کتاب شروع کن، رشد کن، تغییرش بده – بخش سوم

۱۰ سال پیش، یک پست وبلاگ منتشر کردم با عنوان «۱۰۰ سوال مصاحبه برای توسعه‌دهندگان نرم‌افزار». این لیست را با یکی از دوستان به این هدف درست کردم که آن زمان که به‌عنوان مدیر توسعه در یک شرکت نرم‌افزاری کار می‌کردم، مجموعه سوالات بهتری هنگام مصاحبه‌های شغلی داشته باشم. مشخص شد که من تنها فردی نبودم که برای سوالات مصاحبه به یک منبع الهام نیاز داشتم. از وقتی آن لیست را منتشر کردم، نیم میلیون نفر به آن هجوم آوردند و حالا که ۱۰ سال از آن می‌گذرد، هنوز یکی از پربازدیدترین پست‌ها است. توسعه‌دهندگان نرم‌افزار از آن سر دنیا به من پیام داده‌اند که با سوالاتی که منتشر کرده‌ام، مصاحبه انجام داده‌اند که البته این موضوع هم باعث افتخارم است و هم باعث ناراحتی.

با نگاه به گذشته، باید اعتراف کنم که آن سوالات خیلی خوب نبودند. همه آنها دانش‌محور بودند. در مصاحبه‌های شغلی، آماده شدن برای سوالات دانش‌محور کار ساده‌ای است؛ حتی برای کسانی که به اندازه کافی در شغلی که برای آن درخواست داده‌اند، خوب نیستند. اگر آمادگی کافی داشته باشید، مطمئنا با تست‌های دانش‌محور می‌توانید در مورد هر کاری که در آن هیچ تخصصی هم ندارید، مصاحبه شغلی خوبی داشته باشید. بین آن چیزی که افراد می‌گویند و آن کاری که واقعا انجام می‌دهند، تفاوت وجود دارد. به همین دلیل، برخی افراد تعجب می‌کنند که وقتی تحقیقات زیادی نشان داده که مصاحبه‌های شغلی با سوالات استاندارد ارزش پیش‌بینی‌کننده چندانی ندارند، چرا شرکت‌ها همچنان از مصاحبه‌های شغلی سنتی استفاده می‌کنند.

بر خلاف همه آنها مدیرانی که پست وبلاگ من را خواندند، پیشنهاد می‌کنم در دور بعدی جذب نیرو برای پیدا کردن «بهترین سوالات مصاحبه شغلی» از مرورگر محبوب‌تان استفاده نکنید. اینکه سوالات پراستفاده اما بی‌فایده مثل «چند توپ پینگ پنگ در یک کامیون جا می‌شوند؟» را کپی کنید، وسوسه‌انگیز است. خیلی امکان دارد که متقاضیان سوالات پست وبلاگ من یا مقالاتی در این زمینه را خوانده باشند و از قبل بدانند قرار است چه سوالاتی از آنها پرسیده شود و چطور باید به آنها پاسخ داد. همچنین باید سوالات کلیشه‌ای مثل «نقاط قوت و ضعف شما کدامند؟» و «پنج سال بعد خودتان را کجا می‌بینید؟» را کنار بگذارید. این سوالات معمولا به مکالمه‌های جالب، اما امتیازهای بی‌معنی منجر می‌شوند.

بهترین رویکرد نسبت به مصاحبه‌های شغلی این است که افراد را بر اساس رفتارهای آنها ارزیابی کنید، نه مکالماتی که با آنها داشتید. برای این کار دو روش وجود دارد: اول اینکه از افراد در مورد سوابقشان بپرسید و آنها را بر اساس داستان‌هایی در مورد عملکرد گذشته، ارزیابی کنید. دوم، به متقاضیان کار به‌جای پاسخ‌هایی که به سوالات و درخواست‌های شما می‌دهند، به‌خاطر اقداماتی که انجام می‌دهند، امتیاز بدهید.

اما اول کارهای مهم‌تر. برای مصاحبه شغلی به یک ساختار نیاز دارید. بدون یک ساختار، خیلی راحت می‌گذارید که مکالمه به هر سمتی برود و این موضوع به متقاضی زمان می‌دهد تا با داستان‌هایی که ممکن است به شغل مورد نظر ربط نداشته باشد، شما را تحت تاثیر قرار دهد. بدون ساختار مصاحبه، خیلی راحت می‌گذارید سوگیری شخصی شما کار امتیازدهی را انجام دهد، نه حقایق. مصاحبه‌های شغلی شما باید همه یک فرمت یکسان داشته باشند تا سوالات یکسانی را از هر متقاضی بپرسید. داشتن یک «کارت امتیاز استخدام» در اینجا کمک زیادی به شما می‌کند. در طول مصاحبه‌های شغلی، فقط بر ویژگی‌هایی متمرکز شوید که می‌خواهید شواهدی برای آن بیابید و سپس سوالاتی بپرسید که اطلاعاتی تولید می‌کنند که شما نیاز دارید.

حالا بر سوالات بهتری که می‌توانید بپرسید متمرکز شوید. تصور کنید می‌خواهید بدانید آیا فرد موردنظر صادق است و از اعتراف به اشتباه خود هراسی ندارد. بدترین سوالاتی که برای چنین تشخیصی می‌توانید بپرسید عبارتند از: «آیا فرد صریح و صادقی هستید؟ آیا می‌توانید از پس اشتباه‌های خود برآیید؟» مسلما متقاضی به این سوالات شما پاسخ مثبت می‌دهد. نه به این خاطر که دروغگو است، بلکه چون همه خودشان باور دارند که صریح و صادقند و می‌توانند به اشتباه خود اعتراف کنند. اما نیت و مقصد نشان‌دهنده رفتار واقعی نیست.

سوال بهتری که می‌شود پرسید این است: «در مورد یکی از اشتباه‌های بد خود توضیح دهید و اینکه چطور آن را برای همکارانتان مطرح کردید. چه اتفاقی افتاد و چه کارهایی انجام دادید؟» این نوع سوالات را «سوالات رفتاری» می‌نامیم که پاسخ دادن به آن و تقلب کردن در پاسخ به آن، سخت‌تر از سوالات دانش‌محور استاندارد است. افراد مجبور می‌شوند در مورد کارهایی که واقعا در گذشته انجام داده‌اند فکر کنند و نمی‌توانند پاسخ چنین سوالاتی را در اینترنت بیابند.

البته تقلب کردن در سوالات رفتاری در طول مصاحبه هم امکان‌پذیر است. برخی افراد داستان‌گوهای خیلی خوبی هستند. یک مشکل دیگر در مورد سوالات رفتاری این است که نتایجی که در گذشته به دست آمده، تضمین‌کننده آینده نیستند. رفتاری که یک فرد در شغل قبلی خود داشته، ممکن است به محیط شرکت و همکارانش در آن زمان بستگی داشته باشد و نمی‌تواند ثابت کند که در آینده و در شرکت شما با اعضای تیم جدید، چه رفتاری خواهد داشت. با همه اینها، ارزش پیش‌بینی‌کننده سوالات رفتاری خیلی بهتر از سوالات دانش‌محور است.

