کتاب شروع کن، رشد کن، تغییرش بده: ۴۲ ابزار برای تسریع رشد کسب‌وکار ناب و چابک

۰. درباره این کتاب
چرخه عمر هر مدل کسب‌وکاری عبارت است از شروع، رشد و افول آن کسب‌وکار. کتاب «شروع کن، رشد کن، تغییرش بده: ۴۲ ابزار برای تسریع رشد کسب‌وکار ناب و چابک» که مجموعه‌ای است دینامیک از نمونه‌ها، اصول و تمرین‌هایی برای مقابله با چالش‌هایی که کارآفرینان با آن مواجهند، راهنمایی کارشناسانه برای کسب‌وکارهای نوظهور و پیشکسوت ارائه می‌کند تا رشد خود را تسریع کنند، مقیاس‌‌پذیری را تسهیل کنند و با چشم‌اندازهای اقتصادی به سرعت متغیر همگام شوند. فضای بازار معاصر بیش از هر زمان دیگری دینامیک است و افزایش رقابت جهانی، اثر تحول دیجیتال و فاکتورهای نوآوری مخل، کسب‌وکارها را ملزم می‌کنند تا مدیریت چابک و استراتژی‌های کسب‌وکار را برای رشد و رقابت اجرایی کنند.

این کتاب با گردآوری مصاحبه‌هایی از گروهی بین‌المللی از استارت‌آپ‌ها و سازمان‌های رشدیافته موفق، شامل توصیه‌های ارزشمندی برای ایجاد، حفظ و فعالیت یک کسب‌وکار ارائه می‌کند. نویسنده و افرادی که با آنها مصاحبه شده، طیف گسترده‌ای از موضوعات را مطرح می‌کنند که دانستن آن برای هر کسی که رویای تولید یک محصول جدید را دارد حیاتی است.

این کتاب ابزارها و رهنمودهایی در اختیار رهبران کسب‌وکار و کارآفرینان قرار می‌دهد تا چالش‌های رشد و مقیاس‌پذیری را پشت سر بگذارند. همچنین یک منبع مهم است که با پوشش دادن موضوعاتی مثل گزینه‌های تامین مالی، استخدام نیرو، مدیریت تیم از راه دور، مقیاس‌پذیری چابک و چرخه عمر کسب‌وکار، رویکردی منسجم برای رشد با سرعت مناسب را ارائه می‌دهد. این کتاب به افراد امکان می‌دهد:

  • ۴۲ ابزار موثر را برای حفظ و تسریع رشد کسب‌وکار به کار بگیرند.
  • از اشتباه‌ها و دام‌هایی که با رشد سریع کسب‌وکار یا تغییر سازمانی همراه است، اجتناب کنند.
  • یک طرح رشد واضح برای یکپارچه شدن با مدل کسب‌وکار کلی خودشان توسعه دهند.
  • کسب‌وکارشان را برای مقیاس‌پذیری سریع و مدیریت کارآمد ساختاربندی کنند.

کتاب «شروع کن، رشد کن، تغییرش بده»‌که در ۲۴۰ صفحه تدوین شده، ۲۵ بخش دارد که با تصاویری جالب همراه است. این کتاب را انتشارات وایلی در نیویورک به چاپ رسانده است.

خواندن این کتاب برای کارآفرینان، بنیان‌گذاران و مدیران، یک الزام است. جورگن آپلو در این کتاب نظرات خود را در مورد اقتصاد خلاقانه، مدیریت چابک، بازاریابی نوآورانه و تحول سازمانی به اشتراک می‌گذارد تا رهنمودی جامع برای رشد کسب‌وکار ارائه کند. او در مقدمه کتاب می‌گوید که دلیل موفقیتش امتحان کردن هزاران چیز مختلف بوده که برخی از آنها جواب داده است. «اگر یک چیز وجود داشته باشد که در ۲۰ سال گذشته یاد گرفته باشم، شکست خوردن‌های مداوم و کوچک است. بنیان‌گذاران و رهبران کسب‌وکار خیلی از کارهای خود را این‌گونه انجام می‌دهند که از میان آنها به ندرت موفقیت‌های بزرگ حاصل می‌شود. این کتاب هم یکی از آن کارهای متعدد است.»

آپلو به‌عنوان یک نویسنده، سخنران و کارآفرین سریالی موفق، در این کتاب به معرفی ابزارها، بازی‌ها و تمرین‌هایی می‌پردازد که به بقا و رشد سازمان‌های خلاق در قرن ۲۱ کمک می‌کنند.

در ادامه متن این کتاب را می‌خوانیم:

فصل ۱- تداوم چشم انداز

با یک چشم انداز محصول به اعضای تیم ، مشتریان و سرمایه گذاران الهام بگیرید: تصویری ذهنی از آینده مورد نظر شما.

۱. نوآوری‌ها با خیالبافی‌ها شروع می‌شوند!
خیلی از ما افراد خیالبافی هستیم. به‌عنوان کارآفرین، بنیان‌گذار، رهبر سازمان و افرادی خلاق، چیزهایی را تصور می‌کنیم که هنوز وجود ندارند. ما دوست داریم این چیزها واقعی باشند. به‌عنوان مثال: با خود می‌گوییم چه می‌شد اگر هیچ شغل بد، هیچ مدیر بد و هیچ شرکت بدی وجود نداشت؟ عالی نمی‌شد اگر هر چیزی که برای انجام بهتر کارها می‌دانستیم، به نوعی به شکل داده و الگوریتم ذخیره می‌شد تا ماشین‌ها از آن به بعد آن را انجام دهند؟ روزی می‌رسد که ماشین‌ها می‌فهمند تیم‌های انسانی چگونه به بهترین شکل با هم کار می‌کنند. آنها توصیه‌هایی برای ما خواهند داشت، مثل: «می‌خواهید بعد از نمایشگاه دیروز، انبار محصولات خود را پاکسازی کنید؟» وقتی هوش مصنوعی می‌تواند به تیم‌ها کمک کند افراد جدید استخدام کنند، راهنمای عملکرد آنها باشند و تغییرات سازمانی ایجاد کنند، دیگر چه لزومی دارد که مدیران بالای سر افراد بایستند و بر کار آنها نظارت کنند؟ یک کسب‌وکار هوشمند، نوعی شرکت است که در آن همه شغل‌شان را دوست دارند. همه سعی می‌کنند شرایط را بهتر کنند و ماشین‌های هوشمند به ما کمک می‌کنند کارمان را توسعه دهیم. تا جایی که من می‌دانم، الگوریتم‌های یادگیری ماشینی منافعی در به‌دست آوردن میز مدیریت و داشتن یک لیموزین با راننده شخصی ندارند. این ما هستیم که در سمت‌های مدیریتی به‌دنبال پول هستیم. چیزی که توصیف شد، فقط یک تصور است. اما تصور زیبایی است. من معتقدم که نوآوری با همین خیالبافی‌ها شروع می‌شود.

به‌عنوان یک کارآفرین، بنیان‌گذار، رهبر سازمان یا فردی خلاق، باید تصوری از محصول جدید خود داشته باشید. این تصور ماهیت یک محصول نوآورانه را توصیف می‌کند: اینکه قرار است چه چیزی برای کاربران و مشتریان فراهم کند. یک خیالبافی عالی در مورد محصول، به افراد کمک می‌کند تصویرسازی ذهنی در مورد ارزشی که منتقل می‌شود داشته باشند، انگار که در حال شنیدن داستانی کوتاه در مورد یک کسب‌وکار موفق در آینده هستند.

در گفت‌وگویی که با مایکل بورکوفسکی، موسس و مدیرعامل شرکت آموزشی برینلی (Brainly) در دفتر این شرکت در لهستان داشتم، او گفت:

«ما فرصتی که پیش‌رویمان قرار داشت را به شکلی که در جهان در حال رشد کردن بود تعریف کردیم. در کل دنیا ۲/ ۱ میلیارد دانش‌آموز وجود دارد و هر دانش‌آموز هر روز نیازمند یادگیری است. مشکلی که ما در برینلی به آن می‌پردازیم، مشکل بزرگی است. من فکر می‌کنم اغلب مشکلاتی که استارت‌آپ‌ها سعی می‌کنند حل کنند، در ابتدا به اندازه کافی بزرگ به نظر نمی‌رسند. آنها فقط فرصتی را می‌ربایند که از فرصت واقعی کوچک‌تر به نظر می‌رسد. برای ما هم در ابتدا همین بود. ما کارمان را در لهستان شروع کردیم و به فرصت جهانی فکر نمی‌کردیم. سه سال طول کشید تا واقعا بفهمیم چرا اینجا هستیم و سعی می‌کنیم چه چیزی به دست آوریم. حالا همه چیز به وضوح برای ما تعریف شده است. من هر موسس استارت‌آپ و مدیر عاملی را تشویق می‌کنم که زودتر یک تصویرسازی بزرگ داشته باشد.»

۲. کسب‌وکار شما چه رویایی را به حقیقت تبدیل می‌کند؟
دلیل اینکه برای خودمان خیالبافی می‌کنیم این است که مسیری داشته باشیم تا در آن تلاش‌های توسعه محصول جدید را به همراه تیم‌مان پیش ببریم. می‌توانیم رویاهایمان را رویاپردازی کنیم، سپس بدون اینکه چیزی در مورد تکنولوژی‌های موجود، بازارها یا جریان‌های درآمدی بدانیم، یک چشم‌انداز را شکل دهیم. بعدا جزئیات را درخواهیم آورد. اولین کاری که باید انجام دهیم این است که برای خودمان و شرکایمان- اگر شریکی داریم- برای اولین اعضای تیم‌مان- اگر آنها را می‌خواهیم- و برای هر سرمایه‌گذاری- اگر به آنها نیاز داریم- الهام‌بخش باشیم. بدون الهام‌بخشی برای افرادی که اطراف ما هستند، هیچ‌کس به جزئیاتی که برای رسیدن به هدف باید کشف کنیم، اهمیت نمی‌دهد. بدون تعیین چشم‌انداز، احتمال تحقق یافتن رویای شما پایین است.

البته چشم‌انداز محصول را با برنامه استراتژیک اشتباه نگیرید. در میان گذاشتن رویایتان با تیم، به معنی تهیه لیستی از ویژگی‌های محصول نیست. چشم‌انداز شما قرار نیست یک بیانیه به دقت تدوین شده باشد که کمیته‌ای چند نفره در تلاشی دوروزه آن را طراحی کرده‌اند. چشم‌انداز شما در عوض، یک تصویر کلامی از آینده است؛ آن هم به زبانی ساده که در قالب تعریف داستان بیان می‌شود تا بتوانید دوستان‌تان را متقاعد کنید برای پیشبرد کارها به شما کمک کنند. این چشم‌انداز، بزرگ، جسورانه و جذاب است. «من یک رویا دارم» قبل از «من یک تیم دارم» می‌آید. این همان چیزی است که رهبران کسب‌وکار بزرگ را از افراد شکست‌خورده متمایز می‌کند.

مارک وسلینک (Marc Wesselink)، از مدیران شرکت Startupbootcamp که به‌عنوان یک شتاب‌دهنده فعالیت می‌کند، می‌گوید:

«وقتی به همه ده‌ها یا صدها استارت‌آپی که راه افتاده‌اند نگاه می‌کنم، می‌بینم آنهایی که عالی هستند، یک ویژگی‌ مشترک دارند که آنها را از بقیه متمایز می‌کند. یک چیز است که عامل همه این تفاوت‌ها است. بهترین بنیان‌گذاران، یک «شمال حقیقی» (نقطه‌ راهنما که مسیر را تعیین می‌کند) دارند. یک عقربه ساعت به نوعی درون آنها تیک‌تاک می‌کند که می‌خواهند مشکلی بزرگ را حل کنند. اما بعد، به چه شکلی و چگونه و برای کدام مشتریان، هنوز مشخص نیست. آنها دوست دارند تا زمانی که بتوانند به سمت رویایشان پیشرفت کنند، منعطف باشند. این بزرگ‌ترین عامل متمایزکننده است.»

من فکر می‌کنم حق با مارک است و این فقط در مورد استارت‌آپ‌ها صدق نمی‌کند، بلکه همه شرکت‌های کوچکی را که تلاش می‌کنند اثبات کنند ایده محصول تازه آنها موفقیت‌آمیز است، دربرمی‌گیرد. همچنین در مورد شرکت‌های موفقی که رشد کرده‌اند و مدل‌های کسب‌وکار معتبری دارند و به سوی بازارها و محصولات بیشتر خیز برداشته‌اند، درست است. در مورد شرکت‌های پیشکسوتی که رهبران و مدیران نوآور آنها سعی می‌کنند سازمان را متحول و بازیابی کنند تا توسط استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های رشد یافته کنار زده نشوند هم، صدق می‌کند.

در سازمان‌های بالغ، یکی از شکایت‌های رایج در مورد مدیریت، نبود یک مسیر واضح است. کارمندان همه مشغول فروش محصولات و خدمات هستند، اما هیچ‌‌کس نمی‌داند شرکت دقیقا به کدام سمت می‌رود. هیچ‌‌یک از کارکنان از رویایی برای آینده بهتر الهام نمی‌گیرد. رهبران کسب‌وکار شرکت‌های سنتی، برای حل این نگرانی، باید یک بینش مشترک را منتقل کنند. و این کار باید به‌طور مداوم صورت بگیرد. وقتی یک رویای بزرگ و جسورانه به آنها نشان داده شود، تفاوت بسیار بزرگی در خلاقیت، همکاری و تعهد تیم‌ها ایجاد می‌شود. این کار به آنها امکان می‌دهد نتایج آینده کار خود را متصور شوند. هیچ‌کس در مورد ویژگی‌های معمولی یک محصول رویاپردازی نمی‌کند. اما تصور اینکه دنیا چگونه قرار است در آینده متحول شود و کاری که آنها انجام می‌دهند چه نقشی در چنین آینده‌ای دارد، ارزش رویاپردازی را دارد.

جنی تولونن (Jenni Tolonen)، مدیرعامل شرکت Management Events در هلسینکی فنلاند، در این زمینه می‌گوید:

«بنیان‌گذار شرکت ما می‌خواست به مردم فنلاند کمک کنیم در رویدادهای بنگاه به بنگاه (B۲B) اجتماعی‌تر برخورد کنند و گرد هم جمع شوند. در دنیای کاملا دیجیتال امروز، اگر ارتباطات رو در رو تسهیل شود و براساس منافع مشترک باشد، و محیط آن سرگرم‌کننده و درگیر‌کننده باشد، افراد می‌توانند کسب‌وکار خوبی تولید کنند، می‌توانند ارتباطات جدید ایجاد کنند و ایده‌های تازه بگیرند. حتی شاید بتوانند مشکلاتشان را حل کنند. این چیزی بود که بنیان‌گذار ما می‌خواست، بنابراین بینش ما مبتنی بر همین است. و ما خوشحالیم که پیشرفت خوبی به سوی این بینش داشته‌ایم.»‌

چیزی که جنی گفت در اصل یک چشم‌انداز شرکتی بود که بعدا به هدف و ماموریت شرکت تبدیل شد. شرکت آنها درحال‌حاضر، به آن چیزی که تعیین کرده بود، دست یافته است. آنها رویای خود را شناختند و حالا می‌خواهند آن را عملی کنند. طبق تعریف‌های پذیرفته شده متداول، هدف یک شرکت (که گاهی همان ماموریت شرکت نامیده می‌شود) مربوط به‌حال است و چرایی کارهای شرکت را توضیح می‌دهد. چشم‌انداز شرکت مربوط به آینده است و هدف والایی که سازمان امیدوار است تحقق یابد را توضیح می‌دهد. هدف داشتن به کار معنا می‌دهد و چشم‌انداز داشتن امید.

یکی از دلایل متعددی که باعث شکست و عدم رشد شرکت‌ها می‌شود، نداشتن اشتیاق یا تعهد رهبران آنها برای حل یک مشکل مشخص است. در این صورت، کسب‌وکار دچار سردرگمی می‌شود. برای جلوگیری از چنین اتفاقی،‌ خیالبافی را شروع کنید و چشم‌انداز داشته باشید. رویای شما چیست؟ به چه چیزی عمیقا اهمیت می‌دهید؟ دوست دارید چه چشم‌اندازی را به واقعیت تبدیل کنید؟ قرار نیست چشم‌انداز شما به تیتر اصلی همه رسانه‌های دنیا تبدیل شود. حل مشکلات کوچک هم می‌تواند مهم باشد. چشم‌انداز محصول شما باید آنقدر ساده باشد تا مردم بتوانند خودشان در مورد آن تصویرسازی کنند، آن را بفهمند و برای هم تکرار کنند. در تعیین چشم‌انداز نباید از جملات پیچیده و طولانی استفاده کنید. صرفا باید تصویری روشن و ذهنی از چیزی که در آینده شکل واقعیت به خود می‌گیرد و به وضوح منتقل می‌شود، ارائه کنید.

فصل ۲- داستانهایی از زندگی شما و دیگران

چرخه حیات کسب و کار استارتاپ ها و مقیاس های بزرگ را کشف کنید و در مورد اکتشاف ، اجرا و محصولات / بازار متناسب باشید.

۳. آگاهی از چرخه عمر کسب‌وکار
ایده استارت‌آپ من در پارک یونیون اسکوئر نیویورک زاده شد. تابستان سال ۲۰۱۶ بود. من به نقاط مختلف آمریکا سفر می‌کردم تا کتاب قبلی‌ام با نام «مدیریت برای شادی» را تبلیغ کنم. روی یکی از نیمکت‌های پارک نشسته بودم، به کسب‌وکار خودم فکر می‌کردم و مطلب می‌خواندم. در اطراف من در آن پارک، افراد با ملیت‌های مختلف، زبان‌های مختلف، لباس‌ها و مدل موی مختلف و رنگ پوست مختلف درحال رفت‌‌وآمد بودند. اما تقریبا همه آنها یک بازی مشترک روی گوشی‌های هوشمند خود داشتند: پوکمون‌گو. بی‌معنی بود. صدها غریبه با گوشی‌های خود به این طرف و آن طرف می‌رفتند و تلاش می‌کردند غول‌های نامرئی را بگیرند. هیچ‌گاه یک اعتیاد جهانی در این مقیاس را ندیده بودم. فکر کردم دنیا به سمت دیوانگی می‌رود.

ناگهان جرقه‌ای در مغزم زده شد. فکر کردم ما به‌عنوان مربیان، مشاوران و آموزگاران کسب‌وکار، همه تلاش خود را می‌کنیم تا افراد را در سازمان‌ها متقاعد کنیم رفتار خود را عوض کنند. ممکن است سال‌ها طول بکشد تا چند صد کارمند به‌طور کامل به فعالیت‌های ناب و چابک روی بیاورند، چون تغییر سازمانی کار سختی است. اما حالا، تنها ظرف چند هفته، میلیون‌ها نفر درحال بازی پوکمون‌گو هستند. آیا این خودش تغییر رفتار نیست؟ تولیدکنندگان بازی‌ چطور به این سرعت به چنین دستاوردی می‌رسند؟ این ناعادلانه است! به این نتیجه رسیدم که تغییر سازمانی اغلب با تاخیر مواجه می‌شود؛ چون معمولا لذت‌بخش نیست. هیچ الگوریتم هوشمندی وجود ندارد که به کارمندان امتیاز، مرحله، گنج و نشان بدهد. هیچ غول رنگی‌ای وجود ندارد که بتوان در دفتر شرکت گرفت. من یک فرصت را در همان جا شناسایی کردم. این لحظه‌ای بود که استارت‌آپ‌ من وارد اولین مرحله‌ خود – یعنی شروع حرکت – شد.

من معتقدم ما می‌توانیم چرخه عمر معمولی استارت‌آپ‌ها و شرکت‌ها را مثل مراحل بازی‌های کامپیوتری، تصویرسازی کنیم. مثل بازی پلی‌استیشن، در اولین مرحله ایده‌های جدید کسب‌وکار مطرح می‌شوند؛ قبل از آنکه سفر خود را به مراحل بالاتر شروع کنند. بالاترین مرحله جایی است که یک مدل کسب‌وکار موفق بعد از پشت سر گذاشتن یک زندگی طولانی و باشکوه، استراحت می‌کند. در مراحلی که در این بین وجود دارد، مدل کسب‌وکار شروع به کار و رشد می‌کند. نکته جالب این است که در این چرخه عمر و با توجه به وضعیت فعلی مدل کسب‌وکار، بهترین قوانین و استراتژی‌ها برای بقا، به مرور تغییر می‌کنند. چالش‌های کسب‌وکارهای قدیمی‌تر با چالش‌هایی که کسب‌وکارهای تازه‌کار با آن مواجهند، فرق دارد. به علاوه، بایدها و نبایدها برای استارت‌آپ‌ها به محض اینکه آنها به رشد می‌رسند، تغییرات اساسی می‌کنند. بازی کسب‌وکار در این سفر رشد و تکامل می‌یابد. چرخه عمر مدل‌های کسب‌وکار، شباهت‌هایی با چرخه عمر بشر دارد. بازی زندگی وقتی تازه به دنیا می‌آییم، برای ما شروع می‌شود و وقتی سالخورده می‌شویم و آماده خداحافظی با این دنیا هستیم، بازی به پایان می‌رسد. در مراحل دیگر در این بین، جوان می‌شویم، رشد می‌کنیم و با همه غول‌هایی که زندگی به سمت ما می‌فرستد می‌جنگیم و زنده می‌مانیم. همچنین خودمان را با تکمیل هر مرحله و جمع کردن امتیاز و سکه، مشغول می‌کنیم. همین طور که بزرگ‌ می‌شویم، یاد می‌گیریم خیلی از کارهایی که وقتی تازه راه افتاده‌ بودیم اجازه انجام آنها را داشتیم – مثلا لخت آب‌بازی کردن در تابستان – از یک سنی به بعد دیگر قابل قبول نیستند. از طرف دیگر، خیلی از کارهای خطرناکی که در بچگی ما را از آن بر حذر می‌داشتند، در نوجوانی و جوانی ناگهان برای ما آزاد می‌شوند. بایدها و نبایدها برای انسان‌ها به مراحل بازی زندگی آنها بستگی دارد؛ درست مثل کسب‌وکارها.

توجه کنید که من به چرخه عمر کسب‌وکارها اشاره دارم، نه «شرکت‌ها». یک استارت‌آپ، سازمانی موقتی است که به دنبال مدل کسب‌وکار مقیاس‌پذیر، تکرارشدنی و سودآور است. وقتی مدل کسب‌وکار تایید شد، آن استارت‌آپ به مرحله رشد می‌رسد. اگر مدل کسب‌وکار به نتیجه نرسد یا به هر دلیلی شکست بخورد، به مرحله تغییر اساسی یا رهاسازی می‌رسد. شکست اجتناب‌ناپذیر است؛ چون وقتی کسب‌وکار بیش از حد پیر شود، در هر صورت از پا می‌افتد. ما به دنیا می‌آییم، بزرگ می‌شویم و می‌میریم. به همین سادگی.

