شاید باید آمازون را فقط یک ساده‌ساز قیمت یا نمونه‌ای کمیاب از شرکتی دانست که هم ساده‌ساز محصول و خدمات و هم ساده‌ساز قیمت است. در هر صورت، از آنجا که آمازون کار خود را به‌عنوان یک ساده‌ساز محصول و خدمات شروع کرد، ما هم آن را در این دسته قرار دادیم.

اما اثرات آمازون بر بازار طی دو دهه گذشته چه بوده است؟ از نظر ارزش، بازار آنلاین کتاب از تاسیس آمازون در سال ۱۹۹۵ تاکنون به‌طور متوسط ۲۱ درصد در هر سال رشد کرده است. آمازون هنوز هم از سهم غالب خود در این بازار بهره می‌برد (با ۶۳ درصد از فروش آنلاین کتاب و ۴۰ درصد از کل فروش کتاب). اما رشد آن در سایر بخش‌ها از این هم تحسین‌برانگیزتر بوده است. از زمانی که این شرکت دامنه فعالیت خود را به کالاهای الکترونیک و سایر کالاها هم توسعه داده و البته تخصص خود در ساده‌سازی خدمات را در اختیار شرکت‌های خرده‌فروشی دیگر مانند مارکز‌اند اسپنسر (Marks & Spencer) و لوکاست (Lacoste) قرار داده، سیر صعودی درآمدهایش شروع شد؛ درآمدهایی که از ۱۹۹۷ تا ۲۰۱۴ میلادی ۱۷۶ هزار برابر شد. این رقم به معنای آن است که درآمدهای آمازون در این دوره در هر سال بیش از ۲ برابر شده است (میانگین رشد مرکب سالانه‌ ۱۰۴ درصد).

علاوه بر آن، ارزش بازار آمازون طی بررسی‌هایی از سال ۱۹۹۵ تا ۲۰۱۵، ۵۵ هزار برابر شده و نرخ رشد شگفت‌انگیز ۷۳ درصد در هر سال را نشان می‌دهد. این ارقام درحالی است که رشد ارزش بازار بارنز‌اندنوبل که رهبر پیشین بازار فروش کتاب بود، فقط ۱/ ۱ برابر شده و این رقم برای ۵۰۰ شرکت برتر شاخص بورس اس‌اند‌پی هم در دوره مشابه ۴/ ۳ برابر بوده است. با این حساب، عملکرد آمازون در افزایش ارزش (شاخص برتری عملکرد) ۱۶ هزار و ۴۴۸ برابر شاخص بورس بوده و البته این رقم نسبت به رقیب اصلی آن بسیار بالاتر است.

۴۴. گرفتاری بین دو مسیر متضاد ساده‌سازی
شرکت آمازون، در ۲۵ سال فعالیت خود توانسته همزمان از استراتژی‌های ساده‌سازی قیمت و استراتژی ساده محصول/ خدمت استفاده کند. به عبارت دیگر، هم محصولات را ارزان‌تر از دیگر رقبا به‌دست مشتریان می‌رساند و هم خرید را برای مشتریان لذت‌بخش کرده است. اما آیا شرکت‌های دیگر هم می‌توانند همزمان از هر دو استراتژی ساده‌سازی استفاده کنند؟

در شرایط عادی بازارها، «نه». «شرایط عادی بازار» را باید زمانی دانست که تغییرات فناوری چندان زیاد نیستند و تمام رقبا دسترسی نسبتا برابری به فناوری‌های بنیادین تولید و بازاریابی دارند. همزمان فناوری‌های جدیدتر هم به خوبی بین فعالان بازار توزیع شده است. علاوه بر آن، در شرایط عادی بازار، خبری از پدیده‌های غیربازاری قدرتمندی مانند قوانین و مقررات دولتی شدید نیست. اهمیت این موضوع را در ادامه توضیح خواهیم داد اما در ابتدا واضح است که در شرایط عادی بازار تفاوت‌های بنیادینی بین مدل‌های کسب‌وکار ساده‌سازی قیمت و ساده‌سازی محصول/ خدمت وجود دارد.

  • ابتدا ساده‌سازی قیمت را بررسی می‌کنیم. همان‌طور که می‌دانیم، ساده‌سازی قیمت یک هدف اصلی و غالب دارد: رهبری قاطع هزینه و قیمت. یک شرکت ساده‌ساز قیمت می‌تواند قیمت محصولات خود را دست‌کم تا نصف قیمت محصولات مشابه رقبا کاهش دهد. همین یک هدف، تمام شیوه‌های فعالیت و رویه‌های عملیاتی شرکت را تعیین می‌کند و شاهد تمهیداتی سختگیرانه و صرفه‌جویانه در ابعاد مختلف کار خواهیم بود. در بازار هیچ بخش‌بندی مشاهده نمی‌شود و با بزرگ‌ترین بازار انبوه ممکن مواجه هستیم. هیچ‌کدام از ویژگی‌های محصول، اهمیتی بیش از قیمت و هزینه ندارند و تمام ویژگی‌های غیرضروری و گرانقیمت آن حذف می‌شوند. برای افزایش حجم فعالیت (و در نتیجه کاهش بیش از پیش هزینه‌ها) هیچ راه جایگزینی به جز این راهکار وجود ندارد. به‌عنوان مثال، شرکت‌های هواپیمایی اقتصادی بریتانیا و ایرلند، دقیقا از همان فناوری‌ها و روش‌های عملیاتی شرکت‌های هواپیمایی اقتصادی آمریکا استفاده می‌کنند. دستیابی به قیمت‌های لازم در این مدل کسب‌وکار، نیازمند حجم بالای فعالیت است و این موضوع بر طراحی کسب‌وکار و سیستم‌های تولیدی اثر می‌گذارد. نیاز به حجم بالای تولید به ارتباطی یکپارچه و غیرقابل انعطاف، بین سیستم تولید و زنجیره تامین می‌انجامد؛ به هر حال افزایش روزافزون حجم تولید و صرفه‌جویی‌های اقتصادی ناشی از آن، نیازمند بهره‌وری بالا و هماهنگی‌های کامل بین کل حلقه‌های زنجیره تامین است. در غیر این‌صورت، کمبود یکی از ملزومات، مانند یک قطعه یا یک پیچ، باعث می‌شود که میزان کل تولید کاهش یافته و هزینه‌ها از هدف اولیه بالاتر بروند. در این مدل کسب‌وکار، همچنین سرمایه‌گذاری‌های سنگینی روی ماشین‌آلات انجام می‌شود تا بتوان تولید را خودکار کرد و از تعداد نیروی انسانی مورد نیاز کاست. این دارایی‌های جدید، عمری طولانی دارند و بازگشت سرمایه‌شان سال‌ها طول می‌کشد؛ بنابراین نیاز است تا شرکت در دوره‌ای طولانی‌تر به رویه‌های دقیق و سختگیرانه خود ادامه دهد و به‌منظور رسیدن به بالاترین سطح بهره‌وری و تولید، هرگونه انعطاف‌پذیری و خطا را به حداقل برساند.
  • اما ساده‌سازی محصول/ یا خدمت بسیار متفاوت است. در این مدل کسب‌وکار، شرکت‌ها باید محصولات و خدماتی متمایز و عالی به بازار عرضه کنند که استفاده از آنها برای مشتریان لذت‌بخش است. در این حالت، شرکت باید به متغیرهای فراوانی واکنش نشان دهد و تمرکزش فقط بر قیمت نیست. در اینجا، شرکت ساده‌ساز، یکی از چند بخش بزرگ بازار یا مجموعه‌ای از بخش‌های بازار را برای ارائه محصول خود انتخاب می‌کند و محصول به‌منظور جذاب شدن برای بازار هدف انتخاب شده، ارتقا می‌یابد. این ارتقا از نظر کاربردی بودن، سهولت استفاده، جذابیت ظاهری یا همه موارد خواهد بود. رقبا نیز ممکن است در تلاش برای کسب سهم از بازار یا پیش‌دستی در جذب مشتریان، مجموعه متفاوتی از ویژگی‌ها را در محصول خود ایجاد کنند. نتیجه آن، رقابت شدیدتر و بهبود مستمر محصولات/ خدمات موجود در بازار خواهد بود. به‌عنوان مثال، شرکت اپل با معرفی آی‌فون، بازار گوشی‌های ویژه را ایجاد کرد؛ سپس سامسونگ از ایده اولیه آن تقلید کرد اما آن را با صفحه نمایش‌های بزرگ‌تری راهی بازار کرد. اپل نیز در واکنش به این اقدام، صفحه‌ نمایش‌های بزرگ‌تر خود را طراحی کرد. نتیجه این رقابت‌ها، آن شد که طیف گوشی‌های آی‌فون گسترش یافت و به‌عنوان یک «خانواده» از محصولات، هدف حفاظت از قلمرو از تمایزهای رقابتی را دنبال کردند. پاسخ به تمایزهای رقابتی رقبا به معنای آن است که شرکت ساده‌ساز محصول باید انعطاف‌پذیری تولید را حفظ کند و خود را محدود به قیمت نکند. خوشبختانه در این استراتژی، شرکت ساده‌ساز به‌دلیل قیمت نسبتا بالای محصولات (که ناشی از متمایز و مرغوب بودن آنها است) و حاشیه سود قابل اتکای خود می‌تواند هزینه بهبود مستمر در محصولات، انعطاف‌پذیری و واکنش‌گرایی در سیستم تولید را بپردازد. در بسیاری از موارد نیز، تولید به شرکت‌های دیگر برون‌سپاری می‌شود تا حداکثر انعطاف‌پذیری حفظ شود. در سیستم‌های تولیدی ساده‌ساز محصول از ساده‌سازی سیستم تولید، سختگیری و صرفه‌جویی شدید، یکپارچه‌سازی و طراحی برای حداکثر تولید خبری نیست. چنین اقداماتی نامناسب، بسیار خطرناک و بسیار محدودکننده از نظر محصول نهایی است و شرکت ساده‌ساز را نسبت به رقابت، آسیب‌پذیر می‌کند. شرکت ساده‌ساز محصول باید تمرکز خود را روی برخورداری از ساده‌ترین و جذاب‌ترین محصول بازار حفظ کند، نه ایجاد یک سیستم کسب‌وکار با کمترین هزینه. به این دلیل است که در شرایط عادی بازار، دو استراتژی نام‌برده را نمی‌توان به‌طور همزمان پیاده کرد.