بهترین نوع سوالات در مصاحبه‌های شغلی، طراحی تست رفتاری است، یعنی یک رفتار را در همان لحظه تست کنید، نه اینکه بخواهید داستانی در مورد آن رفتار در گذشته برای شما تعریف کنند. مثلا وقتی می‌خواهید یک معلم استخدام کنید، همان موقع از او بخواهید موضوعی را برای شما تدریس کند. وقتی می‌خواهید مهارت‌های یک برنامه‌نویس را تست کنید، از او بخواهید همان جا یک کار توسعه نرم‌افزار انجام دهد. اگر می‌خواهید کارمند جدیدتان حس شوخ‌طبعی داشته باشد، از او نپرسید «آیا بامزه هستی؟» یا «در مورد آخرین باری که یک نفر را خنداندی بگو.» اصلا چیزی نپرسید و فقط اگر در طول مصاحبه یا کل دیدارتان چیز بامزه‌ و خنده‌داری گفت، به او امتیاز بدهید. اعتباریابی رفتارهای مطلوب از طریق تست‌های رفتاری، فاکتور شماره یک پیش‌بینی‌‌کننده عملکرد شغلی است. قهرمان‌های واقعی با رفتارهای خود شناخته می‌شوند، نه آنچه می‌گویند.

«نسخه iOS را چه زمانی ارائه می‌کنید؟»

این یکی از سوالات متداولی بود که وقتی محصولمان را در یک نمایشگاه در سال ۲۰۱۸ در سن‌دیگو رونمایی کردیم، از ما می‌پرسیدند. هر‌بار، پاسخ ما این بود که «بعد از پیدا کردن تناسب

محصول/ بازار روی نسخه iOS.» تا زمانی که مشتریان به اندازه کافی از محصول ما استفاده نکرده باشند، معنی ندارد که بخواهیم آن را در پلت‌فرم‌های دیگر به مقیاس برسانیم. چرا چیزی را تکثیر کنیم که هنوز خوب نیست؟ البته واضح است که مشتریان بالقوه ما چنین دیدی ندارند. آنها فقط می‌خواستند اپلیکیشن ما را روی گوشی‌ هوشمند مورد‌علاقه خود داشته باشند.

برخی خوانندگان فنی ما ممکن است فکر کنند چرا از چارچوبی استفاده نمی‌کردیم که بتواند کارکرد در اندروید و iOS را به‌صورت همزمان ترکیب کند. اولین پاسخ ما این است که به‌عنوان یک استارت‌آپ، چیزی که بیش از همه نیاز داشتیم، آزمایش سریع بود و شما فقط در کاری می‌توانید سریع پیش‌بروید که عملکرد خوبی دارید. تیم ما توسعه‌دهندگان اندروید بسیار خوبی داشت. تا زمانی‌که هنوز «حداقل محصول قابل‌عرضه» (MVP) می‌‌ساختیم و در مرحله اعتبارسازی به دنبال «تناسب محصول/ بازار» بودیم، فکر کردیم خوب است از تکنولوژی‌هایی استفاده کنیم که در آن سریع و منعطف هستیم. تغییر تکنولوژی‌ها و بازسازی مبنای کار، به مرحله تثبیت‌سازی برمی‌گردد که معلوم نبود به آن برسیم یا نه.

تیم ما سعی کرد پیش‌بینی کند چه زمانی برای شروع کار روی نسخه iOS مناسب است. ابتدا‌ فکر کردیم در سه ماهه دوم سال می‌توانیم آن را شروع کنیم‌ اما بعد از گفت‌وگوی جمعی به این نتیجه رسیدیم که آن را به تابستان موکول کنیم‌ و دوباره فکر کردیم بهتر است نزدیک پایان سال باشد. مهم نیست که فکر می‌کنیم در مورد توسعه محصول ما چه اتفاقی رخ می‌دهد، چون همه چیز دائما در حال تغییر است.

درست‌کردن یک «نقشه‌راه محصول» که خلاصه جامعی است که سیر تکاملی یک محصول را به‌سوی «چشم‌انداز محصول» ترسیم می‌کند، یکی از سخت‌ترین چالش‌ها هم برای استارت‌آپ‌ها و هم شرکت‌های پیشکسوت است. مشتریان، سرمایه‌گذاران، اعضای هیات‌مدیره‌ و کارکنان همگی به نوعی شفافیت در مورد مسیری که شرکت در آینده نزدیک می‌پیماید، نیاز دارند. افراد حق دارند بدانند که آیا بخشی از این سفر هستند یا نه. مهم‌تر از آن، بنیان‌گذاران می‌خواهند مطمئن شوند که آیا تیم‌های آنها در حوزه‌هایی کار می‌کنند که بیشترین ارزش کسب‌وکار را دارد یا نه. علاوه بر این‌ برخی ذی‌نفعان در سازمان به تعهدات تاریخ‌دار یا علامت‌هایی از تیم محصول نیاز دارند تا کمپین‌های بازاریابی، برنامه‌های آموزشی، یا پشتیبانی از مشتری را آماده کنند‌ و خود تیم محصول هم به یک برنامه‌ریزی برای «قیف استخدام» خود و تعهدات تاریخ‌دار از سمت دیگران نیاز دارد. واضح است که نقشه‌راه محصول، ابزاری مهم برای انتقال طرح محصول به کلیه ذی‌نفعان است.

در محیط‌هایی که به سرعت تغییر می‌کنند، درست‌کردن نقشه‌راه محصول کار سختی است. استعاره نقشه‌راه، به اشتباه حس قطعیت را ایجاد می‌کند و می‌گوید که آینده محصول، ثابت است و همه انشعاب‌ها، تقاطع‌ها و خروجی‌ها شناخته شده هستند و تیم فقط باید به سوی هدف خود پیشرفت کند. فقط مقصد را روی مسیریاب مشخص کنید و راه‌بیفتید! اما واقعیت نمی‌تواند متفاوت‌تر از این باشد.

برای یک تیم محصول، به‌ویژه در مراحل اولیه چرخه عمر کسب‌وکار، آینده عمدتا ناشناخته است‌ چون اولویت‌ها همواره تغییر می‌کنند و فرضیات اثبات‌نشده زیادی وجود دارند که باید آزمایش شوند. پیشرفت کردن همراه با نقشه راه و با فرضیات تست‌نشده، به‌طور طبیعی به دیدگاه‌های تازه‌ای منجر می‌شود که آن هم به اولویت‌های تغییریافته منجر می‌شود و آن‌هم به نسخه جدیدی از نقشه راه منجر می‌شود.