تا زمانی که شرکت شما فقط با یک مدل کسب‌وکار پیش می‌رود، فقط با یک چرخه عمر سروکار دارید. اما وقتی یک شرکت قدیمی تثبیت‌شده دارید که دائما مدل‌های کسب‌وکار تازه ایجاد می‌کند، مثل خانواده‌ای است که مرتب بچه‌دار می‌شود.

هر زاد‌و ولدی، چرخه عمر خودش را دارد. مدل کسب‌وکار والد، برای جوان‌ترها تامین سرمایه می‌کند و وقتی والد پیر شد، فرزندان سفر کسب‌وکار خودشان را از ابتدا آغاز می‌کنند. چرخه‌های عمر کسب‌وکار جوان، نمی‌توانند بدون اکوسیستم‌های حمایتی که بتوانند در آن زنده بمانند، دوام بیاورند.

شما به‌عنوان رهبر کسب‌وکار، ممکن است با مدل‌های کسب‌وکار متعدد در مراحل مختلف چرخه عمر سروکار داشته باشید. شرکت شما فقط یک موجودیت مالی و قانونی است. وقتی همه چیز را به خوبی سازماندهی می‌کنید، در واقع مدل‌های کسب‌وکار شما است که شروع می‌کند، رشد می‌کند و گاه از بین می‌رود؛ نه خود شرکت. شرکت شما مثل یک خانواده است و با بازسازی دائمی خودش، می‌تواند عمری طولانی داشته باشد.

من معتقدم نداشتن اطلاعات از مراحل چرخه عمر کسب‌وکار و قوانین و فعالیت‌های مربوط به هر مرحله، دلیل اصلی شکست در کسب‌وکار است. دانستن اینکه کسب‌وکار شما در کدام مرحله قرار دارد، کمک می‌کند چالش‌هایی را که به زودی در آن مرحله ممکن است با آن مواجه شوید، پیش‌بینی کنید. همچنین به شما کمک می‌کند مدل کسب‌وکارتان را به درستی و مطابق با مراحل طبیعی در چرخه عمر، مدیریت کنید. برای شروع توفانی و جهش به سوی بالاترین مرحله، هم کودکان و هم بزرگسالان به آزادی‌ها و محدودیت‌های مختلفی در مراحل مختلف بازی نیاز دارند.

در بخش بعدی، ۱۰ مرحله «شروع حرکت» در چرخه عمر کسب‌وکار را بررسی خواهیم کرد.

۴. چرخه عمر کسب‌وکار
در بخش قبل گفتیم که نداشتن اطلاعات از مراحل چرخه عمر کسب‌وکار و قوانین و فعالیت‌های مربوط به هر مرحله، دلیل اصلی شکست در کسب‌وکار است. ورود به چرخه عمر کسب‌وکار ۱۰ مرحله دارد

چرخه عمر کسب‌وکار
چرخه عمر کسب‌وکار

مرحله ۱، شروع کار:

کسب‌وکار شما در این مرحله، فقط یک ایده برای تولید محصول یا خدمت جدید است. مثل یک نوزاد تازه متولد شده، کسب‌وکار در این مرحله به مراقبت و توجه دائم نیاز دارد؛ وگرنه بیمار می‌شود و می‌میرد. می‌توان آن را مرحله آشناسازی یا آماده‌سازی نامید. در این مرحله است که به‌عنوان یک بنیان‌گذار یا کارآفرین یا حتی کارآفرین درون‌سازمانی، شروع به کشف امکان‌پذیری و دوام ایده و هدف خود می‌کنید. در این مرحله، هنوز از جای دیگر درآمد دارید و شاید مذاکراتی را با دوستان‌تان آغاز کنید که در مراحل بعدی یا عضوی از تیم‌تان شوند یا در تاسیس شرکت به شما کمک کنند.

کاری که باید در این مرحله انجام دهید این است که «چشم‌انداز محصول» داشته باشید و آماده شوید تا به تناسب محصول/ راه‌حل برسید؛ یعنی جست‌وجویی را شروع کنید که در مرحله بعد اتفاق می‌افتد. این مرحله وقتی به پایان می‌رسد که بتوانید درصد کوچکی از زمان و منابع را تامین کنید تا تحقیقات تکمیلی را شروع کنید و وارد بازی واقعی شوید.

مرحله ۲، اعزام به سفر:

این مرحله دوران کودکی استارت‌آپ شما است. در این مرحله، همه کاری انجام می‌شود تا دوام‌پذیری ایده چک شود و کودک زنده بماند. در این مرحله، شما به یک بنیان‌گذار کسب‌وکار یا رهبر استارت‌آپ تبدیل شده‌اید، چون روشی برای توسعه بیشتر ایده خود پیدا کرده‌اید. همچنین سرمایه‌گذاری اولیه از طریق دوستان، خانواده یا یک کارفرمای رسمی انجام شده است.

تمرکز این مرحله، که گاهی از آن به‌عنوان «کشف مشتری» یاد می‌شود، بر تشکیل تیم اولیه هم‌بنیان‌گذاران، توسعه یک استراتژی و تعریف اولین فرضیات مدل کسب‌وکار است که باید اعتبارسازی شود. مهم‌تر از آن، باید بفهمید محصولی که در ذهن دارید، همان چیزی است که مشتریان می‌خواهند. این کار را باید با گفت‌وگوهای متعدد با مردم و تست کردن فرضیات خودتان انجام دهید. بخشی از این کار، با ساختن نمونه اولیه ساده‌ای از محصول انجام می‌شود که به شما امکان می‌دهد واکنش‌ مشتری‌های احتمالی را نسبت به محصولات بسنجید.

این مرحله وقتی به پایان می‌رسد که تناسب مشکل/ راه‌حل را تایید کنید؛ یعنی مشکلی را پیدا کرده‌اید که می‌خواهید آن را حل کنید و گروهی از کاربران هدف می‌خواهند برای راه‌حل شما پول بپردازند.

مرحله ۳، شکل‌گیری:

تنها در این مرحله است که به یک بنیان‌گذار یا رهبر کسب‌وکار واقعی تبدیل می‌شوید. استارت‌آپ شما حالا تازه راه افتاده و شروع به برقراری ارتباط به زبان خودش می‌کند؛ البته هنوز به مراقبت روزانه نیاز دارد، درحالی که سعی می‌کند محیط خود را بشناسد.

در شروع این مرحله، تناسب مشکل/ راه‌حل را تایید کرده‌اید که یعنی چراغ سبز را برای ساختن محصول جدید گرفته‌اید. اما اول، باید یک ساختار مالکیت درست کنید و توسعه محصول باید توسط بنیان‌گذاران، دوستان و خانواده یا از طریق عرضه‌کنندگان، مشتریان اولیه، سرمایه‌گذاران فرشته یا تیم نوآوری، تامین مالی شود. شما و هم‌بنیان‌گذاران، در این مرحله در برابر کسب‌وکار تازه تعهد کامل دارید. به‌طور کلی، وقتی بنیان‌گذاران هنوز نمی‌توانند خودشان را برای رها کردن شغل روتینی که دارند متقاعد کنند و منابع خود را صرف شرکت جدید کنند، یعنی ایده آنها آنقدر بزرگ نیست که دیگران به آن اهمیت بدهند.

این مرحله می‌تواند توافق‌های مختلف با سهامداران، سیستم پاداش و مشاوره‌های حرفه‌ای را دربربگیرد. در پایان این مرحله، به تناسب چشم‌انداز/ بنیان‌گذاران رسیده‌اید؛ یعنی هم‌بنیان‌گذاران به این توافق می‌رسند که برای تحقق چشم‌انداز شرکت وارد کار بلندمدت شده‌اند. تا این مرحله، کودک تازه راه‌افتاده ممکن است بازیگوشی‌هایی داشته باشد و از مسیر اصلی دور شود. اما از حالا به بعد، رشد وارد مرحله جدی‌تری می‌شود.

مرحله ۴، اعتبارسازی:

در این مرحله، کودک یادگیری را شروع می‌کند. استارت‌آپ شما کارش را با رسیدن به تناسب محصول/ بازار شروع می‌کند؛ یعنی اعتبارسازی کلیه فرضیات مدل کسب‌وکار. این مرحله برای خیلی از استارت‌آپ‌ها، سخت‌ترین مرحله است. در این مرحله، سعی دارید فرضیات مدل کسب‌وکار خود را اثبات کنید تا به اولین نشانه‌های موفقیت، رشد و درآمدزایی برسید. هر اطلاعاتی را که بتوانید، در مورد مشتریان خود به‌دست می‌آورید و تا جایی که ممکن باشد، در هزینه‌ها صرفه‌جویی می‌کنید. نمونه اولیه محصول شما در این مرحله به محصول نهایی نزدیک می‌شود.

در مرحله اعتبارسازی، علاوه بر موفقیت محصول، اندازه بازار را هم اعتبارسازی می‌کنید. این مرحله وقتی به پایان می‌رسد که محصول به‌خوبی جا افتاده باشد و بازار بزرگی برای آن فراهم باشد. به هر حال، چون این مرحله جست‌وجو در قلمرویی ناشناخته است، ممکن است به چند دور تامین مالی اضافه نیاز داشته باشد. در پایان این مرحله، بر چالش تناسب محصول/ بازار غلبه می‌کنید؛ یعنی محصولی ساخته‌اید که مشتری خواهان آن است، آن را مورد استفاده قرار می‌دهد و حتی با خوشحالی به دیگران توصیه می‌کند.

مرحله ۵، تثبیت‌سازی:

در این مرحله، کودک به مرحله نوجوانی رسیده، اما هنوز آماده رفتن به دبیرستان نیست و باید یاد بگیرد از خودش مراقبت کند. استارت‌آپ شما زمان صرف می‌کند تا نواقصی را که در فرآیند آن وجود دارد برطرف کند. وقتی پایه‌ریزی کسب‌وکار هنوز تمام نشده، آن کسب‌وکار آماده رشد کردن نمی‌شود. در این مرحله روی چالش تناسب کسب‌وکار/ بازار کار می‌کنید؛ یعنی عبور از فرضیات اعتبارسازی نشده‌ که به کانال‌های مشتری، مشارکت‌های کسب‌وکار و دیگر اجزای مدل کسب‌وکار شما مربوط است. همچنین باید کارها را به یک تیم مدیریتی شایسته که می‌داند چطور کسب‌وکار را رشد دهد محول کنید. مراحل اعتبارسازی و تثبیت‌سازی، دوران ابتدا و انتهای کودکی استارت‌آپ شما را تشکیل می‌دهند. بنیان‌گذاران باید به تمایز این دو مرحله دقت کنند، چون کودکان کم‌سن و نوجوانان رفتارهای متفاوتی دارند.

مرحله ۶، شتاب دادن:

این مرحله که گاهی از آن به عنوان «خلق مشتری» نام برده می‌شود، نقطه‌ای است که توازن کسب‌وکار از اکتشاف به سمت اجرا حرکت می‌کند. کودک شما حالا نوجوان شده است. آزمایش و یادگیری آن اکنون بیشتر بر این متمرکز است که چگونه در آینده موفق باشد. به محض اینکه استارت‌‌‌آپ شما همه کارهای مربوط به تناسب محصول/ بازار و تناسب کسب‌وکار/ بازار را انجام بدهد، رقبا شروع به تقلید کردن می‌کنند. این یعنی کسب‌وکارتان باید دنده عوض کند و سرعت بگیرد. از این مرحله به بعد، همه تلاش خود را به کار می‌گیرید تا از کنار رفتن در عرصه رقابت که دلیل اصلی شکست کسب‌وکار است، اجتناب کنید.

مدل کسب‌وکاری که در حال رشد است، بر رشد درآمد و افزایش سهم بازار متمرکز می‌شود. این مدل منبع درآمدی پایداری را پیدا کرده، اما هنوز برای ثابت نگه داشتن آن و مثبت کردن جریان نقدی در تقلا است. چالشی که کسب‌وکار دارد، این است که به مشتریان بیشتر و بیشتری دسترسی پیدا کند؛ آن هم با محصولی که خوب جا افتاده باشد. همچنین ممکن است در این مرحله به تامین سرمایه بیشتر نیاز باشد.

برای رهبران کسب‌وکار در این مرحله، رویارویی با طیف کاملا جدیدی از تقاضاها که نیازمند توجه آنها است، یک چالش است که جذب نیروی جدید، رقابت، مشارکت و فرهنگ سازمانی را دربرمی‌گیرد. کسب‌وکار، تیم یادگیری غیررسمی خود را با ساختاری رسمی‌تر و به وسیله واحدهای فروش و بازاریابی، توسعه کسب‌وکار، توسعه محصول و گروهی از مدیران اجرایی، جایگزین می‌کند. توجه زیادی صرف بهینه‌سازی، اعطای نمایندگی، اتوماتیک‌سازی و برون‌سپاری فرآیندهای کسب‌وکار می‌شود.

مرحله ۷، متبلور شدن:

در این مرحله، کسب‌وکار شما یک جوان کم سن است که مرحله پرهیجان و پرچالش شتاب دادن را با موفقیت پشت سر گذاشته است. در اینجا ممکن است شاهد کاهش رشد فروش یا خطی شدن آن باشید. اداره کسب‌وکار بیشتر شکل روتین به خود می‌گیرد. در این مرحله، جذب افراد و منابع آسان‌تر می‌شود؛ چون شرکت با یک مدل کسب‌وکار مشخص، روند تثبیت‌شده‌ای گرفته است. از طرف دیگر، فرهنگ استارت‌آپی کسب‌وکار کم کم از بین رفته و افراد احساس می‌کنند در یک سازمان بزرگ و منظم کار می‌کنند.

در مرحله هفتم، رقابت به اوج خود می‌رسد که یعنی شرکت باید زمان بیشتری صرف توسعه فرآیندهای کسب‌وکار کند تا بهره‌وری و کارآیی افزایش یابد. اگر شرکت به سرمایه بیشتری نیاز داشته باشد، وقت آن است که با تمرکز بر افزایش سود و آمادگی برای توسعه بیشتر، سراغ وام‌های بانکی و شرکت‌های سرمایه‌گذاری برود. همچنین این مرحله، بهترین زمان برای جوان کم سن و سال ما است تا تاسیس شعب یا زیرمجموعه‌های جدید را شروع کند.

مرحله ۸، توسعه:

در این مرحله، مدل کسب‌وکار بحران میانسالی را تجربه می‌کند. نشانه‌های واضحی از سالخوردگی مشاهده می‌شود و کسب‌وکار چیزهای مختلفی را امتحان می‌کند تا دینامیک و پرتوان باقی بماند. استارت‌آپ‌های داخلی تشکیل می‌شود تا برای ایده‌های جدید تامین سرمایه شود، محصولات و خدمات تازه به بازار فعلی معرفی می‌شوند و تنوع خط تولید بیشتر می‌شود. همچنین تلاش می‌شود مدل کسب‌وکار تثبیت و سودآور قبلی وارد کانال‌های توزیع و بازارهای جدیدی شود. به طور خلاصه، کسب‌وکار دست به هر کاری می‌زند تا به‌روز باقی بماند.

اما صحنه رقابت هم بیکار نمی‌نشیند. اگر نیاز دائمی به سازگار شدن با شرایط جدید و توسعه وجود نداشته باشد، حس رضایت از خود ایجاد می‌شود و پیشرفتی حاصل نمی‌شود. به محض اینکه فضاسازی برای ایده‌های نوآورانه جدید متوقف شود، تنزل کسب‌وکار اجتناب‌ناپذیر است.

باید تاکید کرد به محض اینکه شرکت بزرگ‌تر شد، شرایط هر کدام از محصولات و خدمات آن باید در مراحل مختلف چرخه عمر کسب‌وکار بررسی شود. برخی مدل‌های کسب‌وکار هنوز در دوران نوزادی به سر می‌برند؛ برخی دیگر تازه راه افتاده‌اند یا در کودکی یا نوجوانی خود به سر می‌برند. مدل‌های بزرگسال باید حواسشان به همه باشد؛ از جمله مراقبت از سالخورده‌ها. سازمان مثل یک خانواده است که سعی می‌کند انسجام خود را حفظ کند و از طریق بازسازی دوام بیاورد. تنها راهی که یک سازمان می‌تواند بقا داشته باشد، تولید مداوم کسب‌وکارهای جدید است.

مرحله ۹، نگهداری:

مهم نیست یک مدل کسب‌وکار هنوز راه خودش را پیش می‌برد یا بخشی از یک شرکت بزرگ‌تر است. در این مرحله، ضعف حاکم می‌شود. این آغاز پایان مدل کسب‌وکار شما است. مشتریان سراغ دیگران می‌روند و فروش و سود کاهش می‌یابد و احتمالا جریان نقدی منفی می‌شود. کسب‌وکار حالا یک شهروند سالمند است که منتظر بازنشستگی است. با اینکه سازمان مدت‌ها از موقعیت برتر خود در بازار بهره برده، حالا دغدغه کاهش هزینه‌ها و صرف انرژی بیشتر برای مدل‌های کسب‌وکار جوان‌تر و جایگزین را دارد. انتظار می‌رود مدل فعلی به زودی دچار فروپاشی شود.

مرحله ۱۰، پایان:

نقطه‌ای است که چرخه عمر مدل کسب‌وکار به پایان می‌رسد. در این مرحله، رهبران فعلی شرکت باید در مورد کسب‌وکاری که به پایان خود نزدیک شده، تصمیمی جدی بگیرند. یعنی یا آن را به طور کلی تعطیل کنند یا به بخش‌های ارزشمند کوچک‌تری تقسیم کنند که قابل استفاده مجدد یا واگذاری به دیگران باشد.

این ۱۰ مرحله را «چرخه عمر شروع حرکت کسب‌وکار» می‌نامم و باید بر سه نکته کلیدی تاکید کنم. اول اینکه چرخه عمر یک کسب‌وکار از چرخه عمر انسان منعطف‌تر است. دوم، همان‌طور که قبلا گفته شد، به جای اینکه کل یک شرکت را در یک مرحله خاص فعال بدانیم، بهتر است مراحل چرخه عمر را برای تک تک مدل‌های کسب‌وکار به کار ببریم. سوم، تفاوت چندانی بین استارت‌آپ‌های مستقل و استارت‌آپ‌های شرکتی وجود ندارد. شرکت‌های پیشکسوت برای اجرای نوآوری مداوم، به تیم‌هایی نیاز دارند که ایده‌های جدید کشف کنند و مدل‌های کسب‌وکار تازه را آزمایش کنند. این تیم‌ها همان استارت‌آپ‌های داخلی سازمان هستند.

فصل ۳- انتخاب قطعات

با ترکیب مجدد بوم ناب و بوم مدل کسب و کار و افزودن بعد از زمان ، یک لحاف کاری بسازید.

۵. لحاف چهل‌تکه کسب‌وکار
حدود ۲۰ سال پیش، در دوران حباب دات‌کام در اواخر دهه ۹۰، یک طرح کسب‌وکار ۴۰ صفحه‌ای برای اولین استارت‌آپ خودم نوشتم. آن طرح فوق‌العاده به نظر می‌رسید و نمودارهای درآمد، سود، اندازه شرکت و خود من را افزایشی نشان می‌داد. هیات داورانی که طرح‌های کسب‌وکار را بررسی می‌کردند، بابت آن به من جایزه دادند و من در سال ۱۹۹۹ کارآفرین سال هلند شدم. اما متاسفانه کسانی که این عنوان را به من داده بودند، کمتر از من تجربه اداره کسب‌‌وکار داشتند و هیچ‌کدام از ما اتفاقی را که در‌ آینده قرار بود بیفتد پیش‌بینی نکرده بودیم. سه ماه بعد از آنکه جایزه به دست جلوی دوربین‌ها قرار گرفتم، حباب دات‌کام ترکید و طرحم به درد نخورد و کسب‌وکار من از خاطره‌ها پاک شد. آن طرح کسب‌وکار را به‌عنوان حکایتی پندآموز روی طاقچه گذاشتم. شاید آن هیات داوران باید عنوان «نویسنده فانتزی سال» را به من می‌دادند.

یکی از اصلی‌ترین دلایلی که باعث می‌شود استارت‌آپ‌ها شکست بخورند این است که مدل کسب‌وکار عملی‌ ندارند. گاهی بازار تمایلی به آنها ندارد، گاهی مسائل پولی مطرح است و گاهی محیط به سرعت تغییر می‌کند. اغلب اوقات، بی‌تجربگی و آماده نبودن بنیان‌گذاران باعث این اتفاق می‌شود. اما نتیجه همیشه یکسان است. با وجود اینکه ایده‌ها عالی است، جوایز درخشان در سوابق موجود است و قصد و نیت افراد بهترین است، اما مدل کسب‌وکار، کار نمی‌کند.

بر خلاف استارت‌آپ‌های ۲۰ سال پیش، بنیان‌گذاران هوشمند امروزی، دیگر طرح‌های کسب‌وکار ۴۰ صفحه‌ای نمی‌نویسند. آنها در عوض، یک «بوم مدل کسب‌وکار» (مطابق شکل زیر) یا یک «بوم ناب» طراحی می‌کنند. هر دو این مدل‌ها، ابزارهای استراتژیک معروفی هستند که به افراد کمک می‌کنند مدل‌های کسب‌وکار جدید و موجود را مستندسازی کنند. این ابزارهای تصویری به تیم‌ها امکان می‌دهند یک استراتژی کسب‌وکار کامل را با پر کردن باکس‌های کوچکی که به حوزه‌های مختلف یک مدل کسب‌وکار مربوط است، طراحی کنند.

بوم مدل کسب و کار (BMC)
بوم مدل کسب و کار (BMC)

به همین دلیل، با تیم جدیدم در کسب‌وکار جدید، شروع به طراحی و بررسی یک بوم ناب کردیم و سعی کردیم باکس‌هایی مثل بخش‌بندی مشتری و ارزش پیشنهادی منحصر به فرد را پر کنیم. من نمی‌خواستم یک بار دیگر شکست بخورم. اما وقتی جلو رفتیم در مورد به‌کارگیری مفهوم بوم به مشکلاتی برخوردیم. به نظر می‌رسید برای پر کردن برخی از باکس‌ها مثل کانال‌ها و معیارهای کلیدی، خیلی زود باشد. همچنین در مورد ترتیب پر کردن باکس‌ها که در کتاب‌ها و مقالات مختلف توصیه‌های متناقضی در مورد آن شده بود، به مشکل برخوردیم. موقعیت برخی از باکس‌ها قراردادی به نظر می‌رسید و ما معتقد بودیم برخی موضوع‌های مهم نادیده گرفته شده‌اند.