اما اگر فرض اولیه مبنی بر باثبات بودن فناوری و دسترسی همه شرکت‌ها به آن وجود نداشته باشد، چه؟ فرض کنید که شما مخترع چرخ هستید. شما به اداره ثبت اختراعات می‌روید و حق قانونی استفاده از اختراع خود را به مدتی طولانی ثبت می‌کنید. این اقدام، شما را در موقعیتی جذاب قرار می‌دهد. دسترسی نابرابر به این فناوری فوق‌العاده باعث می‌شود بتوانید طیف گسترده‌ای از محصولات را تولید کنید که بسیار بهتر از محصولات با فناوری‌های قدیمی‌تر هستند و در عین حال، بسیار ارزان‌تر هم تمام می‌شوند. اختراع تحول‌آفرین شما و امکان استفاده انحصاری از آن باعث می‌شود که بتوانید به‌طور همزمان ساده‌ساز محصول و ساده‌ساز قیمت شوید!

با این حال، حتی این وضعیت هم موقتی است. در نهایت هر فناوری به‌دست همگان می‌رسد و شما مجبور هستید در برهه‌ای از زمان، بین یکی از دو استراتژی انتخاب کنید. اگر چنین نکنید، رقیبی پیدا خواهد شد که یا از نظر قیمت یا از نظر سادگی و لذت‌بخشی محصول از شما پیشی خواهد گرفت و شما بین دو مسیر متضاد گرفتار می‌شوید.

۴۵. تصاحب بازار به سبک گوگل
در این شماره به موفقیت شرکت گوگل در معرفی موتور جستجویش می‌پردازیم. موتور جست‌وجوی گوگل که در سال ۱۹۹۸ معرفی شد، به قدری ساده‌تر و سریع‌تر از موتورهای جست‌وجوی رقبا بود که به سرعت رهبر بازار آن زمان، آلتاویستا را محو کرد. هنر گوگل هم مانند سایر ساده‌سازهای محصول، مخفی کردن پیچیدگی‌های فرآیندهای درونی (در اینجا الگوریتم‌های جست‌وجو) پشت یک رابط کاربری ساده بود. این شرکت به خوبی درک کرده بود که هر چقدر هم پیچیدگی در کار شما وجود داشته باشد، نباید آن را به مشتریان تحمیل کرد. به عبارت دیگر، سادگی کار به حدی رسید که هر کاربری با کمترین دانش و اطلاعات کامپیوتری می‌توانست از موتور جست‌وجوی گوگل استفاده کند؛ همان‌طور که کامپیوترهای خانگی اپل (با تمام پیچیدگی‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری نهان) چنان ساده بودند که برخلاف کامپیوترهای بازار در دهه‌های ۶۰ و ۷۰ میلادی نیاز خاصی به دانش کامپیوتر زیاد یا تسلط به کدنویسی نداشتند. چنین سادگی‌هایی علاوه بر لذت استفاده از محصول یا خدمت، باعث می‌شود که بازار بالقوه شرکت از بخش کوچکی از جامعه به تمام جامعه گسترش یابد.

اما گوگل، خودش بر یک شرکت ساده‌ساز دیگر غلبه کرد که تنها سه سال از معرفی موتور جست‌وجویش (آلتاویستا) می‌گذشت. در سال ۱۹۹۵، آلتاویستای ساده‌سازی شده (ساده‌سازی محصول) یک موتور جست‌وجوی اینترنتی ارائه کرده بود که سریع‌تر و گسترده‌تر از سایر موتورهای جست‌وجو بود. در نتیجه، به سرعت تبدیل به موتور جست‌وجوی شماره یک اینترنت و یکی از نخستین وب‌سایت‌های پربازدید جهان شد. اما زمانی که گوگل با سرعت، سادگی بیشتر، دقت بالاتر جست‌وجوها و سهولت استفاده ظهور کرد، آلتاویستا به سرعت بازار را از دست داد. مجموع ویژگی‌های محصول گوگل، مانند محصول یا خدمت هر شرکت ساده‌ساز محصول باعث جذابیت و لذت استفاده از آن می‌شد. نه کامپک و نه یاهو (که به کمک آلتاویستا آمدند) نتوانستند مانع از مرگ آن شوند.

سیطره سه ساله آلتاویستا و مرگ سریع آن، دو درس بزرگ در خود دارد: نخست آنکه ساده‌سازی یک پروژه موقت نیست که به پایان برسد. شرکت‌های ساده‌ساز همواره باید به ساده‌سازی ادامه دهند. مانند کاری که فورد در ساده‌سازی قیمت کرد و هر سال با افزایش میزان تولید و سریع‌تر کردن خط مونتاژ کارخانه‌هایش از هزینه و قیمت محصولاتش می‌کاست. در حوزه ساده‌سازی محصول هم شرکتی مانند اپل همواره بر زیبایی بیشتر، کاهش وزن، کاربری آسان‌تر و به‌طور خلاصه افزایش لذت استفاده از محصولاتش ادامه داده است. درس دومی که از ظهور و افول سریع آلتاویستا گرفته می‌شود، فرصت‌ها و تهدیدهای اینترنت است. حتی در صنایعی مانند صنعت الکترونیک نیز به قدری بازار پویا است که ممکن است در بازه‌ای ۵ تا ۱۰ ساله پیروزی و شکست آنی را تجربه کرد. اما در فضای اینترنت و آنلاین، این فرصت‌ها و تهدیدها بسیار پررنگ‌تر هستند و برخلاف صنایعی مانند خودروسازی یا صنایع غذایی، شرکت‌ها هیچ زمانی برای از دست دادن فرصت‌ها ندارند. در هر صورت، گوگل از زمان معرفی موتور جست‌وجوی خود، جهان تبلیغات و البته کل جهان رسانه را تغییر داد. از سال ۱۹۹۷ که آخرین سال پیش از گوگل به حساب می‌آید تا سال ۲۰۱۵ که آمارها بررسی شده‌اند، بازار تبلیغات جهانی در اینترنت از ۹۰۷ میلیون دلار به ۱۷۱ میلیارد دلار صعود کرد؛ رقمی که نشانگر رشد سالانه‌ای شگفت‌انگیز معادل ۳۴ درصد است. همین آمار نشان می‌دهد که یک شرکت ساده‌ساز تا چه اندازه می‌تواند در ایجاد بازارهای جدید اثرگذار باشد. اما رشد ارزش گوگل از این هم سریع‌تر بوده که نشان‌دهنده سلطه آن بر بازار قدیم و بازار جدید ایجاد شده است. ارزش این شرکت با میانگین رشد مرکب سالانه ۱۳۵ درصدی تا سال ۲۰۱۵ به حدود ۲۰۰ میلیارد دلار رسید.

ارزش شرکت گوگل، بین سال‌های ۱۹۹۸ تا ۲۰۱۵ تقریبا ۲ میلیون برابر شد؛ رقمی که بسیار بالاتر از سایر شرکت‌های ساده‌ساز است که تاکنون بررسی کرده‌ایم (فورد، مک‌دونالد، آیکیا، ساوت‌وست، چارلز شواب، هوندا و آمازون). در همین زمان که گوگل، افزایش ارزشی ۲ میلیون برابری را تجربه کرد، آلتاویستا از رده خارج شد، ۵۰۰ شرکت برتر شاخص اس‌اندپی فقط ۷/ ۱ برابر رشد داشتند و یاهو ۵/ ۳ برابر افزایش ارزش ثبت کرد. از نظر شاخص برتری عملکرد (outperformance) هم که عملکرد شرکت را نسبت به نزدیک‌ترین رقیب آن می‌سنجد و از تقسیم میزان افزایش ارزش شرکت بر میزان افزایش ارزش شرکت رقیب به‌دست می‌آید، یک رکورد تاریخی برای گوگل به‌دست آمد. این شرکت نسبت به رقیب اصلی‌اش، یاهو ۶۰۰ هزار برابر عملکرد بهتری ثبت کرده است. این مساله نشانگر آن است که در بازارهای آنلاین، شرکت‌های پیروز تقریبا تمام منافع و سهم بازار را تصاحب می‌کنند. شاید دلیل این موضوع، دسترسی شرکت پیروز به منابع مالی بیشتر یا تمایل افراد به استفاده از وب‌سایت‌هایی باشد که دیگران استفاده می‌کنند. شاید هم دلیل آن را صرفا باید در بهترین بودن محصولات و خدمات چنین شرکت‌هایی جست‌وجو کرد. برتری عملکرد گوگل بر رقبایش همچنین در زمان کوتاهی محقق شد که پیش از آن سابقه نداشت (۱۶ سال). این شرکت، در همین مدت کوتاه توانست به چنین ارزشی دست پیدا کند. هیچ شرکت دیگری در تاریخ (حتی با تعدیل نرخ تورم) نتوانسته است با چنین سرعتی به این اندازه بر ارزش خود بیفزاید.

۴۶. قیمت های غیر منطقی برای محصولات نبوغ‌آمیز
در این شماره به موفقیت شرکت اپل در معرفی آی‌پاد می‌پردازیم. شرکت اپل ۱ آوریل ۱۹۷۶ بنیان گذاشته شد. این شرکت، در سال ۱۹۸۴، نخستین کامپیوتر خانگی «مدرن» و محبوب خود یعنی مکینتاش را روانه بازار کرد که به‌دلیل سادگی، سرعت و زیبایی آن (که در مجموع استفاده از آن را برای همگان ممکن و لذت‌بخش می‌کرد) نسبت به محصولات رقبا، جایگاهی مستحکم برای آن به ارمغان آورد. مکینتاش شرکت‌های بزرگ تولید کامپیوتر آن روز مانند آی‌بی‌ام و اچ‌پی را به حاشیه راند و درآمدهایشان را تصاحب کرد. اما یک سال بعد که استیو جابز مجبور به ترک اپل شد، شرکت به بیراهه رفت و تا سال ۱۹۹۷ به مرز ورشکستگی رسید. بازگشت جابز به شرکت، با تغییرات فراوان و انقلابی در شیوه کار همراه بود. جابز بر دو مدل از مک تمرکز کرد و با تولید ساده‌ترین (برای کاربران) و لذت‌بخش‌ترین کامپیوتر خانگی بازار، اپل را دوباره به سودآوری رساند. اما رشد در بازار هدف انتخابی شرکت (که مشتریان خاص آن باید هزینه لذت‌بخش بودن کامپیوتر را می‌پرداختند) محدود بود و شرکت هم قصد ورود به بازار انبوه نداشت (در آن زمان، اپل تنها ۴ درصد از سهم بازار را داشت)؛ چراکه شرکت جابز یک ساده‌ساز محصول بود نه ساده‌ساز قیمت.