راه‌حل همه اینها ایجاد سه تغییر مهم در طراحی نقشه‌راه است که به نقشه راهی منجر می‌شود که آزمایش‌ها و دستاوردهای مهمی را نشان می‌دهد. وقتی نقشه‌راه خود را به‌عنوان یک طرح یادگیری و دستاورد در نظر بگیرید، می‌توانید ناامیدی مداوم در میان ذی‌نفعان را به میزان قابل‌توجهی کاهش دهید.

اولین بخش بازطراحی نقشه‌راه محصول، این است که بر آزمایش‌ها متمرکز شوید. وظیفه اصلی استارت‌آپ‌ها این است که با انجام «آزمایش‌های ناب» کشف کنند چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی کارآیی ندارد. اکتشاف، روش اصلی عملیات از مرحله یک چرخه عمر کسب‌وکار (شروع کار) به مرحله ۵ (تثبیت‌سازی) است. این یعنی وقتی یک تیم استارت‌آپی به‌جای اضافه‌کردن یک‌سری ویژگی‌ها با تاریخ تحویل مشخص، موضوعی را در نقشه‌راه قرار می‌دهد، بهتر است آزمایش‌هایی را با تاریخ مشخص انجام دهد و از آنها یاد بگیرد. تیم من به‌جای اینکه به مشتریان قول بدهد نسخه iOS در فلان تاریخ مشخص در دسترس خواهد بود، اول باید بداند چگونه محصول را در ابزارهای متعدد توسعه دهد. به‌عبارت دیگر، وعده بهتر این است که تصمیم بگیریم تا تاریخ مشخصی محصول را در پلت‌فرم‌های مختلف تست کنیم.

بخش دوم بازطراحی نقشه راه محصول‌ که بیشتر به‌درد شرکت‌های پیشکسوت می‌خورد تا استارت‌آپ‌ها، این است که به‌جای فکر‌کردن به ویژگی‌های فردی محصول، به اهداف کسب‌وکار و منافع مشتری فکر کنیم. به‌‌جای بازدهی و در نظر گرفتن اینکه چه نتایجی به پیشرفت منجر می‌شوند، بر دستاوردها متمرکز شوید. به‌جای اینکه قول بدهید راه‌حل‌های خاصی ارائه کنید که از یک‌سری ویژگی‌ها تشکیل شده باشد، موضوعات مشخصی را در دستور کار قرار دهید که هدفشان منافع مشتری باشد.

سومین بخش بازطراحی نقشه‌راه محصول که برای روبه‌رو شدن با چالش اولویت‌های همواره در حال تغییر به شما کمک می‌کند، این است که یک «برنامه‌ریزی غلتان» داشته باشید؛ یعنی نقشه‌راه خود را به چند بخش (عمدتا سه بخش) تقسیم کنید و به‌صورت الان، بعدا، دیرتر یا کوتاه‌مدت، میان مدت و بلند مدت نام‌گذاری کنید. بخش اول یک تا چهار هفته؛ بخش دوم یک تا سه ماه؛ و بخش آخر از ماه سوم به بعد را پوشش می‌دهد.

«بررسی موضوعات محتوایی، تکمیل کارت امتیاز استخدام، زمان جلسه تیمی بعدی.» اینها موضوعاتی بودند که در یکی از جلسات روزانه تیم مطرح شدند. من هم موضوعی را که مد نظرم بود اضافه کردم: به‌روزرسانی وب‌سایت شرکت و یکی دیگر از اعضای تیم هم پیشنهاد داد که وبلاگ ما به مقاله‌های بیشتری نیاز دارد. ظاهرا باید دست به قلم می‌شدیم و چیزهای زیادی می‌نوشتیم.

اگر نوشتن را شروع نمی‌کردم، جایی که الان هستم نبودم. وقتی معتقدید چیز معناداری برای ارائه کردن به دنیا دارید، باید پیام‌تان را در دسترس همه قرار دهید. لزومی ندارد این پیام حتما در قالب نوشتار باشد و می‌تواند به شکل صوتی، تصویری یا ترکیبی از هر یک از این فرمت‌ها باشد. جزئیات فعلا اهمیتی ندارند. شما یک کارآفرین یا کارآفرین درون‌سازمانی هستید و چیز زیادی برای گفتن ندارید. وقتی تصمیم می‌گیرید چیز جالبی را با دنیا به اشتراک بگذارید، اولین قدم را در بازاریابی محتوا برداشته‌اید.

هر چه زودتر بازاریابی محتوا را شروع کنید بهتر است. بهترین زمان وقتی است که فکر کردن در مورد محصولات یا خدمات خود را شروع می‌کنید، یا وقتی «چشم‌انداز محصول» را در مرحله اول چرخه عمر کسب‌وکار (شروع کار) ایجاد کرده‌اید. زمان زیادی طول می‌کشد تا به مزایای بازاریابی محتوا پی ببرید. همچنین حفظ نظم و تولید یک جریان ثابت از محتوایی که محصول یا خدمات شما را پشتیبانی کند و مشتریان، کارمندان و شرکای کسب‌وکار را جذب کند، سخت است. بنابراین، اگر تا الان شروع نکرده‌اید، دست به کار شوید.

جان کالینز، مدیر محتوای شرکت اینترکام در دوبلین، در مورد کار تولید محتوا در این شرکت می‌گوید:

در اولین روزهای کار اینترکام، هیچ‌کس کار بازاریابی انجام نمی‌داد و هیچ‌گونه عنوان شغلی بازاریابی نداشتیم. یکی از چیزهای خوبی که داشتیم محتوا بود. بنیان‌گذاران ما همواره درحال نوشتن بودند. حتی قبل از اینکه اینترکام به یک شرکت تبدیل شود، آنها کار وبلاگ‌نویسی و صحبت کردن در مورد سفرشان را انجام می‌دادند. و من الان فقط آنچه آنها یاد گرفته بودند را به اشتراک می‌گذارم. تولید محتوا یک کار بزرگ بود که آنها انجام می‌دادند و حالا از آن به‌عنوان بخشی از کار بازاریابی نام برده می‌شود. اما بنیان‌گذاران ما هیچ‌وقت به‌عنوان بازاریابی به آن فکر نکرده بودند.