از نظر من، مشکل از استعاره «بوم» است. وقتی حوزه‌های مختلف مدل کسب‌وکار را به‌عنوان یک الگوی ثابت و از پیش تعریف‌شده در یک صفحه تصویرسازی می‌کنیم، افراد مباحثی را در مورد موقعیت و نظم خاص باکس‌ها و اینکه آیا بعضی از آنها باید با گزینه‌های دیگر جایگزین شوند از دست می‌دهند. من فکر می‌کنم اینها مباحث اضافه بدون ارزشی هستند که یک تیم استارت‌آپی را از آن چیزی که واقعا مهم است، دور می‌کنند: یعنی طراحی یک مدل کسب‌وکار کارآمد.

همچنین الگوهای این بوم ممکن است باعث شود برخی افراد باور کنند که می‌توانند در یک بعدازظهر (یا کمتر از ۲۰ دقیقه) یک مدل کسب‌وکار کامل ایجاد کنند. اما استراتژی کسب‌وکار فعالیتی است که هیچ وقت پایان نمی‌پذیرد. یک مدل کسب‌وکار باید زنده و در حال رشد باشد و نباید روی بوم، ثابت باقی بماند. با دیدگاه‌هایی که در مورد چرخه عمر کسب‌وکار مطرح شد، می‌توانیم به سادگی ببینیم که برای حوزه‌های مختلف مدل کسب‌وکار، یک برنامه‌ریزی موقت، جالب‌تر از یک برنامه‌ریزی فاصله‌ای است. در مباحثی که در مورد استراتژی کسب‌وکار وجود دارد، کدام سطح چرخه عمر، بهترین مکان برای گفت‌وگو در مورد کدام حوزه‌ است؟ در کدام مرحله از چرخه عمر کسب‌وکار، باید تصور کنیم یک موضوع به سرانجام رسیده و باید گفت‌وگو در مورد موضوع بعدی را شروع کنیم؟

این حوزه‌های مدل کسب‌وکار که در بوم پوشش داده شده، هیچ اشکالی ندارند. اما ما می‌توانیم به موضوع‌های جالب‌ بسیار بیشتری برسیم. در واقع، محبوبیت بوم مدل کسب‌وکار اصلی باعث می‌شود بوم‌های دیگری برای موضوعات فرعی خاص ایجاد شوند که در میان آنها بوم ناب بیشتر شناخته شده، چون به طور خاص استارت‌آپ‌ها را هدف قرار می‌دهد.

من معتقدم باید در مورد تعداد حوزه‌های مدل کسب‌وکار منعطف باشیم و بفهمیم کدام یک از این حوزه‌ها در کدام مرحله چرخه عمر کسب‌وکار کارآیی بیشتری دارد. با شروع یک یا دو موضوع و اضافه کردن تدریجی موضوعات دیگر، می‌توانید مدل کسب‌وکار خودتان را از میان موضوع‌های رنگارنگ مختلف سر هم کنید. من این رویکرد را «لحاف چهل‌تکه کسب‌وکار» می‌نامم. با استفاده از استعاره لحاف، کسب‌وکار شما در چارچوب یک الگوی سیاه و سفید قرار نمی‌گیرد، بلکه از آن یک کار هنری و رنگارنگ می‌سازیم.

در بخش بعدی، نگاهی به برخی تکه‌های مناسب این‌ لحاف می‌اندازیم تا ببینیم چه زمانی با آنها سروکار داریم.

۶. سروکار داشتن با تکه‌های لحاف
در قسمت قبل گفتیم که کسب‌وکارهای امروزی برای نوشتن یک طرح کسب‌وکار عملی از «بوم کسب‌وکار» استفاده می‌کنند. اما این بوم محدودیت‌هایی ایجاد می‌کند و پیشنهاد کردیم بهتر است از «لحاف کسب‌وکار» استفاده کنیم. در این بخش نگاهی به تکه‌های این لحاف می‌اندازیم و می‌بینیم چطور باید با آنها سر و کار داشته باشیم (شکل زیر).

لحاف کسب‌وکار
لحاف کسب‌وکار

شما بدون «مشکل/ فرصت»، مدل کسب‌وکار کارآمدی نخواهید داشت. باید بتوانید به خودتان، به مشتریان و به سرمایه‌گذاران توضیح دهید که چه مشکلی را حل خواهید کرد یا به چه فرصتی قصد دارید رسیدگی کنید. مهم‌ترین ناامیدی‌ها یا آرزوهای افراد چیست؟ چه کاری باید در مورد آنها انجام شود؟ رنج اصلی یا گنج مقاومت‌ناپذیر چیست و چرا راه‌حل‌های فعلی ناکافی هستند؟ برای خیلی از استارت‌آپ‌ها موضوع مشکل/ فرصت، اولین تکه لحاف کسب‌وکار است. در چرخه عمر کسب‌وکار باید آن را از مرحله ۱ (شروع کار) تا حداقل مرحله ۳ (شکل‌گیری) بررسی کنید.

متاسفانه، بنیان‌گذاران و کارآفرینان به راه‌حل‌ مشکلاتی می‌رسند که آن مشکلات اصلا وجود ندارند. همان‌طور که قبلا گفته شد، آنها رشد کسب‌وکارشان را با تولید محصولاتی رقم می‌زنند که هیچ کس آنها را نمی‌خواهد. در ابتدای کار، سرمایه‌گذاران و مشتریان اهمیتی به راه‌حل شما نمی‌دهند. آنها فقط مشکلات و فرصت‌ها را می‌بینند. وقتی راه‌حلی ارائه کنید که هیچ‌کس آن را نمی‌خواهد یا اهمیتی به آن نمی‌دهد، وقتتان را هدر داده‌اید. بنابراین، به‌عنوان اولین تکه لحاف کسب‌وکار، مشکل یا فرصت را دقیق تعریف کنید.

بعد از اینکه به ایده‌ای در مورد یک مشکل یا فرصت رسیدید، می‌خواهید در مورد «بخش‌بندی مشتری» یا بازارهای هدف صحبت کنید. چه کسی مایل است برای محصول یا خدمت تازه شما پول بپردازد؟ ویژگی‌های جمعیت‌شناختی مشتریان مد نظر شما کدامند؟ آیا نقش‌ها، ویژگی‌ها یا عادات خاصی دارند؟ آیا می‌توانید آنها را «شخصیت‌های ناب» توصیف کنید؟ آیا می‌توانید مجموعه‌های مختلف مشتریان را با شناسایی و خوشه‌بندی نیازها، تمایلات و ویژگی‌های مختلف بخش‌بندی کنید؟

بخش‌‌بندی مشتری و استراتژی معرفی محصول (یا همان لانچ محصول) در طول زمان تکمیل می‌شوند. استارت‌آپ‌های موفق، ابتدا محصول خود را به گروه‌های کوچکی از افراد نوآور و جسوری که خریدار «چشم‌انداز محصول» هستند، نه یک نسخه خاص از محصول، می‌فروشند. این استارت‌آپ‌ها به بخش‌بندی بازار ادامه می‌دهند تا زمانی که به یک پروفایل مشتری برسند و بتوانند با چشم‌انداز محصولی جدید بر آن غلبه کنند. آنها با بازخوردی که از گروه مشتریان باهوش اولیه می‌گیرند، در طول زمان ویژگی‌هایی را به محصول خود اضافه می‌کنند تا بخش‌بندی‌های بزرگ‌تر و بزرگ‌تری از مشتری را پوشش دهند. اولین نسخه راه‌حل شما، قرار نیست جریان اصلی مشتریان را راضی کند، بلکه این کار بر عهده نسخه‌های تکمیل شده بعدی است. از نظر منطقی، این یعنی تکه بخش‌بندی مشتری در لحاف کسب‌وکار شما، از مرحله ۲ چرخه عمر (اعزام به سفر) تا حداقل مرحله ۷ چرخه عمر (متبلور شدن) تکامل پیدا می‌کند.

همراه با بخش‌بندی مشتری، باید تکه دیگر لحاف به نام «ارزش پیشنهادی منحصر به فرد» خودتان را هم بررسی کنید. هر مخاطب اهداف مختلف با رنج‌ها و گنج‌های مختلفی دارد. باید بتوانید به خودتان و دیگران توضیح دهید ارزش چیزی که ارائه می‌کنید، چیست. شما به یک داستان نیاز دارید. آیا بر عملکرد، قیمت، طراحی، کاربردپذیری، راحتی یا چیز دیگری متمرکز هستید؟ چه چیزی راه‌حل شما را متفاوت می‌کند و برای مشتریان شما جذاب است؟ چرا افراد باید از شما خرید کنند، نه از رقبایتان؟ و درست مثل تکه بخش‌بندی مشتری، تکه ارزش پیشنهادی منحصر به فرد لحاف کسب‌وکار شما باید در طول زمان تکمیل شود.

حالا در مورد مشکل یا فرصت چه کاری می‌خواهید انجام دهید؟ «راه‌حل» شما به‌عنوان تکه سوم لحاف، با توجه به بخش‌بندی مشتری که انجام دادید و ارزش پیشنهادی منحصربه‌فردی که شناسایی کرده‌اید، چه شکلی خواهد بود؟ آیا می‌توانید ماهیت محصول یا خدمت خود را کوتاه و مختصر و به شکلی غیرفنی توصیف کنید؟ نوع راه‌حل شما چیست؟ آیا اپلیکیشن است؟ وب‌سایت است؟ یا یک محصول فیزیکی؟ این محصول یا خدمت چه کاری انجام می‌دهد؟ می‌خواهید مشتریان‌تان آن را در کدام دسته‌بندی قرار دهند تا ماهیت آن را بفهمند؟ این لحظه خوبی است تا چشم‌انداز محصول خود را اصلاح کنید و به اشتراک بگذارید. با فرض اینکه مثل خیلی از افرادی که می‌شناسم شما یک بنیان‌گذار، کارآفرین، رهبر کسب‌وکار یا فرد خلاق مشتاقی هستید، انتظار دارم از همان مرحله اول چرخه عمر کسب‌وکار که به مشکل/ فرصت فکر می‌کنید، با راه‌حل و چشم‌انداز محصول سروکار داشته باشید. این سروکار داشتن، باید تا زمانی که در مورد بخش‌بندی مشتری و ارزش پیشنهادی منحصر به فردتان اطلاعات جدید به دست می‌آورید، ادامه داشته باشد و به مرحله ۷ (متبلور شدن) چرخه عمر کسب‌وکار برسد. تکه راه‌حل لحاف، با دیدگاه‌هایی که در مورد بازار دارید، تکمیل می‌شود.

وقتی در مورد اینکه محصول خود را به چه دلیل به چه کسی می‌خواهید بفروشید به ایده‌های مناسبی رسیدید، می‌توانید به جریان درآمدی مناسب فکر کنید. در قسمت بعدی به این موضوع و تکه‌های بعدی لحاف یعنی معیارهای کلیدی و مزیت ممتاز می‌پردازیم.

۷. پرداختن به درآمدها و هزینه‌ها
در قسمت گذشته، تکه‌های مهمی از لحاف کسب‌وکار، شامل شناسایی مشکل/ فرصت، بخش‌بندی مشتری، ارزش پیشنهادی منحصر به فرد و ارائه راه حل، و اینکه به هر یک از اینها در کدام مرحله از چرخه عمر کسب‌وکار باید رسیدگی شود، پرداختیم. در این بخش، تکه‌های دیگر لحاف را مورد بررسی قرار می‌دهیم. به محض اینکه به ایده‌هایی رسیدید که چه کسی محصول شما را می‌خواهد و چرا، می‌توانید به «جریانات درآمدی» مطلوب فکر کنید. قرار است چطور پول درآورید؟ مدل مالی کسب‌وکارتان چه خواهد بود؟ آیا قرار است حق اشتراک دریافت کنید یا به ازای هر معامله کارمزد بگیرید؟

آیا قرار است سرویس «فریمیوم» (ارائه رایگان سرویس اولیه و سپس کسب درآمد از ویژگی‌های اضافه آن) ارائه کنید؟ و آیا قرار است مدل شما برای هر مخاطب هدف فرق کند؟ مثل تکه‌های بخش‌بندی مشتری و ارزش پیشنهادی منحصر به فرد، جریانات درآمدی شما می‌تواند در طول زمان تکمیل شود که یا دلایل استراتژیک دارد یا به این خاطر که مدلی را که دیگر برای شما کارآیی ندارد، تغییر دهید. موضوع جالبی که معمولا در میان استارت‌آپ‌ها مطرح می‌شود، این است که درآمدزایی از مشتریان خود را چه زمانی شروع کنند. در تحقیقاتی که در سراسر دنیا انجام داده‌ام، با دو فلسفه مواجه شدم که به نظر می‌رسد در تضاد با هم باشند. فلسفه اول می‌گوید در نظر گرفتن تخفیف‌های زیاد برای اولین نسخه‌های محصول و راه حلی که شما ارائه می‌دهید اشتباه محض است، چون افراد نوآور و اولین گروه استفاده‌کننده از یک محصول تازه، بابت دسترسی و پول پرداختن به یک چیز تازه، خوشحالند. اصلا اگر نخواهند این پول را بپردازند، یعنی مخاطب هدف شما نیستند. امتحان کردن اینکه کدام مدل درآمد کارآیی دارد و سنجش تمایل مشتریان برای پرداخت پول به محصول شما، باید بخش مهمی از استراتژی کسب‌وکار شما باشد. به علاوه، مشتریانی که پول می‌پردازند، در مقایسه با افرادی که به‌طور رایگان از محصول یا خدمت شما استفاده می‌کنند، بازخورد بهتری ارائه می‌کنند. حتی بعدا اضافه کردن برچسب قیمتی به آن محصول سخت‌تر می‌شود. از طرف دیگر، برخی کارآفرینان فلسفه متفاوتی را دنبال می‌کنند. آنها می‌گویند می‌شود اول بنگاه را به رشد رساند و بعد، از مشتری پول دریافت کرد. در مورد پلت‌فرم‌های چند وجهی، اندازه پایگاه کاربر می‌تواند به چنین کسب‌وکارهایی کمک کند مشتریانی را که تا زمان بزرگ نشدن بنگاه به این پلت‌فرم نمی‌پیوندند، جذب کنند. این رویکرد چندان هم در تعارض با فلسفه اول نیست، چون انتخابی که در اینجا صورت گرفته، این است که پولی‌سازی کسب‌وکار تا زمانی که بخش‌بندی‌های مختلف مشتری در آینده اضافه شوند، به تاخیر می‌افتد.

در کنار جریانات درآمدی، «ساختار هزینه» دیگر تکه مالی لحاف کسب‌وکار شما است. این روزها برای خیلی از شرکت‌ها، بزرگ‌ترین هزینه را کارکنان به خود اختصاص می‌دهند که مشخص است. اما آیا هزینه‌های عملیاتی دیگری هم وجود دارد؟ هزینه‌های جذب مشتری چقدر است؟ نرخ افت درآمد ماهانه شما چقدر است؟ بهتر است از مرحله سوم چرخه عمر کسب‌وکار (شکل‌گیری) به این موضوع بپردازیم. به‌طور کلی، هزینه‌ها اغلب بیشتر از درآمدها هستند و پایین آوردن نرخ افت، یکی از مهم‌ترین چالش‌های بنیان‌گذاران در شروع کار است. قبل از اینکه بتوانید در مورد جریانات درآمدی حرف بزنید، با هزینه‌های راه‌اندازی بنگاه و استخدام اعضای تیم مواجه هستید. به همین دلیل، هم هزینه‌ها و هم درآمدها به‌شدت مهم هستند، چون حل نکردن مسائل مربوط به آنها، جزو اولین دلایل شکست استارت‌آپ‌ها است. وقتی اولین مشتریان از محصول شما استفاده می‌کنند، شروع به جمع‌آوری داده می‌کنید و می‌توانید بر «معیارهای کلیدی» خود متمرکز شوید. نرخ انصراف یا نرخ حفظ مشتری چقدر است؟ چطور تضمین می‌کنید که به مشتریان خود ارزش می‌دهید و نرخ رشد خود را چطور اندازه‌گیری می‌کنید؟ معیارهای کلیدی کسب‌وکار شما، نمونه خوب دیگری از یک حوزه مدل کسب‌وکار است که در طول زمان تغییر می‌کند. تا زمانی که هنوز در حال اکتشاف هستید، موشکافی در معیارهای کاربرد و حفظ مشتری، مهم‌تر از معیارهای انصراف مشتری و درآمدزایی است. در ادامه کار، وقتی آماده رشد دادن بنگاه شدید، می‌توانید برای جذب و حفظ مشتری هزینه کنید. بار دیگر، تکه‌هایی که به لحاف کسب‌وکارتان اضافه می‌کنید، به این بستگی دارد که در کدام مرحله چرخه عمر کسب‌وکار هستید و این موضوع در طول زمان تغییر می‌کند. مساله جالبی که باید به آن توجه کنید، این است که چه «مزیت ممتازی» نسبت به رقبا دارید که رسیدن به شما برای آنها سخت می‌شود. این مزیت ترجیحا باید چیزی باشد که قابل کپی کردن یا خریدن نباشد یا تقلید از آن برای رقبا، نیاز به زمان زیادی داشته باشد. آیا در موقعیتی هستید که از کسب‌وکارتان با یک دارایی فکری، یک شبکه مشتری گسترده، یا یکسری تکنولوژی‌های دارای امتیاز انحصاری، دفاع کنید؟ آیا در فرآیندهای ناب/ چابک که به شما امکان می‌دهند سریع‌تر از بقیه پیش بروید، برتری دارید؟ موفقیت اغلب توسط پیشگامان به دست می‌آید و سپس توسط سریع‌ترین یادگیرنده‌ها، به سرقت می‌رود. سرمایه‌گذاران، به‌طور خاص، می‌خواهند در مورد مزیت ممتاز شما بدانند. این یعنی باید در مورد این موضوع در همان مراحل اولیه، مثلا مرحله ۴ چرخه عمر کسب‌وکار (اعتبارسازی) صحبت کنید و این نقطه نگرانی تا مرحله ۷ (متبلور شدن) و حتی فراتر از آن ادامه دارد. مشتریان چطور از محصول یا خدمتی که ارائه کرده‌اید، آگاه شوند؟ آیا از طریق یک وب‌سایت، رسانه اجتماعی، توزیع‌کننده‌های شخص ثالث، یا ترکیبی از همه اینها خواهد بود؟ آیا می‌خواهید تبلیغ کنید، بازاریابی تلفنی و پیامکی داشته باشید، یا روی بازاریابی دهان به دهان و معرفی افراد به هم حساب کرده‌اید؟ همه این موارد، قبل از به رشد رسیدن بنگاه اهمیت دارند، اما باید بعد از آن انجام شوند که مطمئن شوید محصولتان کارآیی دارد. اگر محصول و راه حلی که ارائه داده‌اید خوب کار نکند، و معیارهای کلیدی شما عدد و رقم تاثیرگذاری را در جذب و حفظ مشتریان نشان ندهند، اضافه کردن تکه «کانال‌ها» به لحاف کسب‌وکار بی‌معنی خواهد بود.

در قسمت بعد، دلیل این موضوع را توضیح خواهیم داد.

۸. چگونه تکه‌های لحاف را به هم وصل کنیم!
در قسمت قبلی، شیوه رسیدن به جریانات درآمدی مطلوب و بررسی ساختار هزینه را در استارت‌آپ توضیح دادیم. تمرکز بر معیارهای کلیدی تکه دیگر لحاف است که نشان می‌دهد چقدر به مشتریان خود ارزش می‌دهید. و در نهایت باید بدانید چه مزیت ممتازی نسبت به رقبا دارید و براساس آن فعالیت کنید. اگر همه تدابیری که اندیشیده‌اید به کارتان نیاید و مشتری جذب نکند، نمی‌توانید تکه «کانال‌ها» را به لحاف کسب‌وکارتان اضافه کنید. وقتی مشتری محصول شما را دوست ندارد، چرا باید وقت صرف کنید تا بفهمید چطور می‌توان به مشتری هدف رسید؟ من فکر می‌کنم کانال‌ها و استراتژی بازار موضوعی است که باید بعد از اعتبارسنجی محصول بر آن متمرکز شوید؛ یعنی از مرحله ۵ (تثبیت‌سازی) چرخه عمر کسب‌وکار به بعد.

اما صبر کنید. یک موضوع دیگر وجود دارد!

دیگر حوزه‌های قابل بررسی مدل کسب‌وکار که در «بوم کسب‌وکار» توصیه می‌شود، عبارتند از: روابط با مشتری، شرکای کلیدی، فعالیت‌های کلیدی و منابع کلیدی. اما من معتقدم در بسیاری موارد، اضافه کردن این تکه‌ها به لحاف کسب‌وکار شما می‌تواند تا مرحله ۵ یا حتی بعد از آن، به تعویق بیفتد. زمان را در نظر بگیرید. وقتی کسب‌وکارتان هنوز در حال اکتشاف است، نیازی نیست یک لحاف چهل‌تکه کامل داشته باشید. به علاوه، یک جست‌وجوی اینترنتی ساده در مورد گزینه‌های دیگر بوم کسب‌وکار، نشان می‌دهد نویسندگان دیگر برای موضوعاتی مثل کارهایی که باید انجام شوند، اندازه بازار، رویدادها، شبکه، فرهنگ، دارایی‌فکری، هدف شرکت، استراتژی عملیاتی و خیلی مسائل دیگر، حوزه‌های مجزایی را تعریف می‌کنند. و وقتی اسلایدهای ارائه خلاصه‌ای را که سرمایه‌گذاران دوست دارند ببینند چک می‌کنید، با موضوعات اضافه دیگری مثل نقشه راه محصول، رقابت، مسائل مالی، معیارها و … مواجه می‌شوید. همان طور که می‌بینید، لحاف کسب‌وکار شما قرار نیست به یکسری تکه‌های استاندارد محدود شود که دو مدل بوم کسب‌وکار معروف آنها را تعریف کرده‌اند. این کسب‌وکار شما و لحاف شما است. اگر لازم می‌دانید، می‌توانید تکه‌دوزی آن را کاملا متنوع و رنگارنگ کنید.

مزیت اصلی بوم‌ها و دیگر ابزارهای بصری این است که وقتی مدل‌ها روی کاغذ یا تابلو تصویرسازی می‌شوند و وقتی شرکت‌کننده‌ها از اصطلاحات استانداردی استفاده می‌کنند که همه روی آن توافق دارند، گفت‌وگوها در مورد استراتژی کسب‌وکار آسان‌تر است. به هر حال، دو چیز باعث شد به این اعتقاد برسم که بهتر است استعاره بوم را به لحاف تغییر دهم.