در این شرایط، مدیرعامل اپل چه کاری می‌توانست بکند؟ ریچارد راملت، استاد استراتژی در دانشگاه کالیفرنیا، خاطره‌ای از دیدارش با جابز در سال ۱۹۹۸ نقل می‌کند: «به او گفتم که در گوشه رینگ گیر افتاده است. او به استدلال من حمله نکرد. با آن موافقت هم نکرد. فقط لبخند زد و گفت: برای ظهور پدیده بزرگ بعدی صبر می‌کنم.»

همان‌طور که می‌دانیم، پدیده بزرگ بعدی در بازار الکترونیک، آی‌پاد (iPod) بود؛ نمونه خارق‌العاده دیگری از ساده‌سازی محصول. ماجرا با معرفی نرم‌افزار آی‌تیونز (iTunes) در ژانویه ۲۰۰۱ شروع شد. تیم اپل در جست‌وجوی ایده، خودش را با دستگاه‌های پخش موسیقی سرگرم کرده بود. جان روبنستاین درباره آن تجربه می‌گوید: «متوجه شدیم که دستگاه‌های پخش موسیقی موجود در بازار، افتضاح هستند؛ کاملا افتضاح.» فیل شیلر، یکی دیگر از اعضای تیم آی‌تیونز گفت: «این چیزها (دستگاه‌ها) واقعا بنجل هستند. حدود ۱۶ آهنگ ظرفیت دارند و نمی‌توان فهمید چطور کار می‌کنند.» تلاش خستگی‌ناپذیر جابز و تیم او شروع شد و در کمتر از یک سال، دستگاهی بسیار ساده‌تر ابداع کردند. آن‌طور که زندگی‌نامه‌نویس استیو جابز نقل می‌کند:

«شاهکار تمام سادگی‌ها، دستور جابز بود که گفته بود آی‌پاد نباید دکمه خاموش و روشن شدن داشته باشد. همکاران او مبهوت ماندند… اما ناگهان همه چیز برایشان روشن شد: یک حافظه داخلی که بتواند هزار آهنگ را ذخیره کند؛ یک چرخ اسکرول برای بررسی سریع هزار آهنگ؛ یک درگاه ارتباطی سریع فایروایر که بتواند هزار آهنگ را در کمتر از ۱۰ دقیقه همگام‌سازی کند و یک باتری قدرتمند که تا پایان پخش آن هزار آهنگ دوام یابد.» استیو جابز به یاد می‌آورد که «ناگهان به یکدیگر نگاه کردیم و گفتیم عجب دستگاه جذابی خواهد شد. به این دلیل می‌دانستیم دستگاه ما بسیار جذاب خواهد شد که خودمان هم بی‌صبرانه منتظر داشتن یکی از آن بودیم. طرح اولیه به‌طور بسیار زیبایی، ساده بود: هزار آهنگ در جیبت.»

آی‌پاد که در مقایسه با دستگاه‌های مشابه، سبک‌تر، مدرن‌تر و شیک‌تر بود و البته استفاده از آن بسیار ساده‌تر بود، یک‌شبه انقلابی در بازار ایجاد کرد. شور و اشتیاق جابز و تیم او به محصولی انجامیده بود که به اندازه سادگی‌اش، عالی بود. اما منافع مالی هم برای شرکت داشت؟

بین سال ۲۰۰۱ و نوآوری بزرگ بعدی اپل در سال ۲۰۰۷ (آیفون) بازار جهانی دستگاه‌های قابل حمل پخش موسیقی، تا ۱۶۰ درصد رشد داشت. این رقم به معنای رشد سالانه ۶/ ۱۷ درصدی بود. محصول اپل، به جز کمال فنی‌اش، با قیمتش هم شیفتگان فناوری را مبهوت کرد. آی‌پاد با قیمت ۳۹۹ دلاری، با فاصله گران‌ترین دستگاه پخش موسیقی قابل حمل بازار بود. شوخی و لطیفه‌ای اینترنتی انتشار یافت که آی‌پاد با حروف نخست «احمق‌ها قیمت دستگاه‌های ما را تعیین می‌کنند (iPod = Idiots Price Our Devices)» ساخته شده است. اما آن‌طور که تجربه شرکت‌های ساده‌ساز محصول نشان داده است، اگر بتوان یک محصول نبوغ‌آمیز و تحول‌آفرین تولید کرد، مشتریانی پیدا می‌شوند که قیمت‌های غیرمنطقی را قبول کنند. چنین شرکت‌هایی بر خلاف ساده‌سازهای قیمت، مجبور نیستند بین رشد و حاشیه سود، یکی را انتخاب کنند.

در عرض ۶ سال، درآمدهای کل اپل ۵/ ۴ برابر افزایش یافت و ارزش بازار آن با جهشی انفجاری از ۶/ ۷ میلیارد دلار به ۱۶۷ میلیارد دلار رسید. این افزایش ۲۲ برابری ارزش بازار، به معنای رشد مرکب سالانه ۶۸ درصدی است. در طرف مقابل، ارزش بازار مایکروسافت حتی اندکی کاهش داشت و ۵۰۰ شرکت برتر شاخص اس‌اندپی (S&P) به‌طور میانگین فقط ۳/ ۱ برابر رشد کردند.

۴۷. داستان یک انحصار کامل منصفانه
شرکت ماشین‌های پیشرفته ریسک (Advanced RISC Machines) با سرمایه‌گذاری مشترک آکرون کامپیوترز، اپل و وی‌ال‌اس‌آی تکنولوژی، در سال ۱۹۹۰ شروع به کار کرد. ۸ سال بعد، این شرکت که اکنون به هلدینگ آرم (ARM Holdings) تغییر نام داده بود، هنوز در بورس‌های لندن و نزدک سهام عرضه می‌کرد. آرم یکی از مصادیق بارز ساده‌سازی محصول است. این شرکت که در قطب فناوری «سیلیکون فن» در کمبریج انگلستان استقرار دارد، محصولاتی طراحی کرده (به ویژه تراشه‌های نیمه‌رسانای سبک‌تر و کم‌مصرف‌تر) و مجوز تولیدشان را به شرکت‌های سازنده موبایل و تبلت واگذار می‌کند.

به دلیل شیوه کار هلدینگ آرم، می‌توان رابطه‌ای همزیستی بین آن و بازارهای موبایل و تبلت مشاهده کرد. از طرفی، این شرکت با طراحی‌های نوآورانه خود باعث می‌شود این بازارها به رشد بیشتر و سریع‌تر برسند و از طرف دیگر، خودش از چنین رشدی نفع می‌برد. در سال ۱۹۹۷، میزان فروش تراشه‌هایی که دارای هسته‌ای از آرم بودند، ۹ میلیون قطعه بود. تا سال ۲۰۱۳، این رقم سر به فلک گذاشت و به ۱۰ میلیارد قطعه بالغ شد (رشد سالانه ۵۵ درصدی). در سال ۲۰۱۰، تراشه‌های طراحی‌شده توسط هلدینگ آرم، ۹۵ درصد از کل تراشه‌های مورد استفاده در گوشی‌های هوشمند را شامل می‌شد.

از نظر مالی هم اوضاع به کام آرم بود. ارزش بازار آن در سال ۱۹۹۸، اندکی بیش از یک میلیارد دلار بود. این رقم با میانگین رشد سالانه مرکب ۲۰ درصدی تا سال ۲۰۱۵ میلادی، ۴/ ۱۹ برابر شد (۷۷/ ۱۹ میلیارد دلار). این رشد صعودی ارزش بازار در حالی برای هلدینگ آرم ثبت شد که ارزش بازار شرکت اینتل در دوره مشابه، فقط ۱/ ۱ برابر شد؛ اینتلی که آن هم به طراحی و ساخت تراشه‌های الکترونیک و نیمه‌رسانا مشغول است و نزدیک‌ترین رقیب آرم به حساب می‌آید. در همین زمان، ارزش بازار ۵۰۰ شرکت برتر شاخص اس‌اند‌پی (S&P 500 index) 7/ 1 برابر شد. بالاتر بودن این رقم نسبت به رقم افزایش ارزش بازار شرکت اینتل، می‌تواند نشان‌دهنده قدرت هلدینگ آرم باشد. این شرکت، با ساده‌سازی محصولات، به قدری بازار را در انحصار خود گرفت که شرکت بزرگی مانند اینتل هم در یکی از در حال رشدترین بازارهای جهان (موبایل و تبلت) عملا رشد خاصی نداشته و باید آن را زیان‌ده تلقی کرد.

شاخص برتری عملکرد (outperformance index) مقایسه عملکرد را ساده‌تر می‌سازد (با تقسیم تعداد دفعات افزایش ارزش بازار شرکت در مقایسه با تعداد دفعات افزایش ارزش بازار نزدیک‌ترین رقیب). میزان برتری عملکرد هلدینگ آرم در مقایسه با شرکت اینتل ۶/ ۱۷ بوده است. به عبارتی دیگر، آرم، در دوره ۱۷ ساله مورد بررسی، ۶/ ۱۷ برابر بهتر از اینتل عمل کرده است. حتی اگر معیار مقایسه را هم میانگین ارزش ۵۰۰ شرکت شاخص اس‌اندپی بگیریم، به رقم تحسین‌برانگیز ۴/ ۱۱ می‌رسیم.

موضوعی که بسیاری از کسب‌وکارها برای تعیین استراتژی رشد خود فراموش می‌کنند، رشد بازار است. در این مطلب مشاهده کردیم که هلدینگ آرم وضعیت ویژه‌ای داشت: از طرفی فعالیتش باعث رشد سریع‌تر بازار گوشی و تبلت می‌شد و از طرفی رشد بازار به نفع آن بود. به این معادله، می‌توان حتی افزایش استفاده از تراشه‌های الکترونیک را هم اضافه کرد. یعنی موفقیت آرم در ساده‌سازی محصول، علاوه بر گسترش بازار گوشی و تبلت، بازار تراشه‌های الکترونیکی و قطعات نیمه‌رسانا را هم افزایش داد. ارزش جهانی این بازار در سال ۱۹۹۸ برابر با ۸/ ۱۳۴ میلیارد دلار بود و در سال ۲۰۱۴ به ۸/ ۳۳۹ میلیارد دلار رسید. این ارقام نشان می‌دهد بازار جهانی قطعات نیمه‌رسانا همزمان با اوج فعالیت هلدینگ آرم، در هر سال رشد مرکب ۶ درصدی را تجربه کرده است.