در ادبیات و رویدادهای استارت‌آپی، خیلی از شکست‌های کسب‌وکار را به گردن بازاریابی بد می‌اندازند. شکست کسب‌وکارها به‌دلیل نبود بازاریابی نیست، بلکه به‌خاطر بازاریابی ضعیف است. تجربه من می‌گوید آنچه بسیاری از فعالیت‌های بازاریابی را ناکام می‌گذارد، این است که بنیان‌گذاران و کارآفرینان برای انجام بازاریابی خیلی زیاد تلاش می‌کنند. آنها چون فقط می‌خواهند افراد را متقاعد کنند و امتیاز بگیرند، اعتبار خود را از دست می‌دهند. به نظر من، کمپین‌های بازاریابی بهتر آنهایی هستند که تلاش می‌کنند داستانی بگویند، دیدگاهی را به اشتراک بگذارند یا یک ابزار مفید را پیشنهاد دهند. بهترین بازاریاب‌ها آنهایی هستند که خود عمل بازاریابی را فراموش می‌کنند و هدفشان فقط این است که مفید باشند. مشتریان و کاربران بالقوه، کسب‌وکارهایی را می‌پسندند که جالب و مفید هستند. تولید محتوا روشی موثر برای رسیدن به چنین هدفی است. تنها روشی که می‌توان با بازاریابی محتوا به موفقیت رسید، این است که تکه‌های محتوا را با یک ریتم منظم و با یک پیام ثابت منتشر کنید. نویسندگان، بلاگرها، ولاگرها، تولیدکنندگان پادکست و اینستاگرامرها اغلب از «تقویم محتوا» برای برنامه‌ریزی و مدیریت تولید و انتشار آیتم‌های محتوای خود در کانال‌های رسانه‌ای مختلف مثل خبرنامه‌ها، وبلاگ‌ها و شبکه‌های رسانه‌های اجتماعی استفاده می‌کنند. هدف درست کردن چنین تقویمی این است که کمک شود همه اعضای تیم بدانند چه چیزی، کجا و توسط چه کسی تولید و منتشر می‌شود. همچنین تضمین می‌شود که تیم نظم و ثبات پیام سازمان را در کلیه محتوایی که منتشر شده، حفظ می‌کند.

طبق تجربه شخصی، می‌دانم که حرف زدن در مورد بازاریابی محتوا از عمل کردن به آن ساده‌تر است. اما وقتی آن را سرهم‌بندی می‌کنید و چیزی را فقط وقتی منتشر می‌کنید که حال و هوای آن را داشته باشید، مثل این است که یک باغدار فقط وقتی دلش بخواهد از باغ نگهداری کند که هدفش چند ساعت لذت بردن از آفتاب باشد. نتیجه کار، چندان جالب نخواهد بود. بنابراین، بهتر است شال و کلاه کنیم و در مورد اصول بازاریابی محتوا که می‌تواند به نفع بنیان‌گذاران شرکت‌ها و رهبران کسب‌وکار باشد، بحث کنیم.

جان کالینز در ادامه داستان خود در مورد تولید محتوا می‌گوید:

برخی افراد در بازاریابی محتوا هستند که معتقدند هر چه کمتر، غنی‌تر. ممکن است به جای هر روز، یک بار در هفته محتوایی را منتشر کنید که کیفیت بسیار بالایی داشته باشد. در شرکت اینترکام، ما حد وسط را می‌گیریم. بله، ما یک تقویم داریم که خیلی ساده است. از ترلو استفاده می‌کنیم. یک الگو هم داریم که مطمئن شویم همه فرآیندها سر جای خود هستند. ما یک اصول راهنما ایجاد کرده‌ایم که به افراد چشم‌انداز می‌دهد. و وقتی همه چیز ردیف شد، یک پادکست درست کردیم و اولین کتاب‌هایمان را نوشتیم.

تقویم‌های محتوا سبک‌‌های مختلفی دارند. برخی از آنها تقویم‌های ماهانه‌ای هستند که نشان می‌دهند در هر روز ماه چه اتفاق‌هایی رخ می‌دهد. برخی دیگر از آنها، ساختار ساده‌تری دارند و مثلا فقط یک ستون در هفته یا یک ستون در ماه را به خود اختصاص می‌دهند و آیتم‌هایی که در این ستون‌ها قرار می‌گیرند، کارت‌هایی را در مورد تکه‌های مختلف محتوا نشان می‌دهند. یک گزینه اضافه هم می‌تواند درست کردن یک کانبان محتوا باشد که آیتم‌هایی را که باید تکمیل شوند، نشان می‌دهد. مزیت یک بورد کانبان این است که به شما امکان می‌دهد جریان کاری آیتم‌های محتوا را ببینید. بهترین تکنیک تصویرسازی تقویم محتوا به این بستگی دارد که چه چیزی را ترجیح می‌دهید و با چه تناوبی حجم محتوا را تولید می‌کنید.

در بخش بعدی، بیشتر به این موضوع می‌پردازیم

در بخش قبل گفتیم بهتر است به محض فکر کردن در مورد محصول یا خدماتی که می‌خواهید ارائه کنید، بازاریابی محتوا را هم شروع کنید. بازاریابی محتوا به قدری مهم است که می‌توان گفت بهترین کمپین‌های بازاریابی آنهایی هستند که تلاش می‌کنند داستانی بگویند، دیدگاهی را به اشتراک بگذارند یا یک ابزار مفید را پیشنهاد دهند. در این راه ابزارهایی مثل تقویم محتوا یا کانبان محتوا مفید هستند. در این بخش بیشتر به این موضوع و روش درست کردن محتوای خوب می‌پردازیم.

خیلی از تولیدکنندگان محتوا همچنین یک «بک‌لاگ محتوا» درست می‌کنند که یک لیست پر از ایده برای آیتم‌های محتوایی آینده است که هنوز برای روزها، هفته‌ها یا ماه‌های مشخصی تعیین نشده‌اند. بک‌لاگ محتوا می‌تواند تقویم محتوا یا کانبان محتوا را تغذیه کند. هر زمان یک آیتم از بک‌لاگ برای تولید انتخاب می‌شود، به تقویم یا بورد کانبان منتقل می‌شود.

حالا نگاهی بیندازیم به محتوای واقعی که توسط شما و تیم‌تان تهیه می‌شود. مشخص است که باید مواردی را ایجاد کنید که با کاربران و مشتریانی که در پرسونای ناب توصیف کرده بودید، همخوانی داشته باشند. به هر حال، مهم است که فراتر از این بروید و سرمایه‌گذاران، کارمندان و شرکای کسب‌وکار بالقوه را به‌عنوان مصرف‌کنندگان محتوای خود در نظر بگیرید. شاید حتی لازم باشد «پرسوناهای ناب» جداگانه‌ای برای مخاطبان هدف دیگرتان ایجاد کنید، چون مخاطبان مختلف به محتواهای مختلفی علاقه‌مندند. بنابراین، هر یک از آیتم‌های محتوایی که تولید می‌کنید، باید یک مخاطب هدف که برای آن آیتم تعریف شده، داشته باشند.

توصیف‌های پرسونای ناب که درست می‌کنید، باید شما را در تصمیم‌هایی که می‌گیرید راهنمایی کنند تا بدانید بهترین جا برای ارائه محتوا کجاست، چه نوع محتوایی را باید ارائه کنید، و چه تعداد آیتم را در هر ماه برای هر مخاطب باید منتشر کنید. در شروع کار، ممکن است بخواهید مجموعه کوچکی از انواع محتوا را انتخاب کنید تا بر آن تمرکز داشته باشید. می‌توانید مصاحبه‌ها، دستورالعمل‌ها، لیست انجام کارها، داستان‌ها، موردکاوی‌ها، به‌روزرسانی‌های سرمایه‌گذاری، نکات مهم، آمارها و … را داشته باشید. اما نمی‌توانید همه اینها را با هم انجام دهید.