اول اینکه چیدمان باکس‌ها در بوم کسب‌وکار، حاکی از این هستند که بین یکسری حوزه‌های مشخص، ارتباطات مستقیمی وجود دارد. این موضوع تا حدی ممکن است درست باشد. اما این هم درست است که در استراتژی کسب‌وکار، هر چیزی به نوعی به یک چیز دیگر ربط دارد و این واقعیت که افراد بوم‌های جایگزین با باکس‌ها و چیدمان متفاوت ایجاد می‌کنند، نشان‌دهنده این است که آنها در مورد نحوه ارتباط حوزه‌های مدل کسب‌وکار با یکدیگر، چشم‌اندازهای مختلفی دارند. من نمی‌گویم کدام یک از این چشم‌اندازها از همه بهتر است. همه آنها مفید هستند.

دوم، از مقاله‌های متعددی که در مورد بوم‌های مدل کسب‌وکار وجود دارد، مشخص است که ارتباط حوزه‌های مختلف در طول زمان و با توجه به اینکه کسب‌وکار در کدام مرحله از چرخه عمر خود به سر می‌برد، تغییر می‌کند. شناخت بخش‌بندی‌های مشتری و تشخیص مشکل یا فرصت معمولا قبل از هر چیز دیگری رخ می‌دهد، اما حوزه‌هایی مثل کانال‌ها و شرکای کلیدی، خیلی دیرتر معنا پیدا می‌کنند. به همین دلیل، منطقی است که ایده الگوهای ثابت و از پیش تعریف شده را رها کنیم. پیشنهاد من این است که افراد فقط تکه‌هایی را انتخاب کنند که معتقدند در آن زمان معنا دارد. سپس آنها را روی کاغذ تصویرسازی کنند و مثل تکه‌های یک لحاف که بزرگ و بزرگ‌تر می‌شود، آنها را به هم متصل کنند. مهم‌تر از همه اینها، شرکت‌ها و محیط‌های آنها دائما در حال تغییر هستند. مخاطبان هدف می‌آیند و می‌روند؛ فرصت‌ها و مشارکت‌ها ظاهر و محو می‌شوند؛ جریانات درآمدی که سال پیش به خوبی جواب داده بود، ممکن است در سال بعد، دیگر کارآمد نباشد. دلایلی که می‌گویند تصویرسازی مدل کسب‌وکار شما همواره در حال تغییر است، زیادند.

مهم‌ترین جنبه طراحی استراتژی کسب‌وکار و مدل کسب‌وکار، این است که حدس‌ها و فرضیات در مورد چگونگی کار کسب‌وکار را بگیریم، سپس این ایده‌ها را آزمایش کنیم. باکس‌هایی که در بوم کسب‌وکار قرار دارند، و تکه‌های لحاف شما، چیزی فراتر از یک چک‌لیست دسته‌بندی شده از فرضیاتی که باید اثبات شوند نیستند. لحاف کسب‌کار شما نیروی محرکی برای جذب پرریسک‌ترین فرضیات است که هر چه زودتر باید آزمایش شوند. درحال‌حاضر، پیشنهاد من این است که فقط قطعاتی را انتخاب کنید که در این لحظه و در این مرحله از چرخه عمر کسب‌وکارتان برای شما معنادار و منطقی هستند، و سپس آنها را در هر قالب و طرحی به هم وصل کنید. هر چه در مورد کارهایی که باید انجام شوند، شخصیت‌های ناب، ارزش پیشنهادی، آزمایش‌های ناب و دیگر ابزارها گفته می‌شود را نادیده بگیرید، چون به زودی به اندازه کافی به آنها می‌پردازیم. باکس‌های خالی را با بهترین حدس‌ها و ایده‌های خود پر کنید. اگر این کار را روی یک بورد انجام می‌دهید، می‌توانید با همراهی تیم‌تان آن را به بحث بگذارید. بازبینی لحاف کسب‌وکار را هر ماه یا در یک دوره زمانی ثابت دیگر، به یک عادت تبدیل کنید تا ببینید آیا لازم است آیتم‌هایی اضافه، حذف یا جایگزین شوند و چک کنید کدام ایده‌ها باید اثبات شوند یا کنار گذاشته شوند.

من با تیمم در مورد مدل کسب‌وکار و مشکل یا فرصت، بخش‌بندی مشتری، ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد، و معیارهای کلیدی، زیاد صحبت کرده‌ام. و البته، بارها در مورد راه حل پیشنهادی برای رسیدن به یک تحول سازمانی از طریق یادگیری ماشینی بحث کرده‌ایم. هیچ تضمینی وجود ندارد که این گفت‌وگوها به ما کمک کند در آینده دچار شکست نشویم. اما احساس می‌کنم شانس موفقیت ما درحال‌حاضر بیشتر از هر موقع دیگر است.

فصل ۴- پروتکل پرسونا

با ایجاد شخصیت های ناب، مشتریان هدف و کارهایی را که بایست برای  آنها انجام دهید را بهتر بفهمید.

۹. معرفی مفهومی به نام «پرسونای ناب»
به این مثال ساده توجه کنید: آلبرتو مشاوری است که از بیرون با شرکت‌ها همکاری می‌کند. حضور و اعتبار آنلاین برای او خیلی مهم است، چون نیاز دارد خدماتش را به مشتریان جدید بفروشد. پاتریشیا یک کارمند تمام‌وقت است که به‌عنوان مربی در داخل یک شرکت فعالیت می‌کند. او به پروفایل آنلاین نیاز ندارد و فقط یک رزومه به‌روز شده در اختیارش است که موقع عوض کردن شغل به او کمک می‌کند.
معرفی مفهومی به نام «پرسونای ناب»
با این همه، آلبرتو و پاتریشیا وقتی می‌خواهند خدمات خود را توسعه دهند، دقیقا شبیه هم هستند. آلبرتو دائم می‌گوید که حجم کارش خیلی زیاد است و پاتریشیا هم همین را می‌گوید، چون از آنها خواسته می‌شود به تیم‌های زیادی کمک کنند.

این درست است. یک تفاوت مهم بین آلبرتو و پاتریشیا ممکن است سنجش اثر مشاغل آنها باشد. هر دو آنها می‌دانند که مربی‌گری و مشاوره مشاغلی اثرگذارند. اما این موضوع برای آلبرتو به‌عنوان یک پیمانکار کوتاه مدت‌، در مقایسه با پاتریشیا به‌عنوان یک کارمند دائم مهم‌تر است.

آلبرتو و پاتریشیا، مثال‌هایی هستند که وجود خارجی ندارند. آنها «پرسونا یا شخصیت‌های نابی» هستند که ساختگی‌‌اند، اما مثل آنها در دنیای واقعی وجود دارد و می‌توانند نماینده کاربران محصولات شما باشند. آنها به‌عنوان مفاهیمی تصویرسازی شده، باعث می‌شوند راحت‌تر در مورد مخاطب هدف خود صحبت کنید و نیازهای آنها را بشناسید. پرسونای ناب، توصیفی از پروفایل یک شخص است که حاوی عکس، نام و گاهی یک نقل قول است. این پروفایل سپس می‌تواند با داده‌های شخصی پر شود که هر چیزی را که بیشترین ارتباط را با مشتریان نمونه شما دارد، نشان می‌دهد (شکل زیر).

نمونه پرسونای ناب
نمونه پرسونای ناب

کلمه پرسونا را الن کوپر، طراح نرم‌افزار به مفهوم طراحی تجربه مشتری معرفی کرد تا به‌عنوان نمونه‌های فرضی کاربران واقعی در نظر گرفته شوند. اصطلاح «پرسونا» از کلمه لاتینی که برای «نقاب‌های تئاتر» استفاده می‌شود، گرفته شده است. مفهوم پرسونای کاربر، چنان متداول شده که برخی طراحان از توصیف‌های پیچیده الگوهایی که ایجاد کرده بودند، سردرگم شدند. به همین دلیل، برخی نویسندگان، از جمله خود من، ترجیح می‌دهند از پسوند «ناب» برای آن استفاده کنند تا به همه یادآوری شود که این توصیف‌ها را ساده نگه دارند و بدانند در حال ایجاد یک پروفایل هستند، نه نوشتن یک بیوگرافی.

واضح است که پروفایل ایجاد شده، تصویری از الگوی یک کاربر است و هیچ انسان واقعی به‌طور دقیق در این توصیف جای نمی‌گیرد. پرسونای ناب قرار است نماینده‌ای از یک بخش مشتری باشد. یک پرسونای ناب به شما کمک می‌کند مخاطب هدف را بشناسید؛ همان‌طور که یک آلبوم عکس کمک می‌کند اعضای خانواده همسرتان را که تازه‌ وارد جمع آنها شده‌اید، بشناسید.

چند سال پیش وقتی هنوز جوان بودم، خیلی عادی بود که از مشتری انتظار داشته باشیم قبل از استفاده از یک محصول جدید، دفترچه راهنمای کاربر را بخواند. در واقع هیچ‌کس حاضر نبود واکمن کاستی جدید خود را بدون اینکه دفترچه راهنما را بخواند،‌ امتحان کند. اما آن روزها گذشته است. آخرین باری که دفترچه راهنمای کاربر را دقیق مطالعه کردید، چه زمانی بود؟ شرط می‌بندم سال‌ها پیش. این روزها مشتریان انتظار دارند استفاده از یک محصول بسیار ساده باشد. تجربه کاربر محصولات جدید، باید آن‌قدر عالی باشد که مشتری ذره‌ای اذیت نشود. با استفاده از پرسونای ناب، می‌توانید درک خودتان را از انتظاری که مشتری از شما دارد، بالا ببرید.

مخاطبان هدف از گذشته با استفاده از آمارهای جمعیت‌شناسی متداول مثل سن، جنسیت، قومیت، تحصیلات، سطح درآمد، وضعیت تاهل و … تعریف شده‌اند. مثلا «مخاطب هدف ما شامل زنان مجرد اهل آمریکای‌لاتین هستند که بین ۲۵ تا ۳۵ سال سن دارند، تحصیلات دانشگاهی دارند و متوسط درآمد سالانه آنها بین ۵۰ هزار تا ۷۵هزار دلار است.» این اطلاعات آماری وقتی مفید است که شما کانال‌های توزیع و انتشار سنتی برای آگهی‌های خود انتخاب کرده باشید. اما آمارهای جمعیت‌شناسی در طراحی محصول و خدمات کمکی نمی‌کنند. شناسایی نیازها و تمایلات افراد ۲۵ تا ۴۵ ساله‌ ساکن در اروپا و آمریکای شمالی، برای تیم ما دشوار است. حالا همدردی با آلبرتو پاتریشیا برای ما آسان‌تر به‌نظر می‌رسد.

شناخت نیازها و تمایلات کاربران هدف نوعی، برای تیم شما بسیار مهم است تا بتوانید تصمیم‌گیری‌های طراحی بهتری داشته باشید. پرسوناهای ناب، داستانی را ارائه می‌کنند که تصویر دارد، به یادماندنی و قابل فهم است، و این احتمال را که در طول استراتژی محصول، طراحی محصول و جذب مشتری، افراد درستی را در ذهن داشته باشید، بالا می‌برد. مطمئنا شما نمی‌خواهید تلاش‌هایتان را با ایجاد ویژگی‌هایی که هیچ‌کس خواهان آن نیست، هدر بدهید. نمی‌خواهید با نوشتن دفترچه راهنماهایی که هیچ‌کس نمی‌خواند، وقتتان را تلف کنید. چیزی که می‌خواهید این است که مطمئن شوید تیم‌تان بر ایجاد یک ارزش و حل یک مشکل، متمرکز شده است. و آن شخصی که می‌خواهید مشکلش را حل کنید، می‌تواند کاملا با شما فرق داشته باشد. و این یعنی باید روشی را پیدا کنید که با او همدل و همدرد باشید. پرسوناهای ناب به شما کمک می‌کنند که دقیقا همین کار را انجام دهید.

در قسمت بعد، بیشتر به ویژگی‌های پرسونای ناب می‌پردازیم.

فصل ۵− چرخ خوش بختی

با بررسی رنج و سود مشتری و ساخت چرخ پیشنهادی ارزش، ارزش پیشنهادی منحصر به فرد خود را کشف کنید.

۱۰. شناسایی رنج‌ها و گنج‌های مشتری
دقیقا به یاد می‌آورم که کی و کجا به بینش و درون‌بینی خاصی رسیدم. مسیری ۱۲ کیلومتری را در لندن می‌دویدم و به من ثابت شد که دویدن، روشی عالی برای باز کردن ذهن و رسیدن به دیدگاه‌های جدید است. در صبح آن روز آفتابی بهاری، به ارزشی که تیم من می‌خواست به مشتریان عرضه کند فکر می‌کردم و متوجه شدم ما از یک چیز اساسی در ارزش پیشنهادی خودمان غافل شده‌ایم.
شناسایی رنج‌ها و گنج‌های مشتری
استارت‌آپ ما به مرحله ۴ (اعتبارسازی) چرخه عمر کسب‌وکار رسیده بود. در این مرحله، استارت‌آپ‌ها شروع به پیدا کردن تناسب محصول/ بازار می‌کنند؛ یعنی باید بین محصول جدیدی که می‌خواهند تولید کنند و بازار بزرگی که آن محصول را می‌خواهد، سازگاری خوبی وجود داشته باشد. برخی کارشناسان می‌گویند پیدا کردن تناسب محصول/ بازار، سخت‌ترین چالش برای هر استارت‌آپ است. تیم من هم، این موضوع را حس کرده بود. ما نمونه اولیه‌ای داشتیم که برای برخی‌ها کاربرد داشت، اما برای بیشتری‌ها جالب نبود. روی اولین گروه مشتریانی که خرید کرده بودند حساب کرده بودیم، اما هنوز از یک درآمد ماهانه خوب دور بودیم. مثل این بود که یک دوچرخه با انرژی خورشیدی، بدون باد لاستیک و بدون زین عرضه کنیم. افراد نوآور و ماجراجو ممکن است جذب چنین محصولی شوند، اما بیشتر مردم ترجیح می‌دهند به جای استفاده از چنین چیزی، پیاده بروند.

در مرحله اعتبارسازی، یک استارت‌آپ همچنان ویژگی‌ها و طراحی محصول جدید را دستکاری می‌کند تا بتواند گروه بیشتری از مشتریان را در یک بازار خوب راضی کند. فهمیدن اینکه آن محصول دقیقا باید چه شکلی باشد و چه کاری انجام دهد، بسیار سخت است. این کار همواره برای ما یک چالش بوده و هست! اگر فکر می‌کنید بچه بزرگ کردن کار سختی است، بزرگ کردن یکی دو تا کسب‌وکار را امتحان کنید. نرخ ماندگاری کودکان خیلی بالاتر است و هزینه کمتری هم دارد.

به اول موضوع برگردیم. هر استارت‌آپی نیاز دارد یک «چشم‌انداز محصول» یا هدف، یک یا چند پرسونای ناب (که در دو قسمت قبل به آن پرداختیم) و بخش‌بندی مشتری داشته باشد. چرا و برای چه کسی یک محصول را توسعه می‌دهید؟ برای اینکه بدانید چه ارزشی به مشتریان خود ارائه می‌کنید، اول باید بدانید آنها می‌خواهند چه چیزی به‌دست آورند. به عبارت دیگر، شما «کاری را که می‌خواهند انجام دهند» بررسی می‌کنید. آیا می‌خواهند بدون هیچ مزاحمتی از نقطه A به نقطه B سفر کنند؟ آیا می‌خواهند پروژه‌های سختی را پیش ببرند؟ آیا نیاز دارند بدون هیچ وقفه‌ای در کارشان با همکاران خود صحبت کنند؟ خودتان را فقط به وظایف شغلی آنها محدود نکنید. افراد علاوه بر اینها، به چیزهایی در زندگی اجتماعی و احساسی خود نیاز دارند. آیا سعی می‌کنند افراد جدیدی را در زندگی خود پیدا و ملاقات کنند؟ آیا دوست دارند با یک کلیک سرگرم شوند؟ آیا به زمانی برای استراحت و تجدید قوا نیاز دارند؟ در اصل، تیم شما تا زمانی که آگاهی کامل از کاری که از دید مشتری باید انجام شود نداشته باشد، اصلا نباید ساخت نمونه اولیه یا ارائه راه‌حل را شروع کند.

وقتی نیازها و تمایلات افراد را بررسی می‌کنید، می‌توانید بین دو نوع ارزشی که ارائه می‌کنید، تمایز قائل شوید: راحتی (از بین بردن رنج‌ها) و لذت (ایجاد گنج‌ها). رنج‌ها و مشکلات، یعنی چیزهایی که مانع کارهایی می‌شوند که مشتری باید انجام دهد. این مشکلات، زندگی مشتریان ما را سخت و ناامیدکننده می‌کنند. ما با محصولی که ارائه می‌کنیم، این فرصت را داریم که چنین مشکلاتی را از سر راه برداریم و انجام کارها را برای مردم راحت‌تر کنیم.

گنج‌ها و دستاوردها، یعنی چیزهایی که انجام کارها را آسان‌تر می‌کنند. این دستاوردها باعث خوشحالی مشتریان ما می‌شوند. ما با محصول خودمان، این فرصت را داریم که انجام کارها را برای افراد لذت‌بخش‌تر کنیم. تاکسی اینترنتی که نیاز به پرداخت نقدی هم ندارد، مشکل و دردسری را حل کرده است (از بین بردن رنج). تاکسی اینترنتی با یک ماشین لوکس و راننده خبره، حس لذت ایجاد می‌کند (ایجاد گنج). ترانسفر رایگان در لیموزین متعلق به یک هتل، خدمتی است که به کمتر کسی پیشنهاد می‌شود، که هم راحت است و هم لذت‌بخش. همه این محصولات و خدماتی که مثال زده شد یک هدف دارند: انتقال فرد از نقطه A به نقطه B.

گردونه ارزش پیشنهادی
گردونه ارزش پیشنهادی

در مورد استارت‌آپ من، محصولی که روی آن کار می‌کنیم، پر از ایده‌هایی برای عادات و فعالیت‌های بهتر کاری است. ما می‌دانیم که «پاتریشیاها و آلبرتوهای نوعی» (همان پرسوناهای ناب ما) نیاز دارند گزینه‌های جالبی را برای پیشرفت فردی و تیمی در کار خود کشف کنند. ما می‌دانیم که آنها به‌دنبال توصیه‌هایی برای اجرایی کردن ایده‌ها از بین این گزینه‌ها هستند. ما می‌دانیم که آنها می‌خواهند در مورد تجربیات خودشان بازخورد داشته باشند و ارزش ایجاد شده (یا از دست رفته) را ارزیابی کنند و می‌خواهند چیزهایی را که یاد گرفته‌اند، به‌عنوان ایده‌هایی برای دیگران به اشتراک بگذارند. آموخته‌های آنها در بخش چهارم (شکل بالا)، داده‌های ورودی برای گزینه‌های جدید در بخش اول هستند که «گردونه ارزش پیشنهادی» را تشکیل می‌دهد. به‌نظر می‌رسد ما می‌توانیم آنچه را که مشتریان در این گردونه به‌دنبال آن هستند، تعریف کنیم. هر مشتری می‌تواند هر بخشی از این گردونه را بگیرد و بچرخاند.

در بخش بعد، بیشتر به این موضوع می‌پردازیم.

۱۱. چگونگی ترسیم یک «گردونه ارزش»
در قسمت قبل گفتیم که ما باید رنج‌ها و گنج‌های مشتریان خود را پیدا کنیم و ارزش پیشنهادی متناسب با آن را ارائه دهیم. این گنج‌ها و رنج‌ها داده‌های ورودی «گردونه ارزش پیشنهادی» ما هستند (که تصویر آن را در قسمت قبل نشان دادیم). مشتری این گردونه را می‌چرخاند.
در آن روزی که در لندن می‌دویدم، پی بردم من و تیمم در هیچ نقطه‌ای از این گردونه، نمی‌دانستیم مشتری در زندگی کاری روزانه خود چه می‌کند و به چه چیزهایی نیاز دارد. اگر ما بیشتر فضای مشتریان را می‌شناختیم، می‌توانستیم پیشنهادهای بهتری ارائه کنیم؛ حتی وقتی آنها خودشان در جست‌وجوی ایده‌های جدید نباشند. به‌طور کلی، بیشتر افراد حتی نمی‌دانند چطور می‌توانند کیفیت کارشان را بالا ببرند. بنابراین، من فهمیدم ما به روشی نیاز داریم تا کاربران بتوانند به شکل ارزشمندتری دیدگاه‌هایی را که در مورد زندگی کاری روزمره خود دارند، با ما به اشتراک بگذارند. این به اشتراک‌گذاری باید به خودی خود هم برای مشتریان ارزشمند باشد. وقتی بدانیم مردم چه کار می‌کنند، بهتر می‌توانیم به آنها کمک کنیم.

بیشتر کسب‌وکارها می‌خواهند استفاده از محصول آنها برای کاربرانشان، به یک عادت تبدیل شود. به‌عنوان مثال، من آمار دویدنم را با ساعت «گارمین» ثبت می‌کنم. رستوران‌ها و کافه‌های موردنظرم را در گوگل مپ پیدا می‌کنم و داستان‌سرایی‌های روزمره در مورد جهان و حس تنفرم را در توییتر و فیس‌بوک پست می‌کنم. به‌طور مشابه، تیم من سخت کار می‌کند تا مطمئن شویم استفاده از اپلیکیشن ما به یک عادت برای مشتریان تبدیل شده تا کیفیت کار خود را بهتر کنند. وقتی الگوهای مصرف مبتنی بر عادت ایجاد می‌کنیم، باید بدانیم آن محصول چگونه برای مشتریان ارزش ایجاد می‌کند. من معتقدم می‌توانیم این موضوع را در قالب یک گردونه تصویرسازی کنیم.

در مورد محصولات و خدمات ساده، معمولا فقط باید یک کار واضح انجام شود که بر اساس آن، به راحتی می‌توان به رنج‌ها و دستاوردهای افراد پی برد. به‌عنوان مثال، من از اختلال در اینترنت متنفرم. این اتفاق بعد از خوردن یک قهوه بدمزه، فاجعه است. و این دو اتفاق زیاد برای من رخ می‌دهد، چون حس تنفر در من ایجاد می‌کند. به همین دلیل، اخیرا وای‌فای گوگل را برای خانه‌ام خریده‌ام که مودم آن کنار دستگاه اسپرسوساز قرار دارد. از وقتی این محصول را نصب کرده‌ام، حتی یک بار هم اینترنت ضعیف نشده که رنج بسیار بزرگی را در من برطرف کرده است. شاید ویژگی‌های فانتزی دیگری هم داشته باشد، اما برای من، وای‌فای گوگل معنایی جز داشتن یک سرعت اینترنت ثابت ندارد. البته در موقعیت‌های دیگر، شرایط ممکن است پیچیده‌تر باشد. ممکن است چند کار به هم مرتبط داشته باشید که باید انجام شوند. در چنین مواردی، می‌توانید یک گردونه ارزش ترسیم کنید.