چنین وضعیتی را، کم و بیش می‌توان در مورد هر ساده‌سازی موفقیت‌آمیزی مشاهده کرد؛ فارغ از آنکه ساده‌سازی قیمت است یا محصول. به عنوان مثال، زمانی که فورد اقدام به ساده‌سازی قیمت کرد و خودروهایی ارزان در بازار ریخت، فقط سهم بازار رقبا را به دست نیاورد. قیمت فورد به قدری جذاب بود که بسیاری از افرادی که به خرید خودرو فکر نمی‌کردند، برای نخستین بار خودرو خریدند و کل بازار خودرو توسعه یافت. شرکت اپل هم با استراتژی دیگر بازار کامپیوتر را توسعه داد. استیو جابز در نخستین دوره حضورش در اپل، کامپیوتری تولید کرد که بسیار ساده‌تر و جذاب‌تر از کامپیوترهای موجود در بازار بود و تقریبا هر فردی هم می‌توانست با آن کار کند. به این صورت، کامپیوتر که پیش از آن، کالایی مخصوص به متخصصان بود، در اختیار همه مردم قرار گرفت و بازار آن گسترش یافت. زمانی که یک شرکت به طور موفقیت‌آمیز، ساده‌سازی کند، به همین شکل، هم سهم بازار رقبا را در اختیار می‌گیرد و هم بازاری که به زودی توسعه خواهد یافت، نصیبش می‌شود.

۴۸. نوآورترین شرکت بسته‌بندی قرن
شرکت‌هایی مانند اپل اثبات کرده‌اند که آنچنان می‌توان محصولات (یا خدمات) را زیباتر، سبک‌تر، کارآتر و در یک کلام لذت‌بخش‌ کرد که مشتریان حاضر شوند قیمت‌های بالاتر و گاه غیرمنطقی آنها در مقایسه با محصولات و خدمات مشابه رقبا را پرداخت کنند، اما سادگی استفاده، کارآیی محصول و لذت‌بخش بودن استفاده از محصولات و خدمات یک شرکت همواره باعث نمی‌شود که مشتریان مجبور به پرداخت هزینه‌های بالاتر شوند! گاه شرکت‌هایی در تاریخ کسب‌وکار دیده شده‌اند که عملا خرید محصولات و خدمات گران‌قیمت آنها، حتی از نظر اقتصادی هم به نفع مشتریان بوده است. نمونه عالی این دسته از شرکت‌های ساده‌ساز، بزرگ‌ترین شرکت بسته‌بندی موادغذایی امروز جهان، یعنی تتراپک است.

شرکت سوئدی تتراپک (Tetra Pak) در سال ۱۹۵۱ و توسط روبن راسینگ بنیان‌گذاری شد. راسینگ یک شعار مشخص داشت: «یک بسته‌بندی باید منجر به صرفه‌جویی بیشتری نسبت به قیمتش شود.» او با این شعار، بیش از هر چیز روی کسب‌وکار مشتریان خود متمرکز بود. بسته‌بندی‌های تتراپک باید منجر به صرفه‌جویی در هزینه‌ تولیدکنندگان لبنیات و سایر نوشیدنی‌ها می‌شدند و این صرفه‌جویی‌ها باید از قیمت درخواستی تتراپک برای بسته‌بندی‌هایش فراتر می‌رفتند. هدفی نبوغ‌آمیز و عالی تعریف شده بود، اما رسیدن به آن راحت نبود. اگر این رویا محقق می‌شد، مانند آن بود که شرکت‌ها برای استفاده از تتراپک نه تنها هزینه‌ای نمی‌پردازند، بلکه کمک‌هزینه‌ای هم دریافت می‌کنند.

تلاش‌های شرکت برای محقق کردن رویای بزرگ راسینگ آغاز شد. نخستین ایده کاربردی، طراحی بسته‌بندی‌های چهاروجهی با قاعده مثلث بود (به جای بسته‌بندی‌های رایج مکعبی که شش‌وجهی بودند). این بسته‌بندی‌ها که بین مشتریان به بسته‌بندی‌های مثلثی شهرت یافتند، نه تنها هزینه‌های شرکت‌های غذایی را کاهش می‌دادند، بلکه طراحی خاصی هم بود که سایر رقبا توان کپی کردن از آن را نداشتند. بسته‌بندی‌های چهاروجهی که ابتدا برای خامه و شیر استفاده می‌شدند، رواج بیشتری یافتند و به سایر مواد غذایی مایع بسط پیدا کردند. در همین زمان، تتراپک، ماشین‌های بسته‌بندی جدیدی معرفی کرد که می‌توانستند از ورقه‌های بسته‌بندی روکش‌دار شرکت استفاده کرده و فرآیندها را در محل (کارخانه‌های لبنی و تولیدکنندگان نوشیدنی) انجام دهند. به ثمر رساندن این نوآوری‌ها و رفع نقص‌هایشان یک دهه به طول انجامید، اما در نهایت اوج‌گیری کسب‌وکار تتراپک را به همراه داشت.

نوآوری‌های فنی تتراپک باعث شده بود که فرآیندهای پُرکردن بسته‌بندی‌ها، حمل آنها و چیدنشان در طبقات سوپرمارکت برای مشتریان تتراپک (شرکت‌های لبنی و نوشیدنی) بسیار راحت‌تر شود. قیمت بسته‌بندی‌های تتراپک بالاتر از قیمت‌های رقبا بود، اما هزینه‌های مشتریان بیش از آن کاهش می‌یافت. این مزیت بزرگ به چند دلیل بود: نخست آنکه نیاز کارخانه‌های مواد غذایی به یخچال، کاهش می‌یافت. دوم، میزان فاسدشدن و اتلاف مایعات در فرآیند پرکردن هم بسیار کمتر می‌شد. حتی هزینه‌های حمل، انبارداری و مدیریت پسماند هم برای شرکت‌های طرف قرارداد تتراپک پایین می‌آمد. تتراپک برآورد کرده است که این روش بسته‌بندی هزینه‌های عملیاتی یک شرکت لبنی یا آبمیوه‌سازی را حدود ۱۲درصد کاهش می‌دهد. ۱۲درصد رقم بسیار بالایی است و در مقیاس کلان می‌تواند به صرفه‌جویی‌های چند هزار یا چند ده و چند صد هزار دلاری بینجامد.

با این حال، این صرفه‌جویی به قدری نیست که بخواهیم شرکت تتراپک را یک ساده‌ساز قیمت بنامیم. (در شماره‌های پیشین توضیح داده بودیم که شرکت‌های ساده‌ساز قیمت، با ارائه قیمت‌هایی که دست‌کم ۵۰درصد پایین‌تر از رقبا است، بازارها را تصاحب می‌کنند. نمونه‌های بارز آن، شرکت‌های فورد، مک‌دونالد و آیکیا هستند.) منافع کیفی که تتراپک به مشتریان خود می‌رساند، بسیار پررنگ‌تر از ۱۲درصد صرفه‌جویی اقتصادی برای آنها است: سهولت استفاده از بسته‌بندی‌ها یکی از این منافع است. افزایش سرعت خط تولید و راحت شدن حمل‌ونقل از دیگر منافع است. مشابه همین منافع را می‌توان برای سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌ها یعنی مشتریانِ مشتریانِ تتراپک هم مشاهده کرد. این سادگی و لذت‌بخش شدن استفاده از بسته‌بندی‌های تتراپک برای شرکت‌های تولیدکننده لبنیات و نوشیدنی باعث می‌شود که به سادگی بتوانیم آن را در زمره شرکت‌های ساده‌ساز محصول قرار دهیم. انجمن بین‌المللی متخصصان فناوری غذایی (The Institute of Food Technologists)، بسته‌بندی‌های استریل موسوم به تترابریک را که در سال ۱۹۶۳ معرفی شد، مهم‌ترین نوآوری بسته‌بندی غذایی در قرن بیستم میلادی نامیده است. شاید به یمن همین نوآوری است که امروزه می‌توانیم شاهد نوشیدنی‌هایی باشیم که تاریخ انقضای آنها بدون نیاز به یخچال چند برابر تاریخ انقضای آنها در چند دهه گذشته و در یخچال است. همچنین، زمانی که نیلز بور، یکی از بزرگ‌ترین فیزیک‌دان‌های تاریخ از کارخانه شرکت و تاسیسات تحقیق و توسعه آن در شهر لاند سوئد بازدید کرد، گفت هیچ‌گاه شاهد «چنین کاربرد عملی کاملی برای یک مشکل ریاضی نبوده است».

تتراپک با پایبندی به ماموریت بسته‌بندی خود و بهبود مستمر محصولاتش، تبدیل به بزرگ‌ترین و سودآورترین شرکت بسته‌بندی مواد غذایی جهان شد. این شرکت در سال ۲۰۱۳، حدود ۱۸۰ میلیارد جعبه بسته‌بندی به فروش رساند و در این سال‌ها هم به رشد خود ادامه داده است. تتراپک همچنین از سال ۱۹۵۱ تا ۲۰۱۴، ارزش بازار خود را ۲۸۰۰ برابر کرد؛ رقمی که نشانگر نرخ رشد مرکب ۱۳ درصدی برای دوره‌ای آنچنان طولانی است که اکثر کسب‌وکارهای بازار حتی نمی‌توانند رویای بقای خود در آن را در ذهن بپرورانند، اما در کنار این آمارها، تتراپک نشان داده که شرکت‌های ساده‌ساز، می‌توانند بازار جدیدی بسازند و خودشان رهبر آن شوند. این شرکت زمانی شروع به فعالیت کرد که بنابر برآورد خود، شرکت‌های لبنی و نوشیدنی، دست‌کم ۱۲درصد هزینه اضافی بابت نگهداری، فاسد شدن یا هدررفت داشتند. معرفی بسته‌بندی‌های استریل در دهه ۶۰، بازار جدیدی در سطح جهان ایجاد کرد که تا سال ۲۰۱۲، تقاضای آن به ۳۰۰ میلیارد جعبه بسته‌بندی افزایش یافت و همان‌طور که پیش از این گفته شد، تتراپک با فروش ۱۸۰ میلیارد جعبه، ۶۰ درصد از کل این بازار جهانی را تصاحب کرد.