همچنین، باید در مورد کانال‌هایی که می‌خواهید محتوای تولیدی را در آن منتشر و توزیع کنید، تصمیم بگیرید. می‌توانید پست وبلاگ، خبرنامه، پادکست، فیلم، به‌روزرسانی‌های رسانه‌های اجتماعی و … را انتخاب کنید. بهترین کانال‌ها و تناوب بهینه انتشار مطلب، به مخاطبان هدف شما بستگی دارد. تعجبی ندارد که انواع محتوا و کانال‌های انتشار محتوا به هم ربط دارند. اینفوگرافی‌ها هم در پست وبلاگ‌ها و رسانه‌های اجتماعی کاربرد خوبی دارند، اما در کانال‌های صوتی به‌کار نمی‌آیند.

در مرحله بعد، استراتژی محتوایی خود را با تیم به بحث بگذارید. چه چیزی باعث می‌شود روش ارتباطی شما در رقابت متمایز باشد؟ ایده‌ها و سبک شما چطور قرار است برجسته باشد؟ همین‌جا است که باید به برندی که می‌سازید و معنایی که آن برند برای ذی‌نفعان شما دارد، فکر کنید. به‌عنوان مثال اگر می‌خواهید به‌عنوان شرکتی با عملکرد شفاف شناخته شوید، پست وبلاگ‌هایی در مورد چیزهایی که از شکست‌های خود یاد گرفته‌اید، بنویسید. اگر می‌خواهید به‌عنوان فردی که محصولات باکیفیت تولید می‌کند شناخته شوید، فیلم‌های خوبی بسازید که در آنها نشان می‌دهید به افزایش کیفیت زندگی کاری افراد کمک می‌کنید. محتوای شما باید منعکس‌کننده معنای برند شما باشد.

در مرحله بعد، اهداف شما قرار می‌گیرند. با محتواهایی که تولید می‌کنید، به چه چیزی می‌خواهید برسید؟ آیا می‌خواهید حضور خود در رویدادهای آنلاین را پررنگ کنید؟ آیا می‌خواهید مشتریان نسخه آزمایشی محصول شما را دانلود کنند؟ آیا می‌خواهید سرمایه‌گذاران در جمع‌سپاری سهام عضو شوند؟ آیتم‌های محتوا معمولا دیگران را «دعوت به انجام کاری» می‌کنند و برای هر یک از آیتم‌ها، دستاوردهایی که قرار است به آن برسید، باید کاملا واضح باشند. هر چیزی که برای شما مهم است، اگر سنجیده نشود، به هیچ دیدگاهی در مورد اثربخشی محتوایی که تولید کرده‌اید، نمی‌رسید.

ممکن است برخی از شما فکر کنید کجا می‌توان ایده‌های خوب را پیدا کرد. شخصا فکر می‌کنم این آسان‌ترین بخش بازاریابی محتوا است. فقط نگاهی به درون شرکت خودتان بیندازید. ایده‌ها، رویدادها و داستان‌های نیمه‌‌پخته زیادی پیدا می‌کنید که می‌توانند داده‌های ورودی وبلاگ، فیلم، پادکست یا پست‌های رسانه‌های اجتماعی شما باشند. اگر اعضای تیم خودشان در نوشتن موضوعات باکیفیت عملکرد خوبی ندارند، فقط از آنها بخواهید ایده‌ها و افکارشان را بیان کنند و سپس خودتان آنها را در قالب نوشته درآورید.

اسلایدهای ارائه شده قدیمی، داده‌هایی که از نظرسنجی در مورد یک محصول به‌دست آمده، عکس‌های دسته‌جمعی کارکنان، تخصص و تجربیات اعضای تیم، نتایج آزمایش‌های ناب و البته دیدگاه‌های جدید در مورد چشم‌انداز محصول. همه اینها می‌توانند خلاصه‌سازی، مرتب و ویراستاری شوند و به دارایی‌های محتوایی جدید و جذابی تبدیل شوند. وقتی در فرآیند تولید محتوا همه چیز سرجای خود قرار گرفت، می‌توانید برنامه‌ریزی در مورد آیتم‌های محتوا را شروع کنید.

زمانی را صرف تحقیق در مورد روزهایی کنید که برای کسب‌وکار شما اهمیت خاصی دارند. آیا تعطیلات، رویدادهای صنعتی، رویدادهای جهانی، کمپین‌ها، نمایشگاه‌های تجاری یا کنفرانس‌هایی وجود دارند که به شما و مخاطبان شما ربط داشته باشند؟ آیا شروع و پایان هر فصل اهمیت خاصی برای شما دارد؟ آیا روزهای مشخصی در تقویم برای شما معنایی دارند؟ تقویم محتوای شما جایی است که باید این روزهای خاص را در آن مشخص کنید و با آیتم‌های محتوایی خاص آن را پر کنید.

فراموش نکنید که برای محتوای خود هدف دارید. کارهایی هستند که مخاطبان هدف شما باید انجام دهند. حتی اگر مخاطب فقط چیزی که نوشته‌اید می‌خواند، چیزی که گفته‌اید گوش می‌دهد و حس خوبی نسبت به برند شما پیدا می‌کند، هنوز باید بدانید تلاش‌های بازاریابی محتوای شما به اندازه کافی اثربخش بوده یا نه. چک کردن آمارها را به یک عادت تبدیل کنید. از کدام نوع محتواها بیشتر استقبال شده است؟ کدام کانال‌ها رشد بیشتری دارند و کدام خیر؟ قرار نیست به یک تولیدکننده محتوای تمام وقت تبدیل شوید، اما هر کسی که طبق یک روال منظم محتوا تولید می‌کند (که معمولا شامل بهترین بنیان‌گذاران و رهبران کسب‌وکار می‌شود)، باید بداند تلاش او چقدر بازگشت سرمایه دارد.

مدل کسب‌وکار سرمایه‌گذاران خطرپذیر، مستلزم این است که ریسک‌های زیادی روی شرکت‌های تک‌شاخ داشته باشند؛ یعنی کسب‌وکارهایی که ارزش آنها به یک میلیارد دلار یا بیشتر می‌رسد. آنها سرمایه‌های خود را در استارت‌آپ‌های زیادی خرج می‌کنند و سپس آنها را به سوی تبدیل شدن به اسپاتیفای، زالاندو یا ریوالت بعدی سوق می‌دهند. هر چیزی کمتر از این، برای آنها چندان جالب نیست. اما متاسفانه، شاید تنها یک استارت‌آپ از هر ۴۰ استارت‌آپ به چنین شرکت تک‌شاخی تبدیل شود. بقیه می‌لغزند، پژمرده می‌شوند و می‌میرند.