بعد از آن روز الهام‌بخش دویدن در لندن، یک طرح کشیدم. فهمیدم که محصول ما می‌تواند با اضافه کردن یک قطعه گم‌شده در آنچه ارائه می‌کنیم، گردونه ارزش خوبی داشته باشد. آخر هفته روی آن کار کردم و در هفته بعد با تیمم در مورد آن صحبت کردیم. این تصویرسازی من، به گفت‌وگویی عالی منجر شد و مجموعه‌ای از ایده‌های درخشان در مورد ویژگی‌های محصول جدید بیرون آمد و من را ملزم کرد که ایده‌های اولیه خودم را در مورد چشم‌انداز محصول، به‌روزرسانی کنم.

«گردونه ارزش پیشنهادی» می‌تواند از دو، سه، چهار، یا حتی بخش‌های بیشتری تشکیل شود و هر کدام از این بخش‌های گردونه ارزش پیشنهادی خاصی ارائه کنند: از بین بردن یک مشکل یا ایجاد یک مزیت که می‌توانید آن را در محصول خود ایجاد کنید. هر بار که مشتری از محصول شما استفاده می‌کند تا یک مشکلش برطرف شود یا از یک مزیت برخوردار شود، مثل این است که گردونه ارزش پیشنهادی را در آن سمت می‌چرخاند. و هر بار، مشتری می‌تواند طرف متفاوتی را بچرخاند تا مزیت متفاوتی را تجربه کند. اگر همه چیز به خوبی پیش برود، گردونه سریع‌تر می‌چرخد.

حالا نوبت شما است. «کاری را که باید در مورد مشتری انجام شود» شناسایی کنید، رنج‌ها و گنج‌های او را بیابید و سپس یک گردونه ارزش پیشنهادی ترسیم کنید. وقتی اجزای مختلف این گردونه سر جای خود قرار گرفت، مشتری محصول شما را به خاطر مزایای متعدد و به هم مرتبطی که دارد، خواهد ستود. درست مثل یک گردونه، همه چیز دست به دست هم می‌دهد تا بر اینرسی اولیه غلبه شود و چرخش شروع شود.

فراموش نکنید که گردونه ارزش پیشنهادی به پرسونای ناب وابسته است. وقتی یک مخاطب هدف متفاوت انتخاب می‌کنید که کارهای مختلفی باید در مورد او انجام شود، یک گردونه ارزش دیگر- شاید با اجزای متفاوت دیگر- دارید. وقتی محصولی را برای یک بازار چندوجهی می‌سازید، احتمال دارد که به یک گردونه ارزش پیشنهادی متفاوت برای هر بخش‌بندی مشتری نیاز داشته باشید. این گردونه‌ها می‌توانند از نظر ظاهری شبیه هم باشند، اما مطمئنا تفاوت‌های ماهیتی مهمی دارند.

در بخش‌های قبل، اشاره‌ای به ارزش پیشنهادی منحصر به فرد کردیم. یک ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد، معمولا یک پاراگراف یک یا دو جمله‌ای است که به سرمایه‌گذاران و کارکنان شما توضیح می‌دهد کسب‌وکارتان چه چیزی ارائه می‌کند. ارزش منحصر به فرد، باید قابل انتقال باشد. یک ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد به ذی‌نفعان سازمان شما کمک می‌کند تمرکز اصلی کسب‌وکار و نیازهای مشتریان شما را بدانند. شما به‌عنوان یک بنیان‌گذار و کارآفرین، از این ارزش پیشنهادی برای نشان دادن تفاوت‌های خود با رقبا و دلیل اینکه مشتریان شما را انتخاب کرده‌اند، استفاده می‌کنید.

وقتی تصویر گردونه ارزش پیشنهادی خود و توصیف ارزش پیشنهادی منحصر به فرد خود را مقایسه می‌کنید، می‌توانید بگویید که ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد، باید خلاصه مکتوبی از یک نقش بصری باشد. این کار وقتی یک مزیت را با یک محصول ساده ارائه می‌کنید، آسان است. اما وقتی گردونه ارزش پیشنهادی شما از بخش‌های متعدد تشکیل شده باشد، چالش‌برانگیزتر می‌شود. در این صورت، باید خلاقیت به خرج دهید و چشم‌انداز وسیع‌تری نسبت به گردونه داشته باشید.

فصل ۶− سایه های شلوغ

درباره مزایای Equity Crowdfunding اطلاعات کسب کنید و بین استفاده از بستر سرمایه گذاری جمعی یا انجام همه کارها خودتان یکی را انتخاب کنید.

۱۲. جمع‌سپاری سهام، سیگنالی مثبت برای سرمایه‌گذاران
در یکی از دلسردکننده‌ترین دوران زندگی‌ام، خط مشکی که روی تکه کاغذی کشیده بودم و نشان می‌داد جمع سرمایه‌گذاران چقدر پول برای استارت‌آپ ما وعده داده، به کندی، اما مداوم بالا می‌رفت. هر هفته، طی مراسمی ناراحت‌کننده، پیش‌بینی می‌کردیم تا روز ضرب‌الاجلی که تعیین کرده‌ایم، این خط به کجا می‌رسد و چک می‌کردیم چقدر احتمال دارد از هدف ما دور باشد.

من کارهای احمقانه زیادی در زندگی‌ام انجام داده‌ام، اما گاه و بیگاه، به یکسری کارهای هوشمندانه که غیرعمد هم انجام داده‌ام، افتخار می‌کنم. در بخش احمقانه این ترازوی نامتوازن، با افراد نامناسبی ملاقات داشتم و در ارزهای دیجیتال سرمایه‌گذاری کردم. در بخش هوشمندانه، یک نهاد «سازوکار ویژه مالی» (Special-purpose entity یا به اختصار SPV) همزمان با شرکت اصلی خودمان تاسیس کردم. SPV یک هویت قانونی برای تحقق اهداف ویژه و موقت است. SPVها معمولا توسط شرکت‌های بزرگ‌تر ایجاد می‌شوند تا از ریسک‌های مالی شرکت مادر در امان بمانند و به همین دلیل، توجه خیلی از سرمایه‌گذاران را به خود جلب می‌کنند. سرمایه‌گذاران آینده یک شرکت از این ساختار تقدیر می‌کنند، چون به جای اینکه با سهام‌داران کوچک متعددی سروکار داشته باشند، فقط با یک هویت، یعنی SPV طرف هستند که از طرف ده‌ها یا حتی صدها سهام‌دار فعالیت می‌کند (شکل).

اپلیکیشن‌های ارتباطی با محوریت شبکه‌های اجتماعی
اپلیکیشن‌های ارتباطی با محوریت شبکه‌های اجتماعی

در کشور من هلند، یک SPV معمولا در قالب یک بنیاد غیرانتفاعی فعالیت می‌کند. این بنیاد مالک سهام‌هایی از طرف سرمایه‌گذاران خود است و سپس گواهینامه‌هایی صادر می‌کند که تایید می‌کند سهام تحت مالکیت بنیاد، در واقع در اختیار سرمایه‌گذاران است. اگر مسائل فنی را کنار بگذاریم، این راه حل کاملا مشابه ساختارهای قانونی مختلفی است که شتابدهنده‌ها و سرمایه‌گذاران خطرپذیر استفاده می‌کنند تا از شرکای محدود خودشان پول بگیرند و این پول را در استارت‌آپ‌ها سرمایه‌گذاری کنند. قصد من این بود که از این بنیاد عمدتا برای جذب سهام هم‌بنیان‌گذاران، مشاوران و دیگر شرکای کسب‌وکار استفاده کنم. انتظار نداشتم که SPV ما در پایان این کمپین «جمع‌سپاری سهام شرکا» به یک ناجی تبدیل شود.

جمع‌سپاری سهام شرکا، به شکل عرضه آنلاین مالکیت سهام در یک شرکت خصوصی به گروه بزرگی از افراد انجام می‌شود. برخی منابع به من اعلام کرده‌اند که این روزها در این نوع تامین مالی، بیشتر از مسیرهای سنتی سرمایه‌گذاری پول جمع می‌شود و بازار هر سال رشد دو رقمی دارد. از نظر من، اجتناب‌ناپذیر است که سرمایه‌گذاران خطرپذیر هم، همان مسیری را طی کنند که آژانس‌های مسافرتی، آژانس‌های کرایه اتومبیل، و کتابفروشی‌ها طی کردند: یعنی یا انقراض، یا ویژه‌سازی. برای افرادی که بودجه محدود دارند و چشمشان به حاشیه سود است، استفاده از اپلیکیشن‌ها و پلت‌فرم‌های دیجیتال، منطقی‌تر از بنگاه‌های واسطه‌ای است که دفتر کار و منشی و… دارند. فقط سرمایه‌گذارانی که بودجه‌های هنگفت و نیازهای خاص دارند، ممکن است از خدمات واسطه‌ها استفاده کنند. بقیه، به پلت‌فرم‌ها روی می‌آورند. وقتی بازار و مردم به تیندر۱ (Tinder، Happn و Grindr) روی آورده‌اند، چه کسی به کارچاق‌کن نیاز دارد؟ جمع‌سپاری سهام شرکا، یعنی فروختن بخشی از مالکیت کسب‌وکارتان در ازای سرمایه‌ای که خودتان تصمیم می‌گیرید آن را نگه دارید یا خرج کنید. این روش برای همه انواع کسب‌وکارها در کلیه مراحل چرخه عمر کسب‌وکار، کاربرد دارد. اما معمولا کسب‌وکارهایی از آن استفاده می‌کنند که در مراحل ۳ (شکل‌گیری)، ۴ (اعتبارسازی) و ۵ (تثبیت‌سازی) هستند. این واقعیت که می‌توانید جمع‌سپاری سهام را با سرمایه‌گذاران فرشته یا سرمایه‌گذاران خطرپذیر ادغام کنید، ترکیب جالبی از یک رویکرد «تامین مالی چابک» ایجاد می‌کند که گزینه‌های شما را افزایش می‌دهد و وابستگی شما را به منابع خاص سرمایه کم می‌کند.

برای تیم من، استفاده از جمع‌سپاری برای تامین مالی استارت‌آپ‌مان، تصمیم ساده‌ای بود، چون تعداد افرادی که با کارهای قبلی من آشنایی داشتند، زیاد بود. عرصه سرمایه‌گذاری فرشته و خطرپذیر کاملا مبهم است و به صرف زمان زیادی نیاز دارد تا شبکه‌سازی‌های شخصی انجام و اعتماد افراد جلب شود. برای کسانی که ارتباط خوبی با مشتریان و شرکای کسب‌وکار دارند، جمع‌سپاری سهام آسان‌تر است، چون به جای اینکه از چند نفر محدود بخواهید مبالغ زیادی سرمایه‌گذاری کنند، از تعداد زیادی از افراد می‌خواهید مبالغ اندکی سرمایه‌گذاری کنند. این موضوع موانع ورود را برای شرکت‌های جدید که اعتبار خوبی دارند، کم می‌کند.

جمع‌سپاری سهام، مزایای دیگری هم دارد. یک دور جمع‌سپاری موفق یعنی شما توانسته‌اید مشتریان و شرکای خود را قانع کنید که علاوه بر خریدن محصول شما و حمایت از آن، بخشی از سهام آن را در آینده متعلق به خود کنند و این سیگنالی مثبت برای بقیه سرمایه‌گذاران است. در مقابل، برخی از سرمایه‌گذاران کوچک شما ممکن است بخواهند مشتریان شما هم بشوند، چون می‌خواهند کسب‌وکار شما هر طور شده موفق باشد. در صدر چنین اثرات بده‌بستانی جالبی، هر بار جمع‌سپاری که انجام می‌دهید، می‌توانید خود به خود آگاهی در مورد محصولتان را در رسانه‌ها و در میان شرکای احتمالی بالا ببرید. همچنین به جمعیت سرمایه‌گذاران دسترسی خواهید داشت تا از آنها بازخورد و نظرات جدید بگیرید و با مشتریان بزرگ و سرمایه‌گذاران بیشتر، ارتباطات گرم برقرار کنید. چیزی که به‌طور خاص در جمع‌سپاری مورد علاقه من است، این است که جمع سرمایه‌گذاران، تقاضاهای پیچیده‌ای مثل گرفتن سهام ممتاز، داشتن یک کرسی در هیات مدیره، دخالت در مدیریت اجرایی و مسائلی از این دست، ندارند. این جمع در سایه باقی می‌ماند. برای هر نفر از آنها، فقط یک مجموعه شرایطی وجود دارد که باید روی آن توافق کنند و این شرایط در همه کمپین‌های جمع‌سپاری تقریبا استاندارد هستند. در بخش بعد، در مورد نواقص جمع‌سپاری سهام شرکا و نیز نحوه سازماندهی آن خواهیم گفت.

۱۳. سازماندهی یک کمپین جمع‌سپاری
در قسمت قبل، گفتیم که در کنار کسب‌وکار اصلی خودمان، یک نهاد «سازوکار ویژه مالی» یا SPV راه‌اندازی کردیم و با روش جمع‌سپاری سهام، سرمایه تامین کردیم و عنوان کردیم این روش چه مزایایی دارد.

مطمئنا این روش نواقصی هم دارد. هر کاری که شما در یک کمپین جمع‌سپاری سهام انجام می‌دهید، علنی است. اگر نتوانید یک دور تامین مالی به‌صورت جمع‌سپاری را به سرانجام برسانید، همه دنیا خبردار خواهد شد. اگر ایده‌‌ای برای یک مدل کسب‌وکار نوآورانه جدید داشته باشید، فراموش نکنید که آن را با هم به اشتراک می‌گذارید. اگر از جمع سهامداران بخواهید در یک زیردریایی که با انرژی خورشیدی کار می‌کند سرمایه‌گذاری کنند، ممکن است سال‌ها بخواهند در مورد آن با شما مذاکره کنند. همچنین با توجه به اینکه کسب‌وکارتان در کجا واقع شده، ممکن است مبلغی که می‌توانید هر سال از سرمایه‌گذاران بگیرید، سقف داشته باشد.

نکته آخر اما مهم، این است که جمع سرمایه‌گذاران از افراد بی‌تجربه زیادی تشکیل شده است. آنها هیچ ایده‌ای ندارند که ارزش‌گذاری مناسب شرکت چگونه باید باشد. ممکن است آنها سوالات پیش پا افتاده‌ای مثل: «چطور می‌توانم سهامم را بفروشم؟» بپرسند (البته نمی‌توانند این کار را بکنند، مگر اینکه شما یا پلت‌فرم جمع‌سپاری شما یک بازار ثانویه سازماندهی کند. به‌طور طبیعی، سرمایه‌گذاران منتظر می‌مانند تا کل شرکت فروش رود یا در بازار سهام عرضه عمومی شود). این یعنی شما باید از کاری که انجام می‌دهید اطمینان داشته باشید، چون سرمایه‌گذاران کوچک شما کمکی در اجتناب از تصمیم‌گیری‌های بد نمی‌کنند و برخی از آنها هم ممکن است خودشان به کمک و راهنمایی نیاز داشته باشند.

برای سازماندهی یک دور جمع‌سپاری سهام، دو روش وجود دارد. یا این کار را خودتان انجام می‌دهید یا از یک پلت‌فرم جمع‌سپاری اختصاصی (مثل Seedrs یا Crowdcube) استفاده می‌کنید. البته پلت‌فرم‌های جمع‌سپاری رایگان نیستند و معمولا بین ۵ تا ۸ درصد مبلغی که شما به‌عنوان سرمایه جمع می‌کنید را به‌عنوان کارمزد برمی‌دارند. ممکن است این مبلغ از نظر شما زیاد به‌نظر برسد، اما باید بدانید این پلت‌فرم‌ها جمع سرمایه‌گذاران خودشان را هم دارند و با کارمزدی که شما به آنها می‌پردازید، به شبکه‌ای از سرمایه‌گذاران دیگر دسترسی پیدا می‌کنید. Seedrs پلت‌فرمی بود که ما برای مدیریت جمع‌سپاری سهام خودمان انتخاب کردیم. این پلت‌فرم فقط سرمایه‌گذاران در اروپا را پوشش می‌داد، درحالی‌که تقریبا یک‌سوم سرمایه‌گذاران ما خارج از اروپا بودند. بنابراین، من تصمیم گرفتم سرمایه‌گذاران غیراروپایی را خودم مدیریت کنم. از قبل بنگاهی داشتیم که آمار سرمایه‌گذاران را داشت و برای آنها گواهینامه صادر می‌کرد. بنابراین، یک توافق‌نامه رسمی جدید ایجاد کردیم که از طریق SPV سهام شرکت را به ازای دارایی‌‌های جمع سرمایه‌گذاران، تعیین می‌کند. یک سایت حاوی اسلاید ایجاد کردیم که افراد می‌توانستند در آن ثبت‌نام کنند، یک صفحه «سوالات متداول» در آن گنجاندیم که همه سوالات را پوشش می‌داد، یک فولدر عمومی با اسناد رسمی و همچنین یک خبرنامه درست کردیم تا همه افراد را به‌طور مداوم به‌روز نگه داریم. به این ترتیب، با یک سند رسمی PDF توانستیم سهامی به ارزش صدها هزار یورو را بفروشیم. کاملا رسمی، قانونی و ساده.

چیزی که توصیف کردم، جزئیات یک رویکرد «خودت انجامش بده» است. پلت‌فرم‌های جمع‌سپاری مثل Seedrs همه این کارها را برای شما انجام می‌دهند. آنها SPV اختصاصی خودشان را ایجاد می‌کنند؛ فایل‌های راهنمای خودشان را برای سرمایه‌گذاران دارند؛ و از سیستم‌های ارتباطی مختص خودشان استفاده می‌کنند. به هر حال، طبق تجربه من، آنها با سوالات زیادی هم روبه‌رو می‌شوند و کوهی از اسناد قانونی را نیاز دارند تا بتوانند یک کمپین سرمایه‌گذاری را شروع کنند و به سرانجام برسانند.

همه زمانی را که من صرف برآورده کردن نیاز بی‌پایان پلت‌فرم‌های جمع‌سپاری برای اطلاعات می‌کنم، به‌راحتی می‌توانم صرف رویکرد «خودت انجامش بده» با کمک بنگاه خودمان کنم. به عبارت دیگر، اگر فقط یکی از این دو راهکار را انتخاب می‌کردم، به‌جای اینکه آن را به دو شیوه سازماندهی کنم، دوبرابر کار بیشتری انجام می‌دادم. مثل این می‌ماند که خانه‌ام را برای فروش به یک بنگاه املاک بسپارم و کلی شرایط فروش را توضیح دهم و سپس روز بعد خودم آن را شخصا بفروشم. در مورد «ارائه تصویری» صحبت کردم. در کنار همه اطلاعات حقوقی، سوالات متداول و صفحه‌ای که افراد می‌توانستند در آن ثبت‌نام کنند، ارائه تصویری از طریق اسلاید، هسته هر کمپین تامین سرمایه است. شما می‌توانید (و باید) یک فیلم تولید کنید و همچنین می‌توانید (و باید) وبلاگ‌نویسی کنید. اما همه از شما انتظار دارند یک‌سری اسلاید مملو از اطلاعات داشته باشید تا آن را مرور کنند. قبل از اینکه کمپین ما شروع شود، اطمینان حاصل کردیم که زمان کافی داریم تا بتوانیم اسلایدهای ارائه اطلاعات را تهیه کنیم و توسعه دهیم. در آن زمان، هنوز در ابتدای مرحله ۴ (اعتبارسازی) از چرخه عمر کسب‌وکارمان بودیم که یعنی فقط یک نمونه کوچک از محصول‌مان داشتیم و خبری از بازی‌سازی یا یادگیری ماشینی نبود. همچنین هیچ درآمد معناداری هم نداشتیم که روی آن برنامه‌ریزی کنیم. بنابراین، اول مشکل را علنی کردیم و سپس راه‌حل پیشنهادی و ارزش پیشنهادی را مطرح کردیم. بقیه کار ما از روی حدس و گمان بود.

سپس کار بازاریابی شروع شد. حجم تبلیغاتی که شما انجام می‌دهید، چه از پلت‌‌فرم جمع‌سپاری استفاده کنید و چه خودتان این کار را انجام دهید، یکسان است. تفاوت اصلی این است که پلت‌فرم‌ها همه سوالات حول مسائل حقوقی را خودشان انجام می‌دهند. مهم‌تر از آن، اگر راه خودتان را می‌روید، به همه سرمایه‌گذاران موجود در پلت‌فرم دسترسی ندارید و باید مطمئن باشید که می‌توانید به اندازه کافی افراد علاقه‌مند به سرمایه‌گذاری را در شبکه خودتان پیدا کنید.

سه ماهی که کمپین جمع‌سپاری ما اجرا می‌شد، دوران بسیار پراضطرابی برای تیم بود. با نموداری که درست کردیم، دقیقا می‌توانستیم پیگیری کنیم چقدر سرمایه اضافه می‌شود. بعد از چند هفته، این نمودار تقریبا به روند ثابتی رسید که توانست حداقل هدف مالی ما را برای ضرب‌الاجلی که داشتیم، محقق کند.

فصل ۷- کافه دیوانه

هر روز با تیم خود برای یک کافه روزانه ملاقات کنید و با ارسال به روزرسانی های روزانه برای یکدیگر با صدای بلند تمرین کنید.

۱۴. جلسات روزانه با تیمتان را فراموش نکنید
ساعت ۵ بعد از ظهر به وقت مرکز اروپا بود. به برنامه «زوم (Zoom)» که ابزار تماس تصویری ما بود وصل شدم و بقیه اعضای تیم یکی بعد از دیگری آنلاین شدند. به مدت ۵ دقیقه در مورد فینال مسابقات جام‌جهانی و موج گرمایی که شمال اروپا را فرا گرفته بود، صحبت کردیم. سپس وقت آن رسید که هر کدام به‌صورت روتین دستورالعمل جلسه را بیان کنیم. سه موضوع روی پنجره چت نوشته شد: آخرین دیدگاه‌ها درمورد گردونه ارزش پیشنهادی، روند جمع‌سپاری سهام که درحال انجام بود و ایده‌ای برای شروع بازنگری در مورد «کد فکری» سازمان.