۴۹. راهکار بوستونی برای همه جهان
پیش از سال ۱۹۶۳، شرکت‌های مشاوره مدیریت و استراتژی براساس تخصص و تجربه خود به هر شرکت، پیشنهادهای متناسب می‌دادند. در این میان، گروه مشاوره بوستون ظهور کرد و شرایط را برای همه ساده ساخت. این شرکت یک مدل جهان‌شمول طراحی کرد که بر اساس آن می‌شد برای هر شرکت و صنعتی در سراسر جهان، دستورالعمل مدیریتی ارائه داد. پیش از آن، هیچ‌گاه چنین مدلی وجود نداشت؛ مدلی که بسیار ساده بود، بر اساس واقعیات بنا شده بود و راهکاری عملی برای شرکت‌ها ارائه می‌داد.

گروه مشاوره بوستون می‌گفت باید یک رهبر بازار بود و باید هزینه‌ها را کاهش داد تا بتوان سهم بیشتری از بازار کسب کرد و در مرحله بعد، باز هم بتوان از هزینه‌ها کاست تا قیمت پیشنهادی به مشتریان از قیمت تمام رقبا پایین‌تر باشد. بهترین موقعیت در بازار، موقعیت کسب‌وکارهای ستاره بود: آن رهبر بازار که در بازار آینده‌داری فعالیت می‌کند و رشد قابل‌توجهی هم برای آن متصور است. چنین موقعیتی بسیار باارزش است. شرکت مشاوره بوستون ادعا می‌کرد که تقریبا تمام درآمدهایی که در طول چرخه عمر یک محصول توسط یک شرکت کسب می‌شود، نصیب کسب‌وکارهایی می‌شود که ستاره بوده‌اند.

این شرکت و بنیان‌گذار آن، بروس هندرسون، احتمالا از زمان بنیان‌گذاری آن در سال ۱۹۶۳ تاکنون، بیشترین اثر را در طرز تفکر کسب‌وکارها داشته‌اند. ابداع اصطلاح «مشاوره استراتژی» که در آن دو حوزه کاملا متمایز مدیریت برای اولین بار با هم ادغام شدند (بازاریابی و مالی)، به تنهایی توانست آوازه چشمگیری برای گروه مشاوره بوستون به ارمغان بیاورد. به مرور زمان، موفقیت افراد استفاده‌کننده از مدل این گروه (که تبدیل به کارآفرینان و سرمایه‌دارانی موفق شدند)، رونق بیشتری برای آنها به دنبال داشت. با این حال، یک بررسی روی ارزش نظری شرکت می‌تواند سنجش عملکرد آنها را ساده‌تر سازد.

اوسی‌اندسی (که خودش یک شرکت مشاوره استراتژی است) برآورد کرده است که بازار برای شرکت‌های برتر مشاوره استراتژی جهان از سال ۱۹۶۳ تا ۲۰۱۴ به‌طور متوسط ۱۶ درصد رشد کرده است. با این افزایش دائمی در دوره زمانی مورد بررسی، ارزش کل بازار این شرکت‌ها به ۲۱ میلیارد دلار رسید؛ رقمی که در زمان شکل‌گیری گروه مشاوره بوستون فقط ۱۱ میلیون دلار بود. اما این ۲۰۰۸ برابر شدن ارزش بازار، همه چیز نبود. مساله آن بود که تمام این دستاوردها با کمترین سرمایه به دست آمدند. اگر نرخ رشد مشابهی برای نیم قرن دیگر به ثبت برسد، مشاوران استراتژی حاکمان جدید جهان خواهند شد. اما اجازه دهید به چنین پیش‌بینی‌هایی نپردازیم!

به جای آن به این نکته اشاره کنیم که براساس برآورد شرکت مشاوره استراتژی اوسی‌اندسی (OC&C) ارزش کنونی بازار گروه مشاوره بوستون به ۸/ ۱۵ میلیارد دلار رسیده است. در همین گزارش، رهبر پیشین بازار مشاوره استراتژی (یعنی شرکت مکنزی) به ارزش ۱/ ۳۲ میلیارد دلاری رسیده است. اما مساله آن است که مکنزی در سال ۱۹۶۳ نیز شرکت بزرگی بود و رشد آن براساس درآمدهایش ۷۲۱ بار بوده است؛ درحالی‌که ارزش بازار گروه مشاوره بوستون در همین دوره بیش از ۲۸ هزار و ۵۰۰ برابر شده است! تقسیم این دو عدد بر هم، ما را به شاخص برتری عملکرد (outperformance index) می‌رساند که برابر ۳۷ است. به عبارت دیگر، عملکرد گروه مشاوره بوستون در دوره ۵۰ ساله مورد بررسی، ۳۷ برابر بهتر از نزدیک‌ترین رقیبش بوده است. این رقم تحسین‌برانگیز، پاداش شرکتی است که بزرگ‌ترین ساده‌ساز جهان در صنعت خود (مشاوره استراتژی) است.

باید بار دیگر بر این موضوع تاکید کرد که محاسبات بالا، یک «برآورد نظری» از ارزش بازار شرکت‌های نام‌برده است؛ چراکه برآورد دقیق پولی ارزش شرکت‌هایی که سرمایه چندانی ندارند و دانش و تخصصشان دارایی اصلی شرکت به حساب می‌آید، کار ساده‌ای نیست. در هر صورت، عرضه اولیه سهام گلدمن ساکس (Goldman Sachs) نشان داد این کار، شدنی است. درست است که گلدمن ساکس یک بانک سرمایه‌گذاری است و نه یک موسسه استراتژی. از طرف دیگر، گلدمن ساکس از حجم بالای سرمایه و فناوری بهره می‌برد. با این حال، حتی گلدمن ساکس نیز در نهایت به سرمایه انسانی و دانش خود وابسته است؛ دقیقا مثل شرکت‌های مشاوره استراتژی. برجسته‌ترین تفاوت بین این دو حوزه آن است که کارکنان بانک سرمایه‌گذاری، علاقه‌مند و مصمم به ثروتمند شدن سریع هستند؛ درحالی‌که مشاوران صبر و حوصله بیشتری به خرج می‌دهند.

واقعیت آن است که مشاوران استراتژی تمایل چندانی ندارند که خودشان را از جنبه مالی و پولی ارزیابی کنند. چنین روحیه‌ای در فرهنگ آنها نیست. ماروین بوور (Marvin Bower)، رهبر و پدرخوانده مکنزی نیز در دوران شغلی طولانی خود همواره تلاش کرد از به‌کار بردن واژه شرکت برای مکنزی خودداری کند و بیشتر آن را یک موسسه (Firm) می‌دانست؛ موسسه‌ای که اهداف و برنامه‌های والاتری نسبت به کسب درآمد صرف داشت. اصرار او به استفاده از واژه موسسه، همچنین به معنای آن بود که منافع موکلان مکنزی نسبت به خودشان ارجحیت دارد. چنین نگرشی تقریبا به همین قوت در گروه مشاوره بوستون هم دیده می‌شود؛ چرا که بروس هندرسون، بیش از پول به نتایج کار و ایده‌ها بها می‌داد. در نتیجه چنین نگاهی، مکنزی و گروه مشاوره بوستون (و البته بیشتر موسسات مشاوره دیگر) عملا مانند شرکت‌های تعاونی هستند که در مالکیت و کنترل کارکنان خود قرار دارند. نه تعاونی‌ها و نه رهبران آنها میلیاردر نمی‌شوند.

با این تفاسیر، ممکن است گروه مشاوره بوستون ۸/ ۱۵ میلیارد دلار «ارزش» نداشته باشد؛ چراکه هیچ‌گاه در بورس عرضه سهام نخواهد داشت. این یک محدودیت خودخواسته است (که البته من هم درکش نمی‌کنم) و با این حال، چیزی از دستاوردهای آنها کم نخواهد کرد. در عین حال، مقایسه‌ای منصفانه بین آن با مکنزی انجام شده است. در مجموع، برآوردهای صورت گرفته ممکن است غیرواقع‌بینانه باشد، اما برتری عملکرد گروه مشاوره بوستون نسبت به مکنزی جای بحث ندارد؛ برتری عملکردی که مدیون شاهکار آن در ساده‌سازی است.

۵۰. صنایع مستعد ساده‌سازی کدامند؟
شرکت‌هایی مثل فورد، مک‌دونالد، آیکیا، چارلز شواب، هندا و ساوث‌وست نشان داده‌اند که اگر قیمت محصولات و خدمات یک شرکت دست‌کم نصف قیمت محصولات و خدمات مشابه رقبا باشد، هیچ عاملی مانع از موفقیت آنها نخواهد شد. چنین شرکت‌هایی با خودکارسازی فرآیندها و حداکثرسازی میزان تولید، بهای تمام‌شده محصولات خود را کاهش می‌دهند اما حاشیه سودی بسیار پایین هم برای خود تعیین می‌کنند.

با این حال، به‌دلیل قیمت رقابتی‌شان رشدی تصاعدی در میزان فروش به دست می‌آورند. رشد چند دهه‌ای تا بیش از صد ساله درآمد به همراه میانگین رشد ۱۰ تا ۴۰ درصدی و افزایش صدها و حتی هزاران برابری ارزش شرکت، اتفاقاتی است که می‌شود در صورت پیاده‌سازی درست این استراتژی ساده‌سازی‌قیمت انتظارشان را داشت. اما شرکت‌های دیگری مانند اپل نیز از دیگر استراتژی ساده‌سازی یعنی ساده‌سازی محصول استفاده می‌کنند. آنها با تمرکز بر محصولاتی فوق‌العاده که زیباتر، سبک‌تر، کارآتر و در یک کلام، استفاده از آنها برای مشتریان لذت‌بخش باشد، حاشیه سود بالایی برای خود تعیین می‌کنند که ظرف چند سال تا چند دهه، بازی را به نفع آنها می‌چرخاند. اما مساله این است که در کدام صنایع،‌ می‌توان استراتژی‌های ساده‌سازی را پیاده کرد؟

شرکت مشاوره استراتژی اوسی‌اند‌سی (OC&C) به بررسی میزان وابستگی استراتژی ساده‌سازی به صنایع مختلف پرداخته است. این شرکت به ویژه صنایعی مانند زیست‌فناوری، صنایع دفاعی، نفت و گاز،‌ داروسازی و نوشیدنی‌های غیرالکلی را تحلیل کرده است. دلیل انتخاب این صنایع،‌ بالا بودن میزان نوآوری‌های آنها در سال‌های اخیر بوده است؛ هرچند نوآوری‌های آنها با نوآوری‌های ساده‌سازی که نمونه‌های آن را در فورد و مک‌دونالد و اپل می‌بینیم، بسیار تفاوت دارد:

  • حوزه زیست‌فناوری همواره شاهد سرمایه‌گذاری‌های سنگینی در پژوهش‌های خود بوده و نوآوری‌های زیادی را می‌توان در کار آنها مشاهده کرد. با این حال، ماهیت این حوزه همواره بسیار پیچیده بوده و به نظر نمی‌رسد حوزه مستعدی برای ساده‌سازی باشد.
  • صنایع نفت و گاز در دهه‌های گذشته رشد زیادی داشته اما روش‌های استخراج پیچیده‌تر شده‌اند. شیوه‌هایی مانند استخراج از آب‌های عمیق و قیرشن‌ها (نفت شیل) مصادیقی از روش‌های جدید و مبتنی بر فناوری این صنایع هستند. در این صنعت هم شواهد چندانی برای کارآیی ساده‌سازی دیده نمی‌شود.
  • صنعت دارو به پیچیده‌ترین تحلیل‌های شیمیایی تاریخ خود متوسل شده و داروهایی پیچیده‌تر و اختصاصی‌تر از هر زمان تولید می‌کند. هزینه‌های تحقیق و توسعه به شدت بالا رفته و ادغام در شرکت‌های بزرگ‌تر،‌ کسب‌وکارهای جدید را از نوآوری‌های ساده دلسرد کرده است. در کنار این عوامل بازدارنده، تشدید قوانین و مقررات دولتی و هزینه‌های مرتبط با آنها را هم می‌توان ذکر کرد.
  • در صنایع دفاعی که برخی از بخش‌های آن (در آمریکا) به پیمانکاران خصوصی واگذار شده است،‌ حساسیت و قدرت تسلیحات افزایش یافته است. در همین زمان، صرف بودجه‌ای سنگین برای حفاظت از جان کارکنان الزامی است.
  • جان استیت پمبرتون،‌ داروساز همه‌کاره آمریکایی قرن نوزدهم، ظرف چند ماه در سال ۱۸۸۶، فرمول کوکاکولا را ابداع کرد. شرکت کوکاکولا از آن زمان تاکنون یکی از شرکت‌های عجیب تاریخ بوده است؛ چراکه همچنان بیشتر سود خود را از سه محصول ساده‌اش به دست می‌آورد: نوشابه مشکی، نوشابه رژیمی و فانتا. کوکاکولا طی یک قرن و اندی فعالیت خود، چند بار برای تنوع‌بخشی به سبد محصولاتش تلاش کرده و شکست خورده است. از این رو، بازار محصولات نوآورانه به شرکت‌های کوچک‌تر واگذار شده و برخی از آنها نیز بسیار موفق بوده‌اند. با این حال، محصولات جدید به‌طور روزافزونی پیچیده و دسته‌بندی می‌شوند: مانند نوشیدنی‌های رژیمی،‌ ویتامینی، ورزشی و… با این شرایط، صنعت نوشیدنی و ساختار رقابتی آن بسیار پیچیده‌تر از وضعیت آن در دهه‌ها و حتی سال‌های گذشته می‌شود.

شرکت اوسی‌اند‌سی برای تکمیل تحلیل خود از ظرفیت صنایع در ساده‌سازی، به بررسی رشد بازار سهام پنج صنعت نام برده در بورس آمریکا از سال ۱۹۹۴ تا ۲۰۱۴ پرداخته است. در نهایت، نتایج این بررسی با میزان رشد صنایع «ساده‌ساز» آمریکا (دستگاه‌های الکترونیک خانگی و شخصی، رسانه، اینترنت، خرده‌فروشی و نرم‌افزار) در مدت مشابه مقایسه شده است. تحلیلگران اوسی‌اند سی، دسته دوم صنایع را به این دلیل انتخاب کرده‌اند که رویکرد کلی آنها به سمت محصولات بهتر و ساده‌سازی خدمات (قیمت‌های گاه به‌شدت پایین‌تر، سهولت استفاده و دستگاه‌های سبک‌تر و در عین حال قدرتمندتر) است. به یاد داشته باشید که در این پژوهش سطح ساده‌سازی این صنایع با یکدیگر مقایسه نشده و صرفا پنج صنعت درحال پیچیده شدن و پنج صنعت درحال ساده‌تر شدن شناسایی شده است.

این بررسی نشان داد که رشد ارزش بازار صنایع پیچیده در بازه زمانی ذکر شده بین ۴ تا ۱۵ برابر بوده است (بیشترین رشد برای صنعت زیست‌فناوری). در همین زمان،‌ صنایع ساده‌ساز بین ۵ تا ۱۵۲ برابر به ارزششان افزوده شده است (بیشترین رشد برای صنعت اینترنت). ارزش بازار صنایع پیچیده به‌طور میانگین ۸/ ۶ برابر شده است و صنایع ساده‌ساز ۶/ ۳۸ برابر؛ هر چند این تفاوت چشمگیر تا حد زیادی به‌دلیل رشد تصاعدی ارزش شرکت‌های فعال در صنعت اینترنت بوده است. با توجه به اثرگذاری چشمگیر رشد بازار اینترنت در ۲۰ ساله ۱۹۹۴ تا ۲۰۱۴،‌ بهتر آن است که از میانه صنایع برای مقایسه استفاده شود. میانه دفعات افزایش ارزش بازار صنایع پیچیده ۵ بوده است و میانه دفعات افزایش ارزش بازار صنایع ساده‌ساز ۱۱.

حتی مقایسه میانه رشد نیز نشان از سود ساده‌سازی برای یک صنعت نسبت به وضعیت کلی اقتصاد می‌دهد. نتیجه آن است که علاوه بر شرکت‌هایی که با توجه به ویژگی‌های خود (از جمله فرهنگ سازمانی، منابع مالی، سطح فناوری،‌ ساختار سازمانی و جایگاه در بازار) توانایی اتخاذ یکی از استراتژی‌های ساده‌سازی را دارند، برخی از صنایع هم نسبت به دیگران پتانسیل بالاتری برای ساده‌سازی و کسب سود از آن را دارا هستند.

۵۱. جایگزین‌های ساده‌سازی
در یک سال گذشته، مطالب بسیاری درباره استراتژی‌های ساده‌سازی و تضمین موفقیت کسب‌وکارهای ساده‌ساز بیان کردیم. برخی از شرکت‌ها مانند فورد، چنان به کاهش قیمت‌ها (از طریق افزایش حجم و سرعت تولید) توجه می‌کنند که حتی تنوع رنگ خودروهای خود را هم کنار می‌گذارند تا محصولات تولیدی سریع‌تر خشک شده و وقفه‌ای در کارشان ایجاد نکند (استراتژی ساده‌سازی قیمت). در طرف دیگر، شرکت‌هایی مانند اپل به قدری روی بحث‌های زیبایی‌شناختی و کاربردی محصولاتشان تمرکز می‌کنند که مشتریان حاضر می‌شوند قیمت‌هایی به ظاهر غیرمنطقی را برای خریدشان صرف کنند (ساده‌سازی محصول). اکنون وقت پرسیدن این سوال است که آیا استراتژی‌های غیرساده‌ساز هم می‌توانند به موفقیت بینجامند؟

قطعا همین طور است. صنعت مبل‌سازی و اسباب و اثاثیه خانگی را در نظر بگیرید؛ جایی که ده‌ها هزار شرکت مختلف به فعالیت مشغول هستند و فقط یکی از آنها شرکت ایکیا (IKEA) می‌شود. قرار نیست همه شرکت‌ها بتوانند مانند ایکیای سوئد با خلاقیت و هنر خود (در طراحی و تولید انبوه معدود محصولات جهان‌شمول)، قیمت‌هایشان را به‌شدت پایین بیاورند. آنها حتی ممکن است نتوانند به قدری محصولاتشان را برای مشتریان جذاب و لذت‌بخش کنند که حاضر به پرداخت مبالغ هنگفت شوند. با این حال، تعداد این رقبای ایکیا بسیار زیاد هستند که تعدادی‌شان نیز به موفقیت‌های چشمگیری رسیده‌اند.

شاید بتوان صنایع مشابه اسباب و اثاثیه خانگی را مانند یک جنگل دانست. تعداد اندکی از گونه‌های جانوری چنین جنگلی در راس زنجیره غذایی قرار دارند و تعداد بی‌انتهایی در رده‌های پایین‌تر واقع شده‌اند. این گونه‌های ضعیف‌تر ویژگی‌های خاص خود را دارند. هر کدام از آنها از توانایی‌های فیزیکی و تولیدمثل متفاوتی برخوردارند، مکانیزم‌های دفاعی خودشان را دارند و با توجه به شرایط، رفتارهای کنشگرانه، تهاجمی، همزی‌گری یا انگلی پیدا کرده‌اند. شاید استراتژی‌های آنها بهترین و موثرترین استراتژی ممکن نباشد اما با توجه به شرایط خودشان مناسب‌ترین هستند و به هر حال باعث بقای این شرکت‌ها شده‌اند.

بسیاری از کسب‌وکارهای دیگر به‌دلیل شکست استراتژی‌هایشان در مسیر تکاملی، منقرض شده‌اند. اگر ما فقط بخواهیم بر کسب‌وکارهای ساده‌ساز تمرکز کنیم، فضایی برای رشد و فعالیت کسب‌وکارهای قدرتمند و موفق دیگری باقی نمی‌ماند که با توجه به ویژگی‌هایشان استراتژی‌های متفاوتی در پیش گرفته‌اند. از طرفی اگر مثال شرکت‌های غیرساده‌ساز وجود نداشته باشد، ساده‌سازی معنایی ندارد. این تفاوت‌ها در استراتژی است که باعث شده بتوان یک شرکت ساده‌ساز را از رقبای غیرساده‌ساز آن تشخیص داد.

به جنگل صنعت و تجارت بازگردیم. شرکت‌های غیرساده‌ساز و موفق چه استراتژی‌هایی دارند؟ انتخاب جایگزین آنها برای استراتژی‌های ساده‌سازی چیست و کدام استراتژی‌هایشان دست‌کم مدتی رقابت‌پذیر و پایدار هستند؟ سه پاسخ اصلی این پرسش‌ها عبارتند از: استراتژی‌های پیچیده‌سازی، اختراع و کشف.