وقتی از سرمایه‌گذاران خطرپذیر پول می‌گیرید، باید خواسته‌های آنها با خواسته‌های شما همراستا باشد. وقتی سرمایه‌گذار خطرپذیری در هیات مدیره شما حضور دارد، دیگر نمی‌توانید بگویید: «فکر می‌کنم داشتن شرکتی که فقط ۱۰۰ میلیون دلار ارزش داشته باشد هم خوب است. اشکالی ندارد اگر ریسک کنیم و اعداد و ارقام را روی گردونه شانس ببریم. درست است که بازگشت سرمایه کمتر است، اما ریسک از دست دادن آن هم به حداقل می‌رسد.» ممکن است این حرف درست باشد، اما سرمایه‌گذاران خطرپذیر علاقه‌ای به آن ندارند. آنها شکست در شرکت‌های کوچک را دوست ندارند و مایل به سرمایه‌گذاری در تک‌شاخ‌ها هستند. آنها می‌خواهند با بخش اندکی از پول خود و با بیشتر توانایی شما، ریسک تمام و کمال داشته باشند.

بنیان‌گذاران چند کسب‌وکار با سرمایه خطرپذیر گفته‌اند اگر می‌توانستند، شاید هیچ‌وقت از سرمایه‌گذاران خطرپذیر پول نمی‌گرفتند. به محض اینکه آنها را سوار خودروی خود می‌کنید و اجازه می‌دهید پول بنزین شما را بپردازند، دیگر با آنها همسفر شده‌اید. اگر در مسیر مورد نظر آنها حرکت نکنید، در مواردی نادر، ممکن است حتی فرمان را از دست شما دربیاورند و خودشان ادامه مسیر را هدایت کنند. باید این را بدانید که طلاق گرفتن از همسرتان، آسان‌تر از خلاص شدن از دست یک سرمایه‌گذار است.

در حالی این مطالب را می‌نویسم که شرکت ما برای دور بعدی تامین سرمایه آماده می‌شود. امروز شش جلسه با سرمایه‌گذاران داشتم. دو تا از آنها سرمایه‌گذار خطرپذیر بودند و چهار تا سرمایه‌گذار فرشته. صادقانه بگویم، علاقه‌ای به رویکرد سرمایه‌گذاری خطرپذیر ندارم. ترجیح می‌دهم گزینه‌هایم را تا جایی که می‌توانم باز نگه دارم. استارت‌آپ‌هایی که با سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر حمایت می‌شوند، همه تیترهای خبری را جذب می‌کنند، اما موفقیت یک کسب‌وکار نباید با تعداد مقالاتی که در مورد آن کسب‌وکار در رسانه‌ها منتشر می‌شود و میزان پولی که از سرمایه‌گذاری جذب کرده، سنجیده شود. هیچ اشکالی ندارد که شرکت‌ها به طور متناوب سرمایه جذب کنند؛ کاری که خیلی از آنها بی‌سروصدا انجام می‌دهند. خوشبختانه، به جز سرمایه خطرپذیر، گزینه‌های دیگر زیادی در اختیار استارت‌آپ‌ها نیست. و این خیلی خوب است، چون تامین سرمایه به خودی خود یک پروژه بزرگ است و خیلی از استارت‌آپ‌ها قبل از اینکه ایده‌ها و آزمایش‌هایشان تمام شود، پولشان تمام می‌شود.

این مهم است که بدانیم، آنچه روی آن سرمایه‌گذاری می‌شود معمولا یک مدل کسب‌وکار است. تیم‌ها و پروژه‌ها نمی‌توانند عامل بازگشت سرمایه باشند، اما یک مدل کسب‌وکار می‌تواند. تامین مالی مدل‌های کسب‌وکار معمولا در مراحل مختلف چرخه عمر کسب‌وکار اتفاق می‌افتد. در مرحله اول (شروع کار) چرخه عمر، زمان زیادی برای تولید چشم‌انداز محصول لازم نیست. برای دانستن تناسب محصول/ راه حل در مرحله دوم (اعزام به سفر)، کمی تلاش بیشتر لازم است. در مرحله سوم (شکل‌گیری) پول بیشتری لازم است و سپس وقتی وارد مرحله ششم (شتاب دادن) می‌شوید، باید به فکر بودجه زیادی باشید.

برای تامین مالی یک کسب‌وکار جدید، فرقی نمی‌کند که در مورد یک استارت‌آپ مستقل حرف بزنیم یا استارت‌آپی وابسته به یک شرکت دیگر. هر دو آنها برای توسعه ایده‌ها، نمونه‌های اولیه و نسخه‌های بتا (نسخه‌ای تایید نشده نزدیک به نسخه نهایی یک محصول که برای بازخورد گرفتن از مشتریان درست می‌شود) به بودجه نیاز دارند. هر دو آنها باید پیشرفت‌هایی را به نمایش بگذارند و برای اینکه بتوانند بعدا منابع مالی بیشتری جذب کنند، باید اعتمادآفرینی کنند. همچنین نباید بین یک سرمایه‌گذار مستقل و یک مدیر پرتفوی شرکتی‌ تفاوتی وجود داشته باشد. هر دو آنها باید سرمایه‌هایی را در اختیار استارت‌آپ‌ها قرار دهند تا فعالیت‌های آنها را در مرحله بعد چرخه عمر کسب‌وکار پوشش دهد. هر دو باید بر اینکه این سرمایه‌ها باید در مرحله بعدی استفاده شوند، تاکید داشته باشند و به دنبال شواهدی مبنی بر یک آینده پرسود باشند تا در مورد تامین مالی‌های بعدی چانه‌زنی کنند.

در استارت‌آپ‌های مستقل، تامین سرمایه برای یک دوره مالی ۱۲ تا ۱۸ ماهه، متداول است. در این فاصله یک سال تا یک سال و نیم، بخش عمده زمان و تمرکز بنیان‌گذاران استارت‌آپ متوجه پیدا کردن بودجه لازم برای ورود به مرحله بعدی چرخه عمر کسب‌وکار می‌شود. این موضوع چند هفته تا چند ماه زمان آنها را می‌گیرد و لازم است ده‌ها جلسه با سرمایه‌گذاران که مملو از برنامه‌ها، ارائه‌ها و عملکردها است، برگزار شود. به محض اینکه توافق برای تامین مالی حاصل شد، بنیان‌گذاران می‌توانند بر چگونگی خرج کردن پول و حرکت به سمت مراحل بعدی متمرکز شوند تا زمانی که کل چرخه تامین مالی در یک سال یا یک سال و نیم بعد شروع شود.