این بار پرداختن به این موضوعات حدود ٢۵ دقیقه طول کشید که بالاتر از حد میانگین برای ما بود. تیم به زمان بیشتری نیاز داشت تا نگرانی‌های خود را در مورد جمع‌سپاری به بحث و گفت‌وگو بگذارد. من درک می‌کردم. به هرحال معلوم نبود این کار به موفقیت می‌رسد و این افراد اصلا دو ماه دیگر شغلی دارند یا نه. در پایان جلسه، مطابق معمول به میزان ارزشمند بودن آن امتیاز دادیم که البته به‌صورت بی‌نام بود.
صبح روز بعد در برنامه «اسلک (Slack)» پیامی برای اعضای تیم نوشتم و برنامه آن روزم را به آنها توضیح دادم: امروز قبض‌های ماهانه باید پرداخت شوند، پیش‌بینی جمع‌سپاری به‌روزرسانی شود و برای شرکت در یک رویداد استارت‌آپی باید به برلین بروم.
همچنین به اعضای تیم توضیح دادم که رفتن به این سفر یعنی نمی‌توانم در قرار روزانه کافه‌مان شرکت کنم.
به‌عنوان یک بنیان‌گذار، کارآفرین و رهبر کسب‌وکار، بخش مهمی از کار شما این است که محیطی ایجاد کنید که در آن افراد بتوانند به راحتی با هم مشارکت و همکاری داشته باشند. بدون چنین چیزی تیم شما دستاورد زیادی نخواهد داشت. خوشبختانه معرفی و حفظ برخی فعالیت‌های سالم تیمی کاملا ساده است.
برای بسیاری از تیم‌های نرم‌افزاری حرفه‌ای، یک فعالیت موفق برای همکاری و مشارکت، انجام «استندآپ» روزانه است. استندآپ یک جلسه کوتاه معمولا ۱۵ دقیقه‌ای است که هدف آن این است که کل تیم نسبت به پیشرفت‌های یکدیگر به‌روز باشند، اهداف مهم را به هم یادآوری کنند، کارها را به شکل غیررسمی هماهنگ کنند، مشکلات و تنگناها را به سرعت شناسایی کنند و در مورد موضوعاتی صحبت کنند که پرداختن به آنها به‌صورت رودررو بهتر است. فرمت استاندارد برای چنین جلساتی از سه سوال تشکیل شده است که توسط هر یک از اعضای تیم به‌صورت جداگانه پاسخ داده می‌شود:

  1. دیروز/ امروز چه کاری انجام دادم (که به پیش رفتن ما کمک می‌کند)؟
  2. امروز/ فردا چه کاری انجام خواهم داد (که به پیش رفتن ما کمک خواهد کرد)؟
  3. چه موانعی جلوی پیشرفت من را می‌گیرند (یا پیشرفت تیم)؟

جلسات استندآپ روزانه در سراسر جهان با موفقیت انجام می‌شوند؛ اما معرفی این روش برای تیم‌های استارت‌آپی یا دورکار می‌تواند یک چالش باشد. تجربه نشان می‌دهد این جلسات در مورد چنین تیم‌هایی کارآیی ندارد. تیم‌های استارت‌آپی و دورکار به روش‌های متفاوت برای اطلاع‌رسانی به هم، روش های متفاوت برای تصمیم‌گیری و روش‌های متفاوت برای در ارتباط بودن نیاز دارند. ماهیت کار آنها متنوع‌تر و انسجام تیم‌ها نسبت به تیم‌های نرم‌افزاری کمتر است. این موضوع باعث می‌شود برای پاسخ دادن به سه سوال استاندارد بالا، بی‌طاقتی و آزردگی پیش‌ آید. چرا بازاریاب رسانه‌های اجتماعی باید به توسعه‌دهنده پشتیبانی در مورد کمپین ایمیلی که خودش دیروز روی آن کار کرده، حساب پس دهد؟ چرا باید فرض کنیم که طراح تجربه مشتری می‌تواند به حل مشکلات فنی که توسعه‌دهنده اپلیکیشن آنها را مطرح کرده، کمک کند؟
مشکل دیگری که استند‌آپ‌های روزانه دارند، همزمان‌سازی به‌روزرسانی‌های موقعیتی است. بیشتر تیم‌های دورکار، در مناطق زمانی مختلفی پخش هستند. شاید منطقی باشد که یک نفر در نیویورک، وضعیت خود را به اعضای تیم در ساعت ۹ صبح گزارش دهد. اما برای کسی که در هند مستقر است، این سوال که «امروز چه کار خواهی کرد؟» زمانی به دستش می‌رسد که بی‌فایده است. تیم‌های دورکار اغلب استندآپ‌های روزانه را هدررفت زمان می‌دانند. به‌روزرسانی‌های فرد به فرد، کار جالبی است؛ اما کارکنان تیم‌های پراکنده، به این نتیجه رسیده‌اند که به‌روزرسانی‌ها به‌صورت غیرهمزمان، بهتر جواب می‌دهد. «بات اسلک» و دیگر ابزارهای تخصصی، از اعضای تیم‌ها می‌خواهند به همکاران خود در مورد روند کارشان توضیح دهند و این کار در زمانی انجام می‌شود که با توجه به منطقه زمانی آنها مناسب و منطقی باشد. به نظر می‌رسد کارآیی این روش بهتر باشد و زمان کمتری از افراد بگیرد.
متاسفانه این تغییر به سوی به‌روزرسانی‌های غیرهمزمان، باعث می‌شود خیلی از تیم‌های دورکار جلسات روزانه را به هفتگی تبدیل کنند. اما این کار مثل این است که کودکی را در حمام تنهایی رها کنیم. اعضای تیم، به راحتی فراموش می‌کنند که جمع شدن‌های اعضا فقط برای ارتباط برقرار کردن نیست. جلسات منظم، باعث می‌شوند به جنبه‌های پیچیده و اجتماعی عملکرد تیم پرداخته شود. وقتی یک تیم دورکار است، تمرکز اصلی جلسات روزانه باید بر ایجاد روابط، درست کردن مسائل سخت، و ترویج یک فرهنگ تیمی عالی باشد. به عبارت دیگر، همه اینها باید به همکاری بهتر منجر شوند. یک گفت‌وگوی رودرروی روزانه، در مورد دو یا سه مساله پچیده، روشی فوق‌العاده است تا اعضای تیم در کنار هم جمع شوند.
برخی افراد می‌گویند موضوعات پیچیده را می‌توان خود به خود و در جلسات دیگری که برای برگزاری آنها درخواست داده می‌شود، مطرح کرد. آنها معتقدند که معمولا نیازی نیست که جلسات روزانه و روتین با همکاران طراحی شوند. این حرف زمانی درست است که جلسه فقط قرار است دو یا سه نفر را پوشش دهد و این افراد می‌توانند از طریق پیامک با هم در ارتباط باشند. پس باید سعی کنید جلسات روتین را با گروهی چهار نفره یا بیشتر برگزار کنید.
در قسمت بعد، در مورد جزئیات این جلسات بیشتر خواهیم گفت.

۱۵. قرار کافه‌ای، برای جلسات کوتاه و مهم
در قسمت قبل گفتیم یکی از بخش‌های مهم کار هر رهبر کسب‌وکاری این است که محیطی ایجاد کند که در آن افراد بتوانند به راحتی با هم مشارکت و همکاری داشته باشند.

ما یک برنامه روزانه اختصاصی داریم که به آن «قرارکافه‌ای» می‌گوییم و آن را به گفت‌وگوهای کوتاه در مورد موضوعات روز کارمان اختصاص داده‌ایم. وقتی این کار را انجام می‌دهید، متوجه می‌شوید اعضای تیم برای سه یا چهار نفر، گفت‌وگوهای کمتری را طرح‌ریزی می‌کنند، چون مطرح کردن یک موضوع در قرار کافه‌ای بعدی، راحت‌تر است. البته هم‌تیمی‌های شما اگر ترجیح بدهند که تمرکزشان فقط بر مسائل حیاتی باشد، می‌توانند همچنان تصمیم بگیرند که در این جلسات روزانه شرکت نکنند. اما این قرارهای کافه‌ای، انگیزه‌ای قوی برای ارتباطات اجتماعی و صحبت کردن در مورد مسائل مهم هستند و باعث می‌شوند چنین مکالماتی بیش از ۲۴ ساعت به تعویق نیفتند.
در تیم ما، قرار کافه‌ای شامل گفت‌وگو در مورد مسائلی می‌شود که به بهترین و کوتاه‌ترین شکل می‌توان بین سه یا چند نفر به‌صورت رودررو در مورد آنها بحث کرد. ما تصمیم گرفته‌ایم این جلسات را در ساعت ۵ بعدازظهر برگزار کنیم که برای بیشتر ما مصادف با پایان روز کاری است. شخصا، این ساعت را بیشتر از جلسات صبحگاهی دوست دارم، چون هر مساله‌ای که در طول روز پیش آمده، در همان روز حل‌وفصل می‌شود؛ البته با فرض اینکه آن مساله آن‌قدر اضطراری نباشد که در لحظه باید به آن پرداخت.
کل تیم ما، به‌صورت پیش‌فرض به قرارهای کافه‌ای دعوت است. اما اغلب، چند نفر به دلایلی مثل مرخصی بودن، داشتن کارهای شخصی یا گاه به خاطر اینکه در طول آن روز جلسات متعددی داشته‌اند و می‌خواهند به سایر کارهای خود برسند، غایب هستند. جلسات همیشه به موقع شروع می‌شوند و وقتی چند نفر هنوز نرسیده‌اند، شروع آن را به تعویق نمی‌اندازیم.
قرارهای کافه‌ای روزانه ما، کاملا غیررسمی برگزار می‌شوند. بعضی‌ها با یک نوشیدنی گرم یا سرد در دست وارد می‌شوند، بعضی‌ها با همسرانشان می‌آیند یا کودک یا گربه خانگی خود را به همراه می‌آورند. حتی این امکان وجود دارد که اگر کسی خواست، شامش را همان‌جا صرف کند. مثلا یک بار من که همان شب پرواز داشتم، این کار را کردم. تنها کاری که شاید در این جلسات راحت انجام نداده باشیم، دوش گرفتن بوده است!
بعد از برگزاری چند صدباره این جلسات کافه‌ای، چیزهایی یاد گرفتیم که آنها را برای ما ارزشمند کرده است. مثلا همیشه جلسه را با گفت‌وگوهای کوتاه پنج دقیقه‌ای اجباری شروع می‌کنیم، چون به‌عنوان حرفه‌ای‌های باانگیزه متوجه شده‌ایم که ترجیح می‌دهیم بحث در مورد موضوعات مهم و پیچیده را هرچه زودتر شروع کنیم. اما همواره باید به خودمان یادآوری کنیم که حرف‌های غیرکاری هم برای حفظ همکاری و صمیمیت تیم مهم هستند.
تعیین دستورالعمل‌ها را به بعد موکول نمی‌کنیم. همان‌جا لیستی از موضوعات مدنظرمان را تهیه می‌کنیم، تایپ می‌کنیم و گفت‌وگوها را طبق لیست پیش می‌بریم.
خیلی خوب است که برای داشتن قرارهای کافه‌ای روزانه یک باکس زمانی داشته باشیم. برای استند‌آپ‌های روزانه قدیمی با تیم‌های همیشگی، توصیه متداول این است که حداکثر ۱۵ دقیقه هر روز صحبت شود. اما تیم‌های دورکار برای حفظ انسجام تیمی خود به زمان بیشتری نیاز دارند، بنابراین باکس زمانی را به ۳۰ دقیقه افزایش داده‌ایم. اگر جلسه‌ای بیش از این طول بکشد، شرکت‌کننده‌ها خسته و حواسشان پرت می‌شود. گاهی اوقات که تعداد اعضای تیم کم است و موضوع مهمی برای صحبت کردن وجود ندارد، قرارهای کافه‌ای ما فقط چند دقیقه طول می‌کشند. در برخی مواقع دیگر حدود نیم ساعت جلسه داریم که بیشترین تایم جلسه ما است.
معمولا سه یا چهار موضوع برای گفت‌وگو مطرح می‌شود که بحث کردن در مورد آنها به‌طور کلی ۱۰ تا ۲۰ دقیقه زمان می‌برد. اگر موضوع بزرگ و مهمی وجود داشته باشد، صحبت و تصمیم‌گیری در مورد آن، در موقع لزوم به تعداد کمتری از افراد در مکالمات تلفنی جداگانه، واگذار می‌شود. این خیلی عادی است که در جلسه کافه‌ای، یکی از اعضای تیم به دیگری بگوید: «خب، بگذار بعد از این جلسه در مورد جزئیات تلفنی صحبت کنیم.» همه ما می‌دانیم که نباید وقت همدیگر را در مورد موضوعاتی که به همه ربط ندارد، تلف کنیم.
خوب است که برای قرارهای کافه‌ای روزانه، مراسم شروع و پایان داشته باشید. تیم ما عادت دارد در پایان هر جلسه، با نشان دادن انگشتان دست افراد، به کیفیت آن جلسه امتیاز بدهد، چون می‌خواهیم این جلسات موثر باشند. امتیاز کم از طرف هر یک از اعضای تیم، این آگاهی را ایجاد می‌کند که باید نکته‌ای را در مورد جلسه ارتقا دهیم. از آرا عکس می‌گیریم و آن را در برنامه اسلک (Slack) به اشتراک می‌گذاریم.
حالا ممکن است این سوال برای شما پیش بیاید که چه زمانی به هم می‌گوییم «دیروز این کار را انجام دادم، و قرار است امروز این کار را انجام بدهم.»‌ (مربوط به قسمت قبل) این بخش را به قسمت «به‌روزرسانی‌های روزانه» در برنامه اسلک منتقل کرده‌ایم.
«با صدای بلند کار کردن» رویکردی است که جان استپر، نویسنده و کارآفرین آن را معرفی کرده و از افراد می‌خواهد کاری را که انجام می‌دهند و دلیل آن را دائما با همکاران خود به اشتراک بگذارند. ایده این است که با منتشر کردن مقاصد کاری خود برای افرادی که به دانستن آن علاقه دارند (از همه مهم‌تر تیمی که با آنها کار می‌کنید)، آنها راحت‌تر می‌فهمند که شما چه کار می‌کنید و با توصیه‌ها و پیشنهادهای خود، همکاری بهتری با شما خواهند داشت.
تیم ما یک کانال با عنوان «کار کردن با صدای بلند» در برنامه اسلک ایجاد کرده که هر روز به‌روز می‌شود و همه اعضای تیم به آن متصل هستند. هم‌تیمی‌های مختلف، به‌روزرسانی‌های خود را در زمان‌های مختلفی از روز ارسال می‌کنند، اما بیشتر آنها ترجیح می‌دهند صبح‌ها این کار را انجام دهند. مناطق زمانی مختلف ما که از کالیفرنیا تا لهستان را دربرمی‌گیرد، به این معنی است که به‌روزرسانی‌ها در اسلک، در کل روز انجام می‌شود.

فصل ۸− جریانهای نقره ای

کار خود را با Kanban Boards تجسم کنید و با Work in Progress Limits جریان کار را بهینه کنید.

۱۶. تصویرسازی کارهایی که باید انجام شوند
احساس گیجی و سردرگمی می‌کردم. ۲۳ تا بورد برنامه ترلو (Trello) روی صفحه کامپیوتر من باز بود که پر از برنامه‌ریزی‌ها و کارهای در دست انجام بود و مثل جهش خرگوش، تعداد آنها دائما چند برابر می‌شد. این بوردها، قیف‌های استخدام، سرمایه‌گذاری و مشتری (تقسیم‌بندی فرآیندهای پیشبرد کارها به شکل قیف)، موضوعات مربوط به تیم‌های خارج از شرکت، ایده‌های تیمی مطرح شده، درخواست‌های مشتری، برطرف کردن باگ‌ها، تقویم محتوایی و خیلی چیزهای دیگر را شامل می‌شد و همه آنها به عنوان بوردهای ایده و بوردهای وظیفه در ترلو سازماندهی شده بودند. در قرار کافه‌ای روز قبل‌، یکی از اعضای تیمم پیشنهاد داده بود که می‌توانیم تا پایان سال، ۱۰۰ بورد ترلو درست کنیم. همه تقریبا به تلخی به این ایده خندیدند.

برای اطلاع شما باید بگویم ترلو یک ابزار آنلاین ساده، اما قوی است که به شما کمک می‌کند کارتان را با استفاده از مفاهیم بوردها، کارت‌ها و ستون‌هایی که در آن قرار دارد، مدیریت کنید. طرز کار با این برنامه آنقدر ساده و اولیه است که افراد می‌توانند برای هر چیزی، از جمع‌آوری هدایای نوزاد گرفته تا برنامه‌ریزی برای مراسم ختم، از آن استفاده کنند. در واقع، ترلو اصل «تصویرسازی» کردن‌ کارتان را انجام می‌دهد. اگر بتوانید کارهایی که انجام می‌دهید یا می‌خواهید انجام دهید را جلوی چشم‌تان ببینید، بهتر می‌توانید آن را مدیریت کنید.

بورد «ایده‌های ویژه‌» (یکی از چند بوردی که داشتیم) را باز کردم و ده‌ها کارت حاوی توضیح در چند ستون دیدم. با خودم فکر کردم، چقدر عجیب است که برای یک محصول، کارهای متعددی داریم، اما هنوز هیچ‌کدام از آنها کارآیی خوبی نداشته است. حتی خودم از محصول‌مان استفاده نکرده بودم، بنابراین، نمی‌توانستم به مشتری‌ها خرده بگیرم. واضح بود که ما تازه در اول راه جست‌وجو و تحقیق در مورد «تناسب محصول/ بازار» بودیم. بوردهای ترلو پر از کارهایی بود که باید انجام می‌دادیم.

بورد ایده‌های ویژه را در ترلو بستم، سپس روی آیکون به اضافه زدم تا یک بورد جدید باز کنم. نام آن را «پروژه کتاب» گذاشتم. از طرف ناشری که با آن همکاری می‌کردم تحت فشار بودم و تصمیم گرفته بودم کتاب دیگری بنویسم. موضوع این کتاب در مورد اداره یک استارت‌آپ به عنوان کارآفرین مستقل یا کارآفرین درون سازمانی بود که امید دارد بنگاه خود را رشد دهد و سعی دارد نگذارد کار این بنگاه به تعطیلی بکشد.

بهترین راه برای یادگیری چیزی این است که در مورد آن بنویسید. به عنوان موسس یک استارت‌آپ، فهمیده بودم که هنوز چیزهای زیادی وجود دارد که باید یاد بگیرم و تصمیم گرفتم یکسری تحقیق میدانی انجام دهم. به خاطر سفرهایی که به عنوان یک سخنران عمومی به سراسر اروپا داشتم، مصاحبه کردن با افرادی که در استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های دیگر کار می‌کردند، برای من آسان بود و می‌توانستم از آنها بپرسم چه کار کرده‌اند که بنگاه آنها به تعطیلی کشیده نشده است. سپس می‌توانستم یافته‌های خودم را در کتابم بیاورم و در کسب‌وکار خودم هم از آنها بهره بگیرم. ایده درخشانی بود. کارت «جشن شروع پروژه جدید» را به اولین ستون اضافه کردم و بورد را بستم. حالا ۲۴ تا بورد ترلو داشتم. یک قدم دیگر به هدف هم‌تیمی‌ام مبنی بر درست کردن ۱۰۰ بورد نزدیک شدیم.

Kanban board، یکی از ابزارهای مدیریت پروژه به صورت چابک است که برای کمک به خلاصه‌سازی و تصویرسازی کارهایی که باید انجام شوند، طراحی شده است. کانبان یک واژه ژاپنی به معنی تابلوی عمومی قابل مشاهده برای همه است.

بورد کانبان
بورد کانبان

روش «بورد کانبان» شاید یکی از مهم‌ترین نوآوری‌ها در دنیای کار باشد. کانبان که اصطلاح آن اولین بار توسط شرکت تویوتا مطرح شده، یک بورد دو بعدی ساده است که به دو ستون عمودی تقسیم‌بندی می‌شود و هر ستون نشان‌دهنده وضعیت جریان کار یا جریان ارزش است. ساده‌ترین وضعیت‌ها عبارتند از: «برنامه‌ریزی شده»، «در حال انجام»، و «انجام شده»، اما احتمالا شما به ستون‌های بیشتری نیاز دارید تا بورد کامل و معقولی داشته باشید. یک بورد کانبان آیتم‌های کاری را از چپ به راست و در مراحل مختلف یک فرآیند نشان می‌دهد و در واقع، کار را تصویر‌سازی می‌کند.

طرفداران جامعه کانبان، تقاضا دارند که ما بگوییم ترلو ابزار خوبی برای پیاده‌سازی روش کانبان نیست، چون فقط یک اصل مهم را پشتیبانی می‌کند: «تصویرسازی کارهایی که باید انجام شوند.» با اینکه ممکن است مورد غضب قرار بگیرم، باید بگویم این تفکر درست نیست. اگر ترلو مناسب نباشد، پس وایت‌بورد هم به درد نمی‌خورد. هر ابزار فیزیکی و دیجیتالی، امکانات و محدودیت‌های خودش را دارد. این به ما بستگی دارد که چطور از آنها استفاده کنیم تا در روش بورد کانبان، یک نتیجه درست بگیریم. می‌توانید این کار را با وایت‌بورد، بوردهای ترلو یا هر ابزار پیشرفته‌تری که می‌دانید، انجام دهید.

پیشروها و طرفداران جامعه کانبان، به من می‌گویند که اجرای این روش به شکل ستونی، فقط یک نوع از سیستم کانبان را پوشش می‌دهد. و من به آنها می‌گویم: درست است، تصویرسازی به شکل ستونی، یکی از متداول‌ترین روش‌های این سیستم است، اما هر نوع تصویر‌سازی دیگر از کار، به شکل ستونی از بالا به پایین، از پایین به بالا، به شکل افقی، دایره‌ای یا هر چیز دیگری، می‌تواند در سیستم کانبان جای بگیرد.

در بخش بعد، جزئیات بیشتری از سیستم کانبان را توضیح می‌دهیم.

۱۷. برای تعداد آیتم‌های کاری حتما محدودیت در نظر بگیرید
در قسمت قبل، در مورد بورد کانبان و چگونگی تصویرسازی کارها با کمک آن و برخی ابزارهایی که روش کانبان را شبیه‌سازی می‌کنند، توضیح دادیم. همچنین گفتیم که شرکت تویوتا اولین بار این اصطلاح را مطرح کرد.

تویوتا استفاده از سیستم‌های کانبان را به‌عنوان یک تکنیک برنامه‌ریزی و کنترل انبار عمومی‌سازی کرد تا بتواند به روندی برای تحویل به‌موقع قطعات خودرو از طریق همکاری بهبودیافته و پیشرفت مداوم دست یابد. اما این اصول در انواع مختلف کار فیزیکی یا مجازی کاربرد دارد؛ از جمله توسعه ویژگی‌های محصول، آیتم‌های محتوا برای یک وبلاگ، آزمایش‌های ناب برای طراحی یک مدل کسب‌وکار و حتی تهیه فصول یک کتاب. هدف سیستم کانبان این است که یک نقطه کانونی برای تیم‌ها ایجاد کند. کانبان به‌عنوان یک تکنیک تصویر‌سازی جریان کار عمل می‌کند که به‌طور مداوم به تیم یادآوری می‌کند جریان کار را بهینه‌سازی کند و به آنها کمک می‌کند به راحتی تشخیص دهند کدام آیتم‌های کاری متوقف شده، کدام‌ها در معرض ریسک هستند یا به توجه فوری نیاز دارند.