  • استراتژی پیچیده‌سازی نخستین استراتژی موفق غیرساده‌ساز است. این استراتژی برعکس ساده‌سازی است و تلاش می‌شود یک محصول یا خدمت را پیچیده‌تر کند. این استراتژی می‌تواند بسیار موفق باشد. به‌عنوان مثال، کالاها و خدمات لوکس را در نظر بگیرید. ساعت‌های مچی پاتک فیلیپ (Patek Philippe) یکی از شرکت‌های استفاده‌کننده از این استراتژی است. ساعت‌های مچی این شرکت دست‌ساز، کم‌تیراژ، بسیار پیچیده و مکانیکی هستند. با این حال، هر کدام از آنها ده‌ها هزار پوند قیمت‌گذاری می‌شوند. ساعت‌های کمیاب و زیبای این شرکت، دقیقا برخلاف استراتژی‌های ساده‌سازی قیمت و محصول تولید می‌شوند و به هیچ‌وجه هدف دموکراتیک یا مردمی شدن برای آنها تعریف نشده است. در استراتژی‌های ساده‌سازی، حتی شرکت‌هایی که بر مشتریان خاص و کم‌توجه به قیمت متمرکز می‌شوند (ساده‌سازی محصول)، همواره رویای گسترش بازار و انبوه‌سازی برای بازار جهانی وجود دارد. اما بازارهای واقعا لوکس، فقط بر بازارهای گوشه‌ای کوچک تمرکز می‌کنند و عمدا مانع از تولید بیش از حد محصولات و خدماتشان می‌شوند. در این بازارها پیچیدگی و کمیاب بودن محصول، مزیت است. بازار هدف این صنایع، مشتریان توانگر و متمایزی هستند که محصولاتی فوق‌العاده و پیچیده می‌خواهند. برای آنها کاربری آسان و مقرون به صرفه بودن، نقطه‌ضعف است. در چنین شرایطی باز هم بر خلاف استراتژی‌های ساده‌سازی، محصولات بزرگ‌تر،‌ سنگین‌تر و سفارشی موفق‌تر خواهند بود.
  • استراتژی‌های اختراع،‌ دومین جایگزین مناسب برای ساده‌سازی است. البته برخی از اختراع‌ها منجر به ساده‌سازی می‌شوند، برخی پیچیده‌سازند و بقیه هر دو. اختراع چرخ باعث ساده‌سازی بود. هواپیمای ایرباس A380 پیچیده‌ساز است. اما یک کالسکه، نسبت به درشکه هم جنبه‌های ساده‌سازی را دارد و هم جنبه‌های پیچیده‌سازی. به‌طور مشابه، درحالی‌که یک خودرو سریع‌تر و راحت‌تر از کالسکه است (ساده‌سازی محصول با افزایش لذت استفاده)، از جنبه‌های فراوانی پیچیده‌تر است: قیمت بالاتر، تولید گران‌قیمت‌تر، نیاز به مهارت رانندگی، نیاز به زیرساخت‌های جاده‌ای، نگهداری و… شاید اختراعاتی مانند برگزاری جلسات آنلاین، جذابیت‌های زیادی داشته باشد، اما در پایان معایبی نسبت به روش‌های سنتی دارند. در هر صورت، معمولا مسیر اختراعات مانند جاده‌ای یک‌طرفه می‌مانند و شرکت‌های مخترع به موفقیت‌هایی دست می‌یابند.
  • در پایان، اکتشاف یا «یافتن» چیزی به جای اختراع آن می‌تواند یک استراتژی بسیار سودآور باشد؛ حتی زمانی که به ساده‌سازی نینجامد. یکی از بزرگ‌ترین اکتشافات قرن‌های اخیر، کشف قاره آمریکا است که نتیجه آن را می‌توان در کلیساهای طلاکاری شده شهر سویل اسپانیا مشاهده کرد. هر چند کشف آمریکا بسیار سودآور بود (و البته به عقیده ما می‌توان در مفید بودن آن تردید کرد)، به ساده‌سازی جهان نینجامید. به‌طور مشابه به استراتژی به‌شدت موفق جان راکفلر فکر کنید: «زود از خواب بیدار شو و به نفت حمله کن». بیشتر محصولات معدنی و صنعتی جهان با استراتژی مشابهی کشف و تولید می‌شوند که به هیچ‌وجه با ویژگی‌های ساده‌سازی همخوانی ندارند. صنعت زیست‌فناوری هم نمود دیگری از اکتشاف است که در تقابل با ساده‌سازی قرار دارد. بسیاری از کسب‌وکارها حتی در صنایعی که امکان ساده‌سازی در آنها وجود دارد،‌ ترجیح می‌دهند با توجه به شرایط خود از استراتژی اکتشاف استفاده کنند و تعداد زیادی از آنها نیز موفق می‌شوند.
۵۲. ملاحظات استراتژی ساده‌سازی
شرکت‌هایی که به دنبال سلطه بر بازار هستند، می‌توانند از یکی از دو استراتژی ساده‌سازی نفع ببرند: یا محصولات و خدماتی دست‌کم ۵۰ درصد ارزان‌تر از رقبا ارائه دهند یا چنان بر متغیرهای کیفی محصول و خدمتشان بیفزایند که مشتریان برای کسب لذت استفاده از چنین محصولات و خدماتی، قیمت بالاتر آن را بپردازند. با این حال، در برخی از حوزه‌ها امکان ساده‌سازی برای هیچ‌کدام از شرکت‌ها وجود ندارد و می‌توان از استراتژی‌های جایگزینی مانند پیچیده‌سازی و تولید محصولات خاص، اکتشاف انحصاری و اختراع انحصاری بهره برد. در هر صورت، دو موضوع مهم را باید به خاطر داشت.

نخست آنکه بیشتر سود هر صنعت به ساده‌سازهای آن صنعت می‌رسد. واقعیت آن است که این رقم را به‌طور دقیق بررسی نکرده‌ایم، اما همین که میزان سود کسب‌وکارهای ساده‌ساز بالاتر از میانگین صنعت است، سهم آنها از بازارهای جدید بیشتر است و گاهی که چند دهه به سلطه خود بر بازار ادامه می‌دهند، نشان از آن دارد که در رأس هرم کسب‌وکارها قرار می‌گیرند. چنین شرکت‌هایی با آنکه انگشت‌شمارند، بیشتر منافع اقتصادی بازار را به خود اختصاص می‌دهند. برای هر کس که علاقه به سودآوری دارد، ساده‌سازی می‌تواند استراتژی‌اش باشد.

با این حال، در هر کسب‌وکار باید به بررسی پتانسیل‌های آن برای ساده‌سازی پرداخت. گاه یک کسب‌وکار یا صنعت خاص، پتانسیل لازم را برای پیاده‌سازی استراتژی‌های ساده‌سازی ندارد و در این حالت می‌توان به فکر حوزه فعالیت جدیدی بود. از طرف دیگر، ممکن است کسب‌وکار شما در خطر رقبایی ساده‌ساز باشد. در این حالت بهتر است به فکر یک استراتژی تقابلی یا خروج به موقع از بازار بود.

اما ملاحظه دوم،‌ فقط به مسائل اقتصادی و مالی توجه ندارد. وضعیت را می‌توان از نگاه مشتری و انسانیت هم دید. ما از زمان کشف سنگ چخماق، همواره در حال بهبود فناوری‌ها و دانش خود بوده و بر محیط‌زیست‌مان اثر گذاشته‌ایم. این فناوری‌ها زندگی را برای همه آسان‌تر کرده است. استراتژی‌های ساده‌سازی نیز می‌توانند با ارائه محصولات بهتر و کاربردی‌تر یا خدمات و محصولات ارزان‌قیمت‌تر زندگی بیشتر مردم را غنی کنند. بدون چنین اقداماتی، ممکن است چنان اسیر پژوهش‌ها و بهبود فناوری شویم که فراموش کنیم هدف اصلی، کسب سود و منافع مالی برای عده‌ای انگشت‌شمار نیست؛ بلکه افزایش رفاه برای اکثریت جامعه است.

هر چند جایگزین‌هایی برای استراتژی‌های ساده‌سازی وجود دارد و آنها را در شماره هفته گذشته بررسی کردیم (پیچیده‌سازی مشابه صنایع لوکس و اکتشاف‌ها و اختراع‌های انحصاری)، نمی‌توان از آنها برای افزایش رفاه بشریت بهره برد. اغلب این جایگزین‌ها صرفا در خدمت منافع مالی صاحبان آنها است و حتی گاهی در تناقض با منافع کلی جامعه قرار می‌گیرند.

لذت و توجیه اصلی استراتژی‌های ساده‌سازی این است که کارآفرینان و تیم‌هایشان می‌دانند علاوه بر حمله به ساختارهای بازار، در حال خدمت به بشریت نیز هستند. تصور کنید یکباره شرکتی اقدام به تولید یک گوشی هوشمند ۵۰ دلاری کند. چنین محصولی می‌تواند زندگی روستاییان آفریقا را هم دگرگون سازد. همچنین توجه کرده‌اید که هوش مصنوعی زندگی تمام ما و به ویژه فرزندانمان را تغییر داده است؟ محاسبات کوانتوم یا جهش علمی بعدی در فناوری‌های اینترنت چطور؟

فارغ از آنکه آینده چگونه رقم خورد، می‌توان مطمئن بود که شرکت‌های ساده‌ساز در بطن آن قرار دارند. آنها هستند که تغییرات مطلوبی در میزان مقبولیت، قیمت و کیفیت محصولات و خدمات ایجاد می‌کنند.

جدا از این دو موضوع، اگر شما هم با توجه به پتانسیل‌های کسب‌وکار خود، قصد به‌کارگیری یکی از استراتژی‌های ساده‌سازی را دارید، باید به موارد زیر توجه کنید:

  • ساده‌سازی نه یک‌گلوله جادویی و نه فرمولی قطعی برای موفقیت است.
  • شما باید به ایده‌هایی تحول‌آفرین برسید.
  • پس از آن باید محصولات یا خدماتی به شدت ساده‌تر و ارزان‌تر ارائه کنید یا به حدی کیفیت و کارآیی را بالاتر ببرید که مشتریانتان مشتاقانه هزینه بالاتر نسبت به محصولات و خدمات مشابه رقبا را پرداخت کنند.
  • علاوه بر آن، محصول یا خدمت مدنظر شما باید چنان ساده باشد که بتواند جهانی شود. چنین محصول یا خدمتی باید بتواند به مرور و در آینده‌ای نه چندان دور،‌ از تمام موانع جغرافیایی و فرهنگی عبور کند. امروزه، هرگونه تاخیر در جهانی‌سازی یک محصول یا خدمت ساده به شدت خطرناک می‌شود.
  • سیستم کسب‌وکار نیز باید به شکلی بازطراحی شود که هم محصول و هم شرکت در مرکز یک شبکه جدید قرار بگیرند. مشتریان، تامین‌کنندگان و سایر بازیگران مهم (مانند نمایندگی‌ها) باید بخشی از این سیستم باشند و در حلقه‌هایی متحد‌المرکز پیرامون محصول و شرکت مادر قرار بگیرند (همان‌طور که سیاره‌های منظومه شمسی دور خورشید می‌گردند).
  • در اقدامی مشابه، باید مانع از ورود رقبا به سیستم شد. آنها می‌توانند وارد حوزه‌ها و بازارهایی شوند که کسب‌وکار شما قصد رقابت در آنها را ندارد، اما نباید اجازه به چالش کشیدن سلطه شما بر بازار هدفتان را داشته باشند.
  • محصول یا خدمت ساده‌سازی باید پیش از آنکه رقبا فرصت تقلید پیدا کنند، بین‌المللی شود.
  • ساده‌سازی، اقدامی خلاقانه و ذهنی و در عین حال، به شدت عملی است. ترکیب این دو جنبه دشوار است.

هنوز عوامل اقتصادی و روانشناختی مشتریان به نفع کسب‌وکارهای ساده‌ساز است. یک شرکت کوچک و نسبتا جدید (که متعهد به یکی از استراتژی‌های ساده‌سازی بوده و خود را با صنعتش وفق داده باشد)، می‌تواند منافع اقتصادی فراوانی به دست آورد.

چنین شرکت‌هایی بیش از رقبای غیرساده‌ساز در راستای منافع اجتماعی هم گام خواهند برداشت. در نهایت، با آنکه ساده‌سازی خلاقانه بسیار دشوار است، محدودیتی در تعداد محصولات جهانی ساده نمی‌توان متصور شد.

۵۳. بازارهای مغایر با ساده‌سازی
برخی از آنها مانند فورد و مک‌دونالد، با قیمت‌هایی دست‌کم ۵۰ درصد پایین‌تر از رقبا توانستند به این هدف برسند و البته برای رسیدن به این هدف، بازنگری زیادی در سیستم تولید و توزیع خود انجام دادند؛ بازنگری‌هایی که افزایش صعودی تولیدات و درآمد برای شرکت‌هایشان به ارمغان آورد. شرکت‌های دیگری مانند اپل و گوگل به قدری محصولات و خدمات خود را کاربرپسند کردند که مشتریان حاضر بودند قیمت‌های بالاتر آنها نسبت به رقبا را بپردازند. این دسته از شرکت‌ها شاید به اندازه دسته نخست، فروش نداشتند اما حاشیه سود بالاتر، همه چیز را جبران می‌کرد. با این حال، باید این نکته را در نظر داشت که استفاده از چنین استراتژی‌هایی همواره ساده نیست. نیروهایی در بازار وجود دارند که امکان ساده‌سازی و رقابت منصفانه را از بین می‌برند. آگاهی از آنها می‌تواند شرکت‌ها و کسب‌وکارهای مختلف را در تصمیم‌گیری‌های بهتر موفق سازد.

اثرات شبکه: این پدیده زمانی اتفاق می‌افتد که با افزایش مشتریان یا مشارکت‌کنندگان از یک محصول/ خدمت، ویژگی‌های آن ارتقا یابد. یک نرم‌افزار پیام‌رسان بسته (غیرتعاملی) در نظر بگیرید. کارکرد این نرم‌افزار پیام‌رسان، تعامل دوطرفه با کسانی است که می‌شناسیم. حال، اگر فقط تعداد اندکی از این نرم‌افزار استفاده کنند، عملا بی‌فایده است. در طرف دیگر، اگر همه از آن استفاده کنند، به شدت کاربرد پیدا می‌کند. با افزایش تعداد کاربران، قابلیت‌های آن هم بهبود می‌یابد و ارائه یک محصول مشابه برای رقبای کوچک‌تر به شدت دشوار می‌شود. اثرات شبکه به قدری قدرتمند است که حتی محصولی به مراتب بهتر هم شانس چندانی برای شکست رهبر بازار نخواهد داشت. در چنین صنعتی، عملا سهم بازار اولین و آخرین مزیت است. در بازارهایی که اثرات شبکه در آنها بسیار قوی است، تخریب سایر رقبا رواج بسیاری دارد و انحصار محض یا انحصار چندقطبی را به کرات مشاهده می‌کنیم. در چنین بازاری ممکن است فعالیت‌های بزرگانی مانند گوگل، آمازون یا فیس‌بوک را مشاهده کنیم که با ساده‌سازی محصولات و خدمات خود، عرصه را بر دیگران تنگ‌تر هم می‌کنند. در شرایط دیگری مانند بازار مخابرات، بانکداری و خطوط هوایی، رهبران بازار از طریق پیچیده‌سازی به سیطره خود بر بازار ادامه می‌دهند.

قوانین و مقررات: هیچ چیز مانند قوانین و مقررات دولتی نمی‌تواند ورود به بازار را پرریسک، پرهزینه و گاه غیرممکن سازد. در برخی موارد شاهد قوانین و مقرراتی از سمت دولت هستیم که رقبای بالقوه را مجبور به تعطیلی فعالیت‌هایشان کرده یا با ایجاد دردسرهای فراوان برای آنها، رقابت را برایشان دشوارتر می‌کند. در چنین وضعیتی، آن دسته از رهبران بازار که متخصص فعالیت در چنین بازارهای به شدت دستوری باشند، سلطه خود را عمیق‌تر می‌کنند و در نتیجه درآمدهای بیشتری به‌دست می‌آورند.

مالکیت معنوی: این هم نوع دیگری از قوانین و مقررات دولتی است که البته درخور ستایش است. مالکیت معنوی در بهترین حالت خود می‌تواند کسب‌وکارها را به نوآوری و قدم گذاشتن در مسیرهای نامطمئن تشویق کند. جنبه منفی آن، امکان سوءاستفاده است. این احتمال وجود دارد که برخی نوآوری‌های غیراخلاقی ثبت اختراع شده و با ممانعت از ورود رقبا به آن حوزه، به ناحق درآمدهای هنگفتی نصیب کسب‌وکارهای خود کنند.

هزینه‌های تغییر محصول: در بسیاری از موارد شاهد محصولات و خدماتی بی‌کیفیت در بازار هستیم که شرکت‌های ارائه‌دهنده آنها سرمایه‌گذاری‌های سنگینی روی خط تولید خود کرده و مشتریان فراوانی هم دارند. در این حالت، نه تنها آنها نمی‌توانند به سادگی هزینه‌های بالای بهبود یا تغییر حوزه فعالیت را بپردازند، بلکه وضعیت سودآوری‌شان نیز چنین اقدامی را الزام نمی‌کند. آنها می‌توانند دست‌کم برای مدتی کوتاه از همان محصولات و خدمات سطح پایین خود کسب سود کنند.

روابط فردی: ما موجوداتی اجتماعی هستیم که مشتاقانه به دنبال آرامش در روابط اجتماعی می‌گردیم. این ویژگی بسیار عالی است؛ اما برخی از ما را نسبت به چرب‌زبانی‌ها آسیب‌پذیر می‌کند. هیچ چیز مانند روابط فردی قوی نمی‌تواند بر توان قضاوت ما و تعلیق یک نیروی بازار اثر منفی بگذارد.

کمبود: برخی موارد به‌طور طبیعی کمیاب هستند. از مالک یک هتل مجلل مشرف به دریا بپرسید که با چه قیمتی حاضر است دارایی خود را بفروشد. قطعا نمی‌توانید او را برای فروش قانع کنید. همچنین بسیاری از وب‌سایت‌های پرطرفدار حاضر نخواهند شد به سادگی دامنه خود را بفروشند. برای نمونه می‌توانید به وب‌سایت cats.com سر بزنید؛ وب‌سایتی که ۱۹ سال پیش ایجاد شده و بدون آنکه محتوایی تولید کند، بازدیدکنندگان فراوانی دارد. چنین مواردی به دلیل کمیاب و گاه نایاب بودن برخی دارایی‌ها دیده می‌شوند و مالکان آنها مجبور به ساده‌سازی یا اتخاذ استراتژی خاصی برای رقابت نیستند.

اثر بازارهای گوشه‌ای: برخی از بازارها به قدری کوچک و تخصصی هستند که پس از سلطه یک کسب‌وکار بر آنها، دیگر رقبا تمایلی به حمله نخواهند داشت. زمانی نیز رقابت‌ بر سر آن بازار غیرممکن خواهد شد. بازار به قدری کوچک است که دو کسب‌وکار نخواهند توانست از آن درآمد به دست آورند. در این صورت، حتی درآمدهای احتمالی هم نمی‌تواند هزینه‌های ورود به بازار را برای رقبای بالقوه توجیه کند.

دولت: سازمان‌ها، چه کوچک و چه بزرگ تا حدی توسط مداخلات دولت از نیروهای بازار مصون می‌مانند. گاهی ممکن است حتی نیمی از اقتصاد یک کشور برای حفاظت از یک شرکت جداسازی شود. دولت‌ها به ندرت ساده‌سازی می‌کنند و تقریبا همیشه شاهد پیچیده‌سازی در فعالیت‌های آنها هستیم.

سازمان‌های غیرانتفاعی: سازمان‌های غیرانتفاعی و خیریه اغلب مانند پسرعموی دولت هستند که با حامیان بزرگ (زنده یا مرده) خود نیروهای بازار را تغییر می‌دهند.

با توجه به موارد نام‌برده شده جای تعجب است که اقتصادها می‌توانند در طول زمان باعث افزایش ثروت افراد و کشورها شوند. اکثریت کسب‌وکارها می‌کوشند تا حدی از نیروهای بازار فرار کنند. با این حال، شاید طبق قانون ۲۰-۸۰ بتوان گفت که ۲۰ درصد از آنها با در نظر گرفتن این مولفه‌ها موفق می‌شوند.

منبع: نویسنده: ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود – سایت اصلی کتاب – مترجم: مهدی نیکوئی – دنیای اقتصاد – شروع از اینجا

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.