وقتی زمان زیادی صرف برنامه‌ریزی و آماده‌سازی می‌شود تا یک پروژه تامین مالی شود، کارشناسان چابکی کسب‌وکار گاهی آن را BDUF می‌نامند که یعنی اجرای زودهنگام یک پروژه، قبل از شروع رسمی آن. یک دلیل مهم طولانی شدن روند تامین مالی، این است که فرآیند سرمایه‌گذاری به خاطر برگزاری جلسات متعدد، چانه‌زنی‌ها، راستی‌آزمایی و کارمزدهای قانونی، هزینه‌بر و رنج‌آور است. اما طرفداران چابکی در کسب‌وکار می‌گویند «وقتی کاری شما را اذیت می‌کند، بیشتر انجامش دهید.» وقتی خودتان را مجبور می‌کنید خلاق باشید و کارها را با هزینه و رنج کمتر انجام دهید و دوره‌های تامین مالی را به بخش‌هایی با فاصله زمانی کمتر تقسیم‌بندی کنید، می‌توانید تعداد تامین مالی بیشتری داشته باشید که آن را «تامین مالی چابک» می‌نامیم. با کمی تحقیق و آماده‌سازی، می‌توانید «همواره تامین مالی کنید».

در قسمت بعدی، بیشتر به این موضوع می‌پردازیم.

در قسمت قبل گفتیم برای جلوگیری از فرسایشی‌شدن دوره‌های تامین مالی کسب‌وکار، بهتر است فواصل این دوره‌ها را کوتاه کنیم و تامین مالی‌های کوچک‌تر با تناوب بیشتر داشته باشیم. در واقع طبق منطق چابکی، «وقتی کاری آزاردهنده است، هر چه بیشتر انجامش دهیم.»

خوشبختانه مفهوم چابکی کسب‌وکار در دنیای استارت‌آپ رواج زیادی پیدا کرده است. مسیرهای تامین مالی کوتاه و کوتاه‌تر می‌شوند. با ظهور پلت‌فرم‌های «جمع‌سپاری سهام» رسیدن به پول آسان‌تر شده، به‌طوری که برخی استارت‌آپ‌ها در فواصل زمانی کوتاه، می‌توانند چهار، پنج یا شش‌بار تامین مالی کنند. از نظر من، این موضوع معانی زیادی دارد.

چرا پیش‌بینی‌ها و نقطه‌عطف‌هایی را در اختیار سرمایه‌گذاران قرار دهیم که قرار است دو سال دیگر محقق شوند؟ همه می‌دانند که چنین پیش‌بینی‌هایی در محیط این روزها که به سرعت در حال تغییر است، بی‌معنی است. بنیان‌گذاران با تامین مالی‌های کوچک، اما با فواصل زمانی کمتر، می‌توانند اهداف کوتاه‌مدت و واقع‌گرایانه‌تری تعیین کنند، بر تحقق نقاط عطف تعیین شده متمرکز شوند‌ و بین سرمایه‌گذاران اعتماد و اعتبار ایجاد کنند و به این ترتیب شانس موفقیت دورهای بعدی تامین مالی را افزایش دهند. محقق‌کردن چندین هدف پشت‌سر هم، در مقایسه با تعیین یک هدف که دور از دسترس است، اعتبار بهتری برای شما ایجاد می‌کند.

به‌عنوان یک بنیان‌گذار استارت‌آپ، باید تا جایی‌که ممکن است خودتان را به هدف نهایی و منطقی «تامین مالی مداوم» نزدیک کنید. اگر موضوع آزاردهنده‌ای در مورد این تامین مالی‌های کوچک وجود دارد، باز‌هم تناوب آن را بیشتر کنید! سیستم‌های خود را سازمان‌دهی مجدد کنید تا هر‌کسی در شرکت شما در هر زمانی و از هر‌جایی بتواند سرمایه‌گذاری کند.

اگر برنامه‌نویس‌ها بتوانند از چرخه‌های دردسرساز انتشار نرم‌افزار خلاص شوند تا به هدف مد‌نظرشان، یعنی استقرار نرم‌افزار برسند، بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌ها هم باید بتوانند دوره‌های کند و دردسرساز تامین مالی را کنار بگذارند و به هدف تامین مالی مداوم برسند. سهم‌های کوچک منتشر کنید و کاری کنید با یک کلیک ساده بتوانید سرمایه جذب کنید.

نتیجه دوره‌های کوچک تامین مالی با فاصله کم، این است که یاد می‌گیرید چطور با بودجه کم کار کنید. وقتی پول کمی در اختیار دارید، به روش‌های نوآورانه و سریع کار می‌رسید. برای رسیدن به یک رویکرد چابک-ناب، هیچ راهی بهتر از در اختیار داشتن سرمایه کم و خلاقیت زیاد، وجود ندارد. همان‌طور که خیلی از افراد خلاق می‌دانند، محدودیت زیاد معمولا به نوآوری بیشتر منجر می‌شود. عملکرد بهتر از میانه‌روی حاصل می‌شود، نه زیاده‌روی. شاید الان این مزیت را نبینید، اما بعدا بابت آن از من تشکر خواهید کرد.

روش دیگر داشتن چابکی بیشتر در رویکرد تامین مالی، این است که راه گزینه‌های متعدد را باز بگذارید. در هر مرحله از عمر یک استارت‌آپ، روش‌های مختلفی برای تامین مالی وجود دارد. هرقدر بیشتر بتوانید پایبندی به یک منبع تامین مالی را به عقب بیندازید، یعنی در کسب‌وکارتان انعطاف بیشتری دارید. یعنی مثلا، روش تامین مالی از سرمایه‌گذاری خطرپذیر را تا جایی‌که ممکن است به تعویق بیندازید. می‌توانید یک‌بار جمع‌سپاری سهام را امتحان کنید و اگر برای شما جواب نداد، دیگر سراغ آن نیایید. می‌توانید مدتی با سرمایه‌گذاران فرشته (گروهی از سرمایه‌گذاران غیررسمی که پول اضافه‌ای در اختیار دارند و به کسب‌وکار شما علاقه نشان می‌دهند و سرمایه‌گذاری‌ غیررسمی‌ جزو سرگرمی‌هایشان است. این گروه معمولا در لیست تماس‌های شخصی شما نیستند و با آنها در رویدادهای استارت‌آپی یا از طریق معرفی دیگران آشنا می‌شوید‌) کار کنید و بعد اگر روش بهتری برای کسب‌وکارتان پیدا کردید، مسیر را عوض کنید. اما وقتی کار با سرمایه‌گذاران رسمی را شروع کردید، دیگر راه برگشتی ندارید. این یعنی فقط به جلو فکر کنید و برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو انجام دهید. گزینه‌های شما برای مرحله بعدی کدامند؟ چه رویکردهای دیگری را می‌توانید همزمان ابداع کنید تا به آنهایی که بیشترین کارآیی را برای شما دارند، برسید؟

وقتی جریان جمع‌سپاری سهام ما به پایان رسید، تیم من به مزیت‌های رویکرد چندگانه پی برد. پلت‌فرمی که ما برای جمع‌سپاری استفاده کرده بودیم، به ما می‌گفت به‌طور میانگین از زمانی که این رویداد به اتمام رسیده تا زمانی که پول نقد به دست ما برسد، سه هفته طول می‌کشد. اما به دلایل مختلف، این زمان برای ما به جای سه هفته، سه ماه طول کشید. خوشبختانه، در کنار پلت‌فرم جمع‌سپاری (برای سرمایه‌گذاران اروپایی) یک جمع‌سپاری داخلی (برای سرمایه‌گذاران غیراروپایی) به شکل همزمان برگزار کرده بودیم. هر‌کسی که خارج از اروپا قرار بود در استارت‌آپ ما سرمایه‌گذاری کند، به شکل مستقیم پول را پرداخت می‌کرد و بنابراین ما پول نقد کافی در اختیار داشتیم. اگر فقط روی آن پلت‌فرم حساب کرده بودیم، نمی‌توانستیم از یک تامین مالی موفق، جان سالم به‌در ببریم. درسی که گرفتیم این بود: هیچ‌وقت صرفا روی یک گزینه حساب نکنید.

استفاده از رویکردهای چندگانه این روزها ساده‌تر شده است، چون تعداد گزینه‌ها برای تامین مالی به شکل چشمگیری افزایش یافته است. بیست سال پیش، به‌عنوان یک کارآفرین تازه‌کار، من فقط می‌توانستم روی دوستان پولدار، سرمایه‌گذاران خطرپذیر و وام‌های بانکی پردردسر حساب باز کنم. حالا علاوه بر شبکه شخصی دوستان و اطرافیان (در اصطلاح استارت‌آپی به آن friends, family and fools گفته می‌شود و شامل افرادی است که پس‌انداز کمی دارند و آنها را قبل از اینکه کسب‌وکارتان را راه‌اندازی کنید، می‌شناختید. اما مراقب باشید پیش‌رفتن کار کسب‌وکارتان به قیمت از بین رفتن دوستی‌ها تمام نشود)، می‌توان سراغ انکوباتورها و شتابدهنده‌ها (سازمان‌هایی که تخصصشان کمک به استارت‌آپ‌ها است تا آنها را در ازای دریافت بخشی از سهامشان و ارائه خدمات اضافه مثل مشاوره کسب‌وکار، از یک مرحله به مرحله بعد ببرند)، سرمایه‌گذاران فرشته، خیریه‌ها، جمع‌سپاری، وام‌دهی فرد به فرد (peer to peer، ارائه وام به افراد یا کسب‌وکارها از طریق خدمات آنلاین و ایجاد ارتباط بین وام‌دهنده و وام‌گیرنده) و … رفت. وقتی تعداد گزینه‌ها برای حل یک مشکل افزایش می‌یابند، افراد هوشمند از رویکردهای متعدد استفاده می‌کنند تا ببینند کدام گزینه بهترین نتیجه را با صرف کمترین تلاش به آنها می‌دهد.

برای یک ارائه اسلایدی کوتاه، به کارت‌هایی که روی بورد کانبان داشتیم نگاهی کردم. همه اسلایدهای من آماده بازبینی بودند. فقط اسلاید «تامین سرمایه» در ستون انتظار، بی‌صبرانه به من نگاه می‌کرد. تصمیم‌هایی در ذهن داشتم. این بار، چقدر پول می‌خواستیم؟ قرار بود با این پول چه کار کنیم؟ و این پول‌ها قرار بود ما را به کجا ببرند؟

چند ماهی تا زمانی که پول‌های دوره‌های قبلی تامین سرمایه را تمام کنیم باقی مانده بود و ده‌ها سوال هنوز در ذهن من بی‌جواب مانده بود. جلساتی که چند هفته قبل با تعدادی از سرمایه‌گذاران داشتم، فقط باعث شده به تعداد سوالات لیست اضافه شود. آیا نرخ افت درآمد ما واقعا بالا بود؟ آیا لازم بود تمرکز دقیق‌تری داشته باشیم؟ از کدام گزینه‌های سرمایه‌گذاری در کدام نقطه قرار بود استفاده کنیم؟ و در نهایت، چه زمانی قرار بود از اکتشاف به اجرا برسیم؟ باید خیلی زود پاسخ این سوالات را پیدا می‌کردم، چون شکست خیلی از شرکت‌های نوپا، به خاطر مشکلات مالی مثل کمبود سرمایه، کمبود جریان نقدی و بی‌علاقگی سرمایه‌گذاران اتفاق می‌افتد.

این متداول است که خیلی از کارآفرینان و بنیان‌گذاران، چه در مرحله شروع کار باشند و چه بخواهند فرآیند فعلی خود را رشد دهند، برای کسب‌وکارشان تامین مالی کنند. برای این کار باید دامنه‌های نفوذ خود را توسعه دهند و دیگران را متقاعد کنند که اگر پولشان را در شرکت آنها سرمایه‌گذاری کنند، بیشترین بازدهی با کمترین ریسک را خواهند داشت. در مورد سرمایه‌گذاران فرشته و سرمایه‌گذاران رسمی، این ارائه‌ باید به صورت کلامی باشد، اما به جز آن، سرمایه‌گذاران دوست دارند فایلی هم داشته باشند که آن را مرور کنند و در مورد آن با همکارانشان مشورت کنند، به همین دلیل است که ارائه‌های اسلایدی درست می‌کنیم.

یک ارائه اسلایدی معمولی، بین ۱۰ تا ۲۰ اسلاید را شامل می‌شود و اغلب دو نسخه دارد: یک نسخه خواندنی و یک نسخه قابل ارائه. نسخه خواندنی باید کلیه اطلاعات ضروری در مورد شرکت شما و طرح پیشنهادی سرمایه‌گذاری را داشته باشد تا سرمایه‌گذاران بدون اینکه شما حضور داشته باشید، به راحتی آن را درک و در موردش صحبت کنند. این نسخه را می‌توانید به راحتی برای دیگران بفرستید و در وب‌سایت خود نشان دهید.

نسخه قابل ارائه اسلایدهای شما، همان است که وقتی می‌خواهید شخصا از کسب‌وکارتان دفاع کنید و به سوال‌های جمع پاسخ دهید، استفاده می‌کنید. این نسخه می‌تواند مبتنی بر نسخه خواندنی باشد، اما خیلی از جزئیات از اسلایدها حذف می‌شود و با چند کلمه مرتبط جایگزین می‌شود. دلیل اینکه این نسخه را خلاصه‌سازی می‌کنید، این است که سرمایه‌گذاران به جای اینکه خودشان اسلایدها را بخوانند و مرور کنند و به حرف‌های شما هنگام ارائه گوش می‌دهند. می‌توانید نسخه خواندنی را بعدا به دستشان بدهید.

به جز تفاوت قائل شدن بین نسخه‌های خواندنی و قابل ارائه اسلایدها، مهم است که برای یک