در یک بورد کانبان استاندارد که به‌صورت ستونی طراحی شده، کارت‌ها نشان‌دهنده تک تک آیتم‌های کاری هستد. این آیتم‌ها ابتدا در ستون اول قرار می‌گیرند و طی یک جلسه برنامه‌ریزی با اعضای تیم، می‌توانند جابه‌جا شوند. در ارائه‌های ساده، معمولا اولین ستون نشان‌دهنده لیست کارهای ضروری است که باید انجام شوند و ستون‌های دیگر جریان کارهایی را که در دست انجام است، تشکیل می‌دهند.

ستون‌های واقع در بورد کانبان، مراحل یا وضعیت‌های مختلف در جریان ارزش را به نمایش می‌گذارند. به جز سه وضعیت کارهای «برنامه‌ریزی‌شده»، «در حال انجام»، و «انجام شده» وضعیت‌های دیگری مثل «برنامه‌ریزی‌نشده»، «آماده»، «کدگذاری‌شده»، «درحال آزمایش»، «تاییدشده» و خیلی موارد دیگر هم می‌توانند تعریف شوند. این وضعیت‌ها به نوع آیتم‌های کاری که تصویرسازی می‌کنید، بستگی خواهند داشت. مثلا جریان کاری در یک کانبان تولید محتوا، کاملا متفاوت از جریان کاری طراحی شدن برای مدیریت «آزمایش‌های ناب» به نظر می‌رسد. اما همه این کارها ارزش تصویرسازی را دارند تا راحت‌تر بتوان مدیریت کار را در دست گرفت.

قدرت واقعی بوردهای کانبان، تنها زمانی مشخص می‌شود که یک اصل دیگر را دنبال کنید: محدود کردن کارهای درحال انجام. برای برخی انواع کارها و برخی وضعیت‌ها در جریانات کاری، منطقی است که تعداد آیتم‌ها را تا جایی که ممکن است، کم نگه دارید. به‌عنوان مثال، خیلی منطقی نیست که روی ۱۶ ویژگی محصول به‌طور همزمان کار کنید. معمولا اعضای تیم روی بیشتر از دو ویژگی به‌صورت همزمان کار نمی‌کنند یا حتی بهتر است تنها روی یک ویژگی متمرکز شوند. بنابراین، در ستون کارهای درحال انجام یک بخش «محدود کردن کارهای درحال انجام» در نظر بگیرید تا فقط یک یا دو آیتم درحال انجام داشته باشید. وقتی چند نفر از اعضای تیم شما به‌طور همزمان روی ویژگی‌های محصول کار می‌کنند، می‌توانید این محدودیت را در تعداد آیتم‌هایی که تیم در دست دارد در نظر بگیرید.

قوانین «تئوری صف»‌، می‌گویند هر چقدر محدودیت‌های کارهای درحال انجام را کوچک‌تر کنید، جریان کار در بورد کانبان، سریع‌تر پیش می‌رود. البته سریع‌تر پیش رفتن همیشه به معنی بهتر پیش رفتن نیست. شما باید تلاش کنید بین کاری که در دست دارید و زمانی که طول می‌کشد تا آن کار را تمام کنید، توازن ایجاد کنید.

معمولا محدودیت‌های کارهای درحال انجام را در سرتیتر ستون‌ها می‌نویسند. وقتی این محدودیت‌ها را در بالای ستون مشخص کردید و به حداکثر تعداد آیتم‌هایی که در نظر دارید رسیدید، اعضای تیم شما فقط باید یک کارت جدید را از ستون قبلی بردارند و به ستون فعلی منتقل کنند و کار روی آن را شروع کنند و این روند ادامه دارد. به همین دلیل گفته می‌شود تیم‌ از راست به چپ کار می‌کند. آنها ابتدا بر انجام و تکمیل آیتم‌ها در راست متمرکز می‌شوند، سپس وقتی ظرفیت کافی در ستون راست ایجاد شد، آیتم‌های جدید را از چپ بیرون می‌کشند. محدودیت‌های کارهای درحال انجام، یک نظم تیمی و تمرکز منسجم روی جریان کار ایجاد می‌کند.

کارت‌هایی که روی بورد کانبان قرار می‌گیرند، می‌توانند حامل سیگنال‌های مختلفی باشند. در بازدیدهایی که از شرکت‌های مختلف داشتم، هیات مدیره‌هایی را دیدم که عکس‌های کوچکی از اعضای تیمی که وظیفه مدیریت کارت‌ها را بر عهده داشتند، در اختیارشان بود. گاهی اوقات، رنگ‌های مختلف این کارت‌ها برای تمایز قائل شدن بین انواع مختلف کار استفاده می‌شود؛ مثلا ویژگی‌های جدید محصول یا برطرف کردن باگ‌ها یا درخواست‌ تغییرات. برخی تیم‌ها با جهت حرکت کارت‌ها (به بالا، مستقیم یا اریب) بازی می‌کنند و به آنها استیکر، نقطه، کد یا علامت‌های دیگر اضافه می‌کنند. همه این کارها را می‌توان انجام داد تا اطلاعات اضافه در رابطه با آیتم‌های کاری مثل شکل ظاهری، اولویت‌ها، تعداد روزهای در انتظار، تعداد روزهای پیش رو، موانع و ذی‌نفعان خاص یا پرسوناهای ناب، مشخص شوند.

کارشناسان می‌گویند تیم‌ها باید بورد کانبان را خود-سازماندهی کنند و به‌روز نگه داشتن آن، مسوولیت مشترک همه است. یک تیم در طول جلسات مختلف، باید تسلط کامل بر بورد خود داشته باشد و در مورد آیتم‌های کاری که باید اول تکمیل شوند، آیتم‌هایی که به توجه و رفع نقایص نیاز دارند و آیتم‌هایی که باید از ستون‌‌های سمت چپ بیرون کشیده شوند تا جا برای آیتم‌های جدید در ستون‌های سمت راست باز شود، بحث و گفت‌وگو کند. در عین حال، تیم باید در مورد محدودیت کارهای درحال انجام در مراحل مختلف بورد، آگاهی داشته باشد.

تیم‌های باتجربه سعی می‌کنند بر تعداد آیتم‌های کاری که هر هفته به پایان می‌رسند، میانگین زمانی که برای آیتم‌های کاری صرف می‌شود و میزان کارهایی که ارزش افزوده ایجاد می‌کنند، نظارت داشته باشند. وقتی فرآیندها این شانس را دارند که در طول زمان تثبیت شوند، به دست آوردن چنین معیارهایی کار سختی نخواهد بود.

فصل ۹- اختراع هر چیز دیگر

گردونه نوآوری را کشف کنید، که با ترکیب روش تفکر طراحی با روش راه اندازی ناب ظهور کرد.

۱۸. توجه به احساس مشتری یا آمار و ارقام؟
تصور کنید درحال ساختن یک باشگاه ورزشی با تجهیزات عالی و تکنولوژی‌های پیشرفته هستید. حتی قرار است این باشگاه یک دستگاه سنجش سلامت قلب داشته باشد که با هوش مصنوعی کار می‌کند. مردم شهر شما به شدت از این اتفاق هیجان‌زده هستند، چون مشابه چنین چیزی را تاکنون درآن منطقه نداشته‌اند. تعدادی از آنها پیش‌‌پیش ثبت‌نام کرده‌اند! اما وقتی کار باشگاه تکمیل می‌شود، درها باز می‌شوند، پرداختی‌ها آغاز می‌شود… سر و کله هیچ کس پیدا نمی‌شود. بله، آنهایی که ثبت‌نام کرده‌اند پول عضویت خود را می‌پردازند، شاید چون حس می‌کنند باید به باشگاه بروند یا شاید بخشی از یک اتفاق جدید بودن به آنها حس خوب و به‌روز بودن می‌دهد، اما سالن‌های شما عمدتا خالی است. بیشتر تجهیزاتی که به‌کار برده‌اید، بی‌استفاده مانده‌اند و دستگاه جدید اسبا‌ب‌بازی مربی‌ها شده است. مردم شهرهای اطراف که شاهد ساخت باشگاه فوق‌العاده شما بوده‌اند، از شما می‌پرسند «کی چنین باشگاهی در شهر ما می‌سازید؟» به آنها چه می‌گویید؟ آیا چون مردم سوال کرده‌اند، باشگاه‌های بیشتری می‌سازید؟ یا می‌روید سراغ اینکه بفهمید چرا هیچ‌کس فعلا از همین باشگاه اولی استقبال چندانی نکرده است؟

ین مثالی است که من همیشه وقتی از ما در ساخت اپلیکیشن می‌پرسند «کی قرار است نسخه iOS داشته باشیم، مطرح می‌کنم.» بارها این سوال را از ما پرسیده‌اند، چون در مرحله ۴ چرخه عمر کسب‌وکارمان (اعتبارسازی) فقط روی پلت‌فرم اندروید آزمایش کرده‌ بودیم. چرا باید چیزی را که روی یک پلت‌فرم دیگر کار نمی‌کند، کپی کنیم؟ بنابراین، گفت‌وگوهای زیادی در مورد «پرسوناهای ناب» و شخصیت‌های خیالی آلبرتو، مشاور خارجی و پاتریشیا، مربی داخلی، داشتیم تا بفهمیم چه چیزی آنها را متقاعد می‌کند که از محصول ما استفاده کنند. ده‌ها مصاحبه با مشتری داشتیم و صدها آزمایش انجام دادیم. حتی یک پیشنهاد شرکتی را خیلی کوتاه بررسی کردیم و سریع از آن دست کشیدیم.

دلیل شماره یک پایان کار یک کسب‌وکار، نبود نیاز بازار برای یک محصول جدید است. علاوه بر آن، محصولاتی که مورد علاقه کاربران نیستند، کاربرد عملی ندارند و همچنین محصولاتی که استفاده از آنها ساده نیست و گیج‌کننده است، از دیگر دلایل عمده شکست استارت‌آپ‌ها محسوب می‌شوند. تیم ما مقصر بود. اگر نوآوری کار ساده‌ای بود، همه انجامش می‌دادند. همه چیز با این شروع می‌شود که بفهمیم «چرا سر و کله یک مشتری پیدا می‌شود؟» همدلی کردن با کاربران و ساختن چیزهایی که برای آنها کارآیی داشته باشد، یعنی وارد شدن به قلمرو «تفکر طراحی». تفکر طراحی یک رویکرد انسان‌محور برای طراحی محصولات و خدمات است که نیازهای انسان را با آنچه از نظر تکنولوژیک مطلوب و کاربردپذیر است تطبیق می‌دهد تا کیفیت زندگی را ارتقا دهد. متفکران طراحی با تاکید بر کاربران و شناخت کامل مشکلات و کمبودهای راه‌حل‌های فعلی، گاهی می‌توانند به نوآوری‌های بسیار پیشرفته‌ای برسند.

تفکر طراحی انواع مختلفی دارد که دو مدل معروف آن با عناوین حلقه «همدلی- تعریف- تصویرسازی- نمونه‌سازی- آزمایش» (شکل ۱) و الماس دوقلوی «اکتشاف- تعریف- توسعه- انتقال» (شکل ۲) شناخته می‌شوند.
6506466064606054
نکته جالب در مورد تفکر طراحی این است که نقطه شروع رویکرد آن، احساسات است، نه داده‌های آماری. بر خلاف دانشمندان که اولویتشان شواهد قطعی و داده‌های واقعی است، متفکران طراحی اول به سوی وضعیت احساسی موضوعات مورد بررسی خود خیز برمی‌دارند. وقتی یک کاربر می‌گوید احساس ناامیدی دارد، یک متفکر طراحی این حس را به‌عنوان یک داده می‌پذیرد و قبل از اینکه تلاش کند مشکل را با پیدا کردن یک راهکار حل کند، سعی می‌کند دلیل آن را بفهمد؛ بدون در نظر گرفتن اینکه آیا اعداد و ارقام نشان می‌دهند که ناامیدی کاربر توجیه دارد یا بی‌پایه و اساس است. احساسات بر آمار و ارقام اولویت دارند و متفکران طراحی می‌توانند آمارهایی را کشف کنند که احساسات یک فرد را توضیح می‌دهد، اما آمارها این احساسات را تغییر نمی‌دهند. اینهایی که می‌گوییم ممکن است برخی خواننده‌ها را ناراحت کند و در جواب بگویند، برای تولید یک محصول نوآورانه، علاوه بر احساسات افراد، به آمار و ارقام هم نیاز داریم. و من به آنها حق می‌دهم.

خوشبختانه، متد «استارت‌آپ ناب» این شانس را به ما می‌دهد تا بین احساسات و داده‌های آماری توازن ایجاد کنیم. مفهوم استارت‌آپ ناب را اریک رایز (Eric Ries) شناسانده و چارچوب رایجی است برای استارت‌آپ‌ها و کارآفرینان که می‌گوید چطور می‌توان توسعه محصول جدید را از مرحله ایده اولیه تا یک محصول معتبر نهایی و از طریق حلقه‌های متعدد «ساخت- سنجش- یادگیری» مدیریت کرد. هدف آن این است که زمان مورد نیاز برای شناخت کارآیی محصول و مدل کسب‌وکار برای مشتری کوتاه شود و این کار با انجام آزمایش‌های متعدد فرضیه‌‌محور انجام می‌شود. چیزی که استارت‌آپ ناب را نسبت به رویکردهای قدیمی‌تر و ساختارنیافته‌تر برجسته می‌کند، اتکای آن بر متد علمی است. استارت‌آپ‌ ناب به‌خاطر تمرکز بر آمار و ارقام و نه احساسات و همچنین تاکید بر استفاده از فرضیات برای مدیریت ریسک، با تفکر طراحی فرق دارد. به هر حال، این مفهوم با انتقاداتی هم مواجه است که در قسمت بعد به این موضوع و مفاهیم جالب‌تر می‌پردازیم.

استارت‌آپ ناب
استارت‌آپ ناب
۱۹. لزوم همپوشانی تفکر طراحی و استارت‌آپ ناب
در قسمت قبل در مورد تفکر طراحی صحبت کردیم و اینکه نقطه شروع رویکرد آن، احساسات است، نه داده‌های آماری. گفتیم برخلاف دانشمندان که اولویتشان شواهد قطعی و داده‌های واقعی است، متفکران طراحی اول وضعیت احساسی موضوعات موردنظر خود را بررسی می‌کنند. اما برای تولید یک محصول باید بین داده‌های آماری و احساسات توازن ایجاد کنیم و این کار با متد استارت‌آپ ناب امکان‌پذیر است.
اما یک اظهارنظر نقادانه در مورد استارت‌آپ ناب، این است که در حلقه «ساخت، سنجش، یادگیری»‌ (که در قسمت قبل توضیح داده شد) ایده‌ها و فرضیه‌ها از هیچ‌‌جایی نشات نمی‌گیرند. خیلی خوب می‌شد اگر ایده‌هایی که به‌دقت در استارت‌آپ ناب تست می‌شدند، مبتنی بر دیدگاه‌هایی بودند که به‌صورت همدلانه در مورد نیازهای مشتری به‌دست آمده بود. یک نظر نقادانه دیگر این است که بیشتر افراد فرضیات را به‌خوبی تعریف و تصدیق نمی‌کنند و فقط اجازه می‌دهند سوگیری تاییدی (یعنی آنچه به‌طور طبیعی به‌دنبال آن هستیم تا باورها و اطلاعات قبلی ما را تایید کند) آنها دستورالعمل‌ها را تعیین کنند.

ما می‌توانیم به‌سادگی و با هم‌پوشانی دو رویکرد تفکر طراحی و استارت‌آپ ناب، مسائل کوچک را حل‌وفصل کنیم، چون نقطه قوت یکی از اینها نقطه ضعف آن یکی است و بالعکس. تخصص تفکر طراحی کشف نیازهای مشتریان از طریق همدلی با آنها، شناسایی تمایلات و ناامیدی‌های آنها، و تولید ایده‌هایی برای رسیدن به راه‌حل‌های بهتر است. برتری استارت‌آپ ناب، در آزمایش کردن ایده‌های تولیدشده به ساده‌ترین شکل ممکن است و تضمین می‌کند که آیا یک راه‌حل پیداشده مناسب است و کارآیی لازم را دارد یا نه. این دو مدل، هم‌پوشانی قوی دارند؛ استارت‌آپ ناب یک‌سری مراحل را در شروع کار نادیده می‌گیرد و تفکر طراحی هم در پایان کار یک میانبر می‌زند. پس چرا با ترکیب آنها در قالب یک مدل، به بهترین کارآیی نرسیم؟ مثل این است که از دوتا آباژور، یک دمبل درست کنیم؛ کاملا نوآورانه!

من چنین ترکیبی را «گردونه نوآوری رو به رشد» (shiftup innovation vortex) (شکل) می‌نامم. این گردونه از هفت جریان کاری مختلف تشکیل شده است. تعدادی از آنها را در این بخش و بقیه را در بخش بعدی توضیح می‌دهیم.

گردونه نوآوری رو به رشد
گردونه نوآوری رو به رشد

۱- فضا‌سازی. اولین جریان گردونه نوآوری که «فضاسازی» نام دارد، به این معنی است که باید نوآوری را در یک قلمرو خاص محدود کرد. دوست ندارم این را بگویم، اما شما نمی‌توانید همه مشکلات عالم را حل کنید. باید بر یک چیز متمرکز شوید. این یعنی حتی قبل از مشاهده افراد و مصاحبه کردن با آنها، باید بدانید چه افرادی ممکن است بیشترین ربط را به‌شما داشته باشند. قبل از اینکه همدلی کردن با کاربران خود را شروع کنید، باید تصمیم بگیرید این کاربران چه کسانی می‌توانند باشند. «چشم‌انداز محصول» و انتخاب «پرسونای ناب» شما در اینجا کاملا ابزارهای مناسبی به‌شمار می‌روند. جریان فضاسازی، باید شما را به سوی تصمیم‌گیری در مورد اینکه کدام بخش از دنیا ارزش تحقیق کردن و بهبود را دارد، سوق دهد.

۲- همدلی. جریان بعدی، همدلی است که مدل‌های تفکر طراحی در همین‌جا شروع می‌شوند و می‌درخشند. این جریان یعنی تا جایی‌که ممکن است کاربران بالقوه، ناامیدی‌ها، آرزوها و تجربیات آنها را پیدا کنید. متفکران طراحی خود را غرق در محیط کاربران هدف خود می‌کنند و از طریق یک تجربه دست اول، عمیق‌ترین شناخت را در مورد کلیه مسائل مربوط به آنها به‌دست می‌آورند. آنها از طریق همدلی کردن با کاربران خود، فرضیاتی که خودشان ساخته‌اند را کنار می‌گذارند و در مورد اینکه افراد چگونه موقعیت‌های آنها را تجربه می‌کنند، به دیدگاه‌های درستی می‌رسند. تکنیک‌های خاصی که در اینجا مورد استفاده قرار می‌گیرند، عبارتند از: بازدید از سایت، مصاحبه با مشتری، خرید با لباس مبدل، نقشه‌های همدلی و پیگیری داده‌های مشتری از طریق وب‌سایت‌ها. نتیجه این جریان، انبوهی از یافته‌های پژوهشی ساختارنیافته است که هم محتوای احساسی و هم محتوای عدد و رقمی را شامل می‌شود.

۳- هم‌گذاری. با اینکه در استارت‌آپ‌های ناب در مقایسه با تفکر طراحی تاکید کمتری بر همدلی صورت می‌گیرد، اما به بنیان‌گذاران و رهبران کسب‌وکار استارت‌آپ‌های ناب توصیه می‌شود خودشان را غرق در محیط مشتریان هدف خود کنند تا قبل از چسبیدن به یک راه‌حل خاص، شناخت شخصی‌تر و دست‌ اول‌تری نسبت به نیازها و تمایلات آنها به‌دست آورند. برخی بنیان‌گذاران تا حدی در این مسیر پیش می‌روند که وارد شغلی که مشتریان دارند می‌شوند یا تقاضا می‌دهند که برای آنها کارآموزی کنند تا هر چیزی را که به کار آنها مربوط است یاد بگیرند و چالش‌ها، راه‌حل‌های موجود و کمبودهای آنها را بشناسند.

در جریان «هم‌گذاری»، مشاهدات شما باید پردازش و بررسی شوند تا به مشکلاتی هسته‌ای برسید که نیاز به رفع و رجوع دارند. در این مرحله است که می‌توانید همه داده‌های ورودی به‌دست آمده را به توصیفی از «کارهایی که باید در مورد مشتری انجام شود» تبدیل کنید. آنها چگونه- آگاهانه یا ناخودآگاه- نشان می‌دهند که مشکلی وجود دارد که باید حل شود؟ در مورد محصولات و راه‌حل‌های فعلی، چه چیزی وجود دارد که به‌درد آنها نمی‌خورد؟ مشکلاتی که شما حل می‌کنید، ممکن است تاییدکننده آنچه در جریان فضاسازی شناسایی کرده‌اید باشند، اما با دیدگاه‌های جدیدی که به‌دست آورده‌اید، ممکن است نظرتان تغییر کند. نتیجه این جریان باید تعریف مشخص یک مشکل به زبان انسانی باشد.

۲۰. گردونه نوآوری و تصمیم‌گیری در مورد محصول
در قسمت قبل گفتیم که می‌توانیم با هم‌پوشانی دو رویکرد تفکر طراحی و استارت‌آپ ناب، مسائل کوچک را حل و فصل کنیم، چون نقطه قوت یکی از اینها نقطه ضعف آن یکی است و بالعکس. پس بهتر است این دو را در قالب یک مدل ترکیب کنیم و نام آن را «گردونه نوآوری رو به رشد» می‌گذاریم. این گردونه از هفت جریان کاری مختلف تشکیل شده که سه جریان فضاسازی، همدلی و هم‌گذاری را توضیح دادیم و در این قسمت به جریانات بعدی می‌پردازیم.

۴- فرضیه‌سازی. بر اساس آنچه در مورد احساسات و ناامیدی‌های مشتری، کارهایی که باید انجام شود و رنج‌ها و گنج‌هایی که باید مورد رسیدگی قرار بگیرد، حالا می‌توانید در جریان فرضیه‌سازی شروع کنید ایده‌هایی را برای پیدا کردن راه‌حل بررسی کنید. درست کردن فرضیه برای راه‌حل‌های ممکن، می‌تواند ده‌ها تکنیک تفکر طراحی را در بربگیرد؛ مثل توفان فکری، نگارش جمعی ایده‌ها، و تولید «بدترین ایده ممکن» (worst possible idea : متدی در ایده‌پردازی که طی آن اعضای تیم در جلسه ایده‌پردازی به‌صورت هدفمند بدترین راهکارهای ممکن را می‌جویند و این فرآیند جست‌وجوی برعکس، فکر آنها را آرام می‌کند، به آنها اعتماد به نفس می‌دهد و خلاقیت را شکوفا می‌کند. به این ترتیب، آنها می‌توانند با به چالش‌ کشیدن فرضیات، دیدگاه‌هایی برای بهترین ایده‌ها به‌دست آورند).

بنیادی‌ترین روش‌ها برای رسیدگی کردن به ناامیدی‌های کاربران شما کدام است؟ اصلی‌ترین مسیرهای جایگزین به سوی یک راه‌حل چیست؟ به کمک تیم‌تان می‌توانید تا جایی که ممکن است به ایده‌های مختلف دست یابید و سپس آنها را غربال کنید تا بهترین گزینه برای نمونه‌سازی و تست کردن در جریان‌های بعدی به‌دست‌ آید.

یک جنبه مهم از تفکر طراحی، که اغلب به‌طور خاص به آن پرداخته نمی‌شود، امکان رسیدگی کردن به نیازهای بیان‌ نشده مشتری است. صرفا با مشاهده افراد در محیط‌هایشان، این امکان وجود دارد که مشکلاتی را که خود آنها به آن آگاهی ندارند را ببینیم. آنها از وجود یک مشکل خبر ندارند، تا اینکه یک طراح با چشم‌اندازی بیرونی، نیازهای برآورده نشده را پیدا و راه‌حلی برای آن تجویز می‌کند. اما رسیدن به راه‌حل‌های بالقوه برای نیازهای بیان نشده، فقط در صورتی امکان‌پذیر است که این نیازها با همدلی شناسایی شوند.

هدف طراحی این نیست که یکسری ویژگی‌ها را تعریف کند، بلکه هدف این است که بر رفتارهای مشتری اثر بگذارد و به بهتر شدن چیزی منجر شود. هدف اثر گذاشتن است. به همین دلیل است که شما وارد این جریان می‌شوید: تولید فرضیه‌هایی در مورد چگونگی رسیدن به‌دستاوردهای قطعی و اینکه کل تیم شما باید درگیر آن شود.

۵- بیرونی‌سازی. در این جریان، شما چیزی را خلق می‌کنید و آن را با انجام آزمایش‌های ناب، برای مشتری دسترس‌پذیر می‌کنید. چیزی که خلق می‌کنید، باید نمونه بسیار کوچکی باشد که بتواند اثبات کند آیا با راه‌حل خود، مسیر درستی را می‌روید یا نه. در این مرحله، باید یک نمونه ارزان و کوچک مقیاس که سریع آماده می‌شود، مشابه محصول واقعی بسازید. در اصطلاح استارت‌آپ ناب، به آن «حداقل محصول قابل عرضه» (Minimum Viable Product) می‌گویند. این حداقل محصول قابل عرضه باید یک آزمایش تلقی و هدف این است که صحت و کارآیی آن تایید شود.

کارشناسان تفکر طراحی، معمولا از اصطلاح «الگوی اولیه» استفاده می‌کنند، اما عملا هر دو اصطلاح یک معنی دارند. MVPها نوع خاصی از یک الگوی اولیه هستند که قرار است فرضیات مختلف روی آن تست شوند و مشخص شود آیا مشتری با آن ارتباط برقرار می‌کند یا نه، سپس باید منتظر نتیجه بمانیم. الگوهای اولیه معمولا با درجه اعتبار پایین شروع می‌شوند تا بتوان مشکل آن را بهتر شناسایی و برای آن بهترین راه‌حل را پیدا کرد. الگوهای اولیه با درجه اعتبار پایین، می‌توانند به سادگی یک ویدئوی آنلاین باشند تا تست کنند آیا مشتری می‌خواهد ارزش پیشنهادی شما را خریداری کند یا نه.

هر چقدر زمان بگذرد، MPV با درجه اعتبار پایین، می‌تواند تکامل یابد و به MPV با درجه اعتبار بالا تبدیل شود و هر چه بیشتر به محصول نهایی شما نزدیک شود.

۶- ایجاد حساسیت. بعد از اینکه یک یا چند نمونه اولیه برای کاربران تهیه کردید، باید به جمع‌آوری داده در مورد اثربخشی آنها اقدام کنید. باید سیستم‌های خود را به شیوه‌ای تنظیم کنید که تیم شما نسبت هر کاری که مشتری انجام می‌دهد، حساس باشد. می‌توانید از مصاحبه با مشتری، نظارت بر کار مشتری، تجزیه و تحلیل مشتری و تکنیک‌های متعدد دیگر در این زمینه استفاده کنید. در اینجا تمرکز باید روی انتخاب کارآمدترین، عملی‌ترین و موثرترین ایده، از میان الگوهای اولیه متعددی که در اختیار دارید، قرار گیرد.

۷- سیستمی کردن. در این جریان، باید در مورد هر اطلاعاتی که به‌دست آورده‌اید و هر چه فراگرفته‌اید، تصمیم‌گیری کنید. بعد از اینکه مشتری را با استفاده از الگوهای اولیه به‌طور دقیق زیر نظر گرفتید، باید اطلاعات کافی در اختیار داشته باشید تا ببینید نتایج به‌دست آمده، چقدر با تصویر کلی‌تر محصول نهایی هم‌خوانی دارد. آیا راه‌حل شما آن‌طور که مد نظرتان بود موثر بوده است؟ آیا پیشرفت‌های بیشتری مورد نیاز است؟ با آنچه حالا می‌دانید، آیا می‌توانید تصمیم بگیرید که توجه خود را در کجای گردونه نوآوری بیشتر کنید؟ شاید لازم باشد به ابتدای گردونه برگردید و فضاسازی و همدلی بیشتری داشته باشید. فراموش نکنید که گردونه نوآوری یک مدل تکرارشونده است. یا شاید آنقدر داده به‌دست آورده باشید که بخواهید تغییر محور دهید، اصلاحات انجام دهید یا جلسات با اعضای تیم را ادامه دهید و به نتایج مهمی در مورد مدل کسب‌وکارتان برسید.

فصل ۱۰- آزمایش نهایی

با استفاده از آزمایش های ناب فرضیه ها را تأیید کنید تا بتوانید در مسیر کسب و کار / بازار مناسب ، Pivot ، Patch یا پشتکار داشته باشید.

۲۱. ۴ مرحله کلیدی برای رسیدن به تناسب محصول/ بازار
بیش از ۶ ماه بود که کار را شروع کرده‌ بودیم و تیم ما هنوز نتوانسته بود تناسب محصول/ بازار را پیدا کند. مضطرب شده بودم. چقدر طول می‌کشید تا کسب‌وکار مناسبی برای رشد داشته باشیم؟ چرا فرزند ما سریع‌تر رشد نمی‌کرد؟
۴ مرحله کلیدی برای رسیدن به تناسب محصول/ بازار
به‌عنوان یک بنیان‌گذار، کارآفرین یا حتی کارآفرین درون سازمانی، برای رسیدن به تناسب محصول/ بازار و سپس تناسب کسب‌وکار/ بازار، چشم‌اندازی که از کسب‌وکار دارید را به فرضیاتی برای هر تکه از لحاف کسب‌وکارتان تبدیل می‌کنید، سپس شروع به آزمایش کردن و اعتبارسازی می‌کنید. این اکتشاف، تمرکز اصلی شما در مراحل ۴ و ۵ چرخه عمر کسب‌وکار است. آیا مخاطب درستی دارید؟ آیا ایده مناسبی برای حل یک مساله دارید؟ آیا محصول مزیت‌های مناسبی ارائه می‌کند؟ آیا محصول یک رنج را برطرف و یک گنج را اضافه می‌کند؟ آیا مردم از آن استفاده می‌کنند؟ آیا مدل درآمدی علائمی از کارآمد بودن خود را نشان می‌دهد؟ تکرارها و تعاملات زیادی با مشتریان بالقوه می‌تواند صورت بگیرد تا به پاسخ‌های مثبتی برای این سوال‌ها برسیم.

بنیان‌گذارها معمولا فکر می‌کنند که تامین مالی و استخدام یک تیم، بزرگ‌ترین چالش‌های آنها است. اما اشتباه می‌کنند. تقریبا همه افراد، زمان و تلاش‌هایی را که برای تثبیت اعتبار مدل کسب‌وکارشان لازم است، دست کم می‌گیرند. برخی منابع هستند که می‌گویند دلیل اصلی شکست استارت‌آپ‌ها این است که مدل کسب‌وکار آنها کارآیی ندارد. چالش شماره یک شما پول یا تیمی که باید تشکیل دهید نیست. اینها به ترتیب چالش‌های شماره دو و سه هستند. چالش شماره یک، کسب‌وکار شما است. وقتی نتوانید به تناسب محصول/ بازار برسید، تامین مالی خوب و داشتن یک تیم عالی، به شما کمکی نخواهد کرد.

حالا سوال شما این است که معمولا چقدر طول می‌کشد تا تناسب محصول/ بازار را پیدا کنید؟ مارک وسلنیک، از مدیران شبکه شتاب‌دهنده‌های «استارت‌آپ بوت‌کمپ» (Startupbootcamp) واقع در آمستردام هلند، معتقد است «برای تاسیس یک شرکت به سه سال زمان نیاز دارید.» پائول دولمن-دارال، مدیر عامل شرکت گیم‌وی (Gamevy) در لندن نیز به من ثابت کرد که مدت زمان سه ساله برای رسیدن به تناسب محصول/ بازار یک زمان میانگین است، نه زمان حداکثری.

استر گانز (Esther Gons)، بنیان‌گذار و سرمایه گذار NEXT، می‌گوید:

«حداقل سه سال، زمان لازم است. به این سه سال نیاز دارید تا مدل درآمدتان را اعتبارسازی کنید، اما افراد معمولا از مرحله‌ای که در آن شروع به رشد می‌کنند، ارزیابی محدودی دارند. در آن سه سال اول، مدل کسب‌وکارتان را برای مبلغان اولیه اعتبارسازی می‌کنید. در این مرحله ثابت کرده‌اید که آنها محصول شما را دوست دارند و می‌خواهند بابت آن پول بدهند. اما در مقیاس بزرگ، این مبلغان اولیه کافی نیستند. وقتی شروع به رشد کردن می‌کنید، باید به بخش‌بندی‌های مشتری جدید توجه کنید تا به تعداد مشتری بیشتری برسید. و این یعنی کلا باید از اول شروع کنید و مدل کسب‌وکارتان را برای مخاطب جدید اعتبارسازی کنید. این کار هم خودش سه سال دیگر زمان می‌برد.»‌

آن وقت، من از اینکه تیمم بعد از ۶ ماه کار سخت، هنوز به تناسب محصول/ بازار دست نیافته بود، مضطرب شده بودم. مصاحبه‌هایی که برای کتابم انجام دادم، کمک کرد بفهمم رسیدن به چنین چیزی در این مدت زمان کوتاه، تقریبا یک معجزه است.

در یک دوره تقریبا سه ساله (کمتر از آن، وحشتناک است)، باید مطمئن شوید که همه تکه‌های لحاف کسب‌وکارتان سر جای خود قرار دارند و به درستی اعتبارسازی شده‌اند. این کار را از طریق مرحله به مرحله پیش رفتن با «گردونه نوآوری» و انجام آزمایش‌های ناب فراوان انجام دهید. آمادگی خود را برای این کارها، از طریق چهار مرحله ساده زیر به‌دست آورید:

  • مرحله ۱- شناسایی مفروضات. باید چیزهایی را که می‌خواهید برای موفقیت کسب‌وکارتان درست پیش بروند، توصیف کنید. گاهی آنها را «مفروضات چشم بسته» می‌نامند. این مفروضات می‌توانند ایده شما در مورد اندازه بازار، تمایل مشتریان برای تغییر رفتار، دسترس‌پذیری تکنولوژی‌هایی برای ساخت محصولتان، و … باشند. بهترین کار این است که از تکه‌های مختلف لحاف کسب‌وکار برای دسته‌بندی مفروضات استفاده کنید. با این کار به‌دسته‌بندی‌های زیادی می‌رسید که باید پرریسک‌ترین مفروضات را در صدر قرار دهید تا اول با آنها سروکار داشته باشید.
  • مرحله ۲- تعریف فرضیات. باید فرضیه‌های خودتان را به شیوه‌ای که با یک بیانیه فرضیه واضح و روشن قابل سنجش باشند، بسازید. همان‌طور که دانشمندان می‌گویند، فرضیه قابل سنجش بسازید و سپس ببینید آیا می‌توانید اشتباه بودن آن را اثبات کنید یا نه. اگر ایده‌ای نداشته باشید که می‌خواهید چه اتفاقی بیفتد، نمی‌توانید موفقیت یا شکست را ارزیابی کنید و اگر شکست نخورید، یاد نمی‌گیرید.
  • مرحله ۳- تعریف معیارها. اگر نتوانید چیزی را آزمایش کنید، نمی‌توانید آن را مدیریت کنید. بنابراین، مطمئن شوید که می‌توانید بسنجید آیا فرضیات شما اشتباه هستند یا نه. با قابل سنجش کردن هر چیزی، روش شما از مکالمه‌های وابسته به نظرات شخصی و سیاسی، به سوی تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر شواهد و مدارک برای تیم، تغییر می‌کند.
  • مرحله ۴- شناسایی آزمایش‌ها. حالا باید بر سر اقداماتی که برای آزمایش کردن فرضیه‌ها و سنجش نتایج، لازم است به توافق برسید. سعی کنید کوچک‌ترین آزمایش ممکن را که شما را به سریع‌ترین و معتبرترین جواب می‌رساند، انجام دهید. و مطمئن شوید که ریسک شکست را می‌پذیرید. بدترین اتفاق موقع شکست یک آزمایش، دیدن چیزی است که هنوز می‌توانستید آن را مدیریت کنید.

توجه کنید که بهترین آزمایش‌ها، آنهایی هستند که طی آن تلاش می‌کنید اشتباه بودن خودتان را اثبات کنید؛ کاری که دانشمندان خوب انجام می‌دهند. اثبات درست بودن خودتان همواره کار آسانی است و خیلی از کارآفرینان اجازه می‌دهند سوگیری تایید بر آنها غلبه کند و داده‌هایی را انتخاب می‌کنند که کاملا با توجیه‌های آنها مطابقت دارد و به یک حس امنیت جعلی می‌رسند.

c10uf001

در قسمت بعد، به شرح بیشتری از این موضوع می‌پردازیم.

۲۲. نتیجه‌گیری براساس آزمایش‌های ناب
وقتی یک بیانیه فرضیه تعریف می‌کنید، بهتر است فرمتی اینچنینی را رعایت کنید:

ما معتقدیم [این نظر مفروض درست است]. [با یک اقدام ویژه تکرارپذیر] ثابت می‌کنیم که اشتباه می‌کنیم و در نتیجه [بازخورد کیفی/ کمی] دریافت خواهیم کرد.

به‌عنوان مثال:

«ما معتقدیم مشتریان تمایل دارند ماهانه ۱۹ یورو حق اشتراک بپردازند. وقتی دسترسی ۱۰۰ کاربری که رایگان ثبت‌نام کرده‌اند را محدود می‌کنیم تا برای اشتراک گرفتن در سایت پول بپردازند، ثابت می‌کنیم که اشتباه می‌کنیم و در نتیجه فقط ۲۰ درصد یا کمتر، وضعیت اشتراک خود را تغییر می‌دهند.»

تعریف کردن «آزمایش‌های ناب» بخشی از کاری است که در جریان فرضیه‌سازی واقع در گردونه نوآوری انجام می‌دهید. در جریان‌های دیگر، باید آزمایش‌ها را دسترس‌پذیر کنید، فعالیت‌ها را اندازه بگیرید و سپس در مورد نتایج گفت‌وگو کنید. آیا غلط بودن مفروضات شما اثبات شده؟ آیا به معیارهای دیگر یا آزمایش‌های بیشتر نیاز دارید؟ آیا به اندازه کافی اطمینان دارید که حق با شما بوده است؟ وقتی مثل یک دانشمند فکر کنید، واحد پیشرفت شما، به چیزی تبدیل می‌شود که آن را یادگیری معتبر و مبتنی بر شواهد می‌نامیم. به‌عنوان یک بنیان‌گذار و کارآفرین، هدف شما این است که تا جایی که ممکن است و در کوتاه‌ترین زمان، یاد بگیرید.

آزمایش‌های ناب، باید سریع و ساده باشند. این آزمایش‌ها معمولا سختگیری لازم برای اینکه آنها را در حد تست‌های علمی واقعی بنامیم ندارند، اما همین هم خوب است. هدف این است که به اطمینان کافی در مورد کارآمدی مدل کسب‌وکارتان برسید. می‌توانید آزمایش‌های ناب را به یک تابلو کانبان (kanban) اضافه کنید تا اعضای تیم بتوانند کارهایی که پیش می‌رود را دنبال کنند.

خیلی از بنیان‌گذاران، پیشرفت تکرار شونده «حداقل محصول قابل عرضه» (MPV) را یک رویکرد اصلی برای رسیدن به تناسب محصول/ بازار می‌دانند. یک MPV با درجه اعتبار پایین، می‌تواند مثلا یک ویدئوی ساده یا صفحه فرود (landing Page، اولین صفحه‌ای که بازدیدکنندگان یک سایت با آن مواجه می‌شوند و از طریق آن وارد فضای محتوا می‌شوند) باشد که مشخص می‌کند آیا مشتریان تمایل دارند برای راه‌حل شما ثبت‌نام کنند یا نه. در تکرار‌های بعدی، MPV می‌تواند به مجموعه‌ای از نمونه‌های اولیه قابل عرضه تبدیل شود. در نهایت، می‌‌توان آن را به یک MPV با درجه اعتبار بالا تبدیل کرد؛ یعنی نسخه‌ای ساده شده اما کارآمد از محصول واقعی. هر بار نسخه جدیدی از یک MPV به مشتریان عرضه می‌شود (معمولا مجموعه‌ای کوچک)، یک یا چند آزمایش ناب را در برمی‌گیرد و از واکنشی که مشتریان نسبت به MPVها دارند، کسب‌وکار باید بتواند یکسری یادگیری‌ معتبر داشته باشد.

چیزی که بنیان‌گذاران گاهی فراموش می‌کنند، این است که MPV معمولا در مورد «محصول» است و به دیگر بخش‌های مدل کسب‌وکار، مثل کانال‌ها، درآمد، روابط مشتری یا تکه‌های دیگر لحاف کسب‌وکار، ربط پیدا نمی‌کند. اما شما باید فرضیه‌ها را در همه این حوزه‌ها اعتبارسازی کنید. در واقع برای برخی کسب‌وکارها، خود محصول، ساده‌ترین بخش است. وقتی قرار باشد آزمایش‌های ناب ایجاد کنیم، سوال متداولی که مطرح می‌شود این است: مهم‌ترین چیزی که حالا باید یاد بگیریم، چیست؟ این مهم‌ترین چیز همیشه به درست کردن یک MPV جدید نیاز ندارد.

و به‌عنوان آخرین نکته در مورد آزمایش‌های ناب، بسیار مهم است که بدانیم فقط یک آزمایش، برای اعتبارسازی یا رد اعتبار یک فرضیه، کافی نیست. برای خیلی از فرضیه‌ها، باید تست‌های متعددی انجام دهید و نسبت به نحوه انجام آنها سیستماتیک رفتار کنید. مثل این است که به یک مشکل از زوایای متعدد نگاه کنید. یک زاویه دید تکی، برای نتیجه‌گیری نهایی کافی نیست.

با نتایجی که همواره از آزمایش‌های خود به‌دست می‌آورید، باید دائما بحث کنید که آیا همزمان با تست کردن فرضیات خود و اعتبارسازی کل مدل کسب‌وکارتان، به پیشرفت خوبی رسیده‌اید یا نه. خیلی مهم است که هنگام بازبینی وضعیت لحاف کسب‌وکار و انجام آزمایش‌های ناب، جلسات تعیین استراتژی مداوم داشته باشید و در مورد اینکه آیا لازم است در استراتژی خود تغییرات اساسی ایجاد کنید یا نه، تصمیم‌ بگیرید. باید همواره از خودتان بپرسید، «آیا شواهدی داریم که بگویند استراتژی فعلی، ما را به چشم‌اندازمان نزدیک‌تر می‌کند؟ آیا باید محور کارمان را تغییر دهیم، اصلاحات انجام دهیم، یا روال ثابتی داشته باشیم؟»

اصطلاح «تغییر محور» برای اصلاحات مداوم ساختاری کسب‌وکارتان، به کار می‌رود. تغییر محور یعنی تغییر استراتژی، بدون تغییر در چشم‌انداز. تغییر محور یعنی وقتی به این نتیجه می‌رسید که هیچ پیشرفتی در مورد تناسب محصول/ بازار در مرحله اعتبارسازی یا تناسب کسب‌وکار/ بازار در مرحله تثبیت‌سازی چرخه عمر کسب‌وکار حاصل نمی‌شود، فکر چاره‌ای کنید. یعنی یک یا چند مورد از تکه‌های لحاف کسب‌وکار را با مجموعه‌ای از فرضیات متفاوت، جایگزین کنید. این تکه‌ها می‌توانند تعریف مشکل متفاوت، بخش‌بندی مشتری متفاوت، مدل درآمدی متفاوت، یا حتی ارائه یک راه‌حل کاملا متفاوت باشند.

می‌توانید تغییر محور را رسیدن به این نتیجه تعریف کنید که مدل کسب‌وکار شما کارآیی لازم را ندارد و مجبورید یک یا چند جزو آن را تغییر دهید. اگر نمی‌خواهید هیچ تکه‌ای را که مدل کسب‌وکار شما را می‌سازند به‌طور کامل تغییر دهید، پس در واقع تغییر محوری صورت نگرفته است. به یاد داشته باشید که یک تغییر محور، به معنی از اول شروع کردن نیست. فقط برخی از تکه‌ها را به‌طور کامل جایگزین می‌کنید، نه همه را. برای استارت‌آپ‌ها عجیب نیست که در مراحل ۳ (شکل‌گیری) و ۴ (اعتبارسازی) چرخه عمر کسب‌وکار، تغییر محورهای زیادی داشته باشند. دو دلیل متداول شکست کسب‌وکارهای جوان، یکی این است که تغییر محور را در زمان درست انجام نداده‌اند و دیگر اینکه تغییر محور را به شکل بدی اجرا کرده‌اند.

در قسمت بعد، در مورد دیگر روش‌های تغییر استراتژی، بیشتر توضیح خواهیم داد.

۲۳. ادامه دارد

منبع: نویسنده: Jurgen Appelo – سایت اصلی کتاب – مترجم: مریم رضایی – دنیای اقتصاد – شروع از اینجا


پی نوشت: بعد از یه روز بازی و دویدن دنیال پسره، خستگی نمی گذاره از خودم بنویسم و چون نمی خوام نوشتن روزانه رو ترک کنم،‌میرم سراغ کپی پیست. البته برای اینکه مفید باشه، مطالب چند صفحه رو کپی میکنم. که بعدا خوندن کتاب برای خودم هم راحت باشه

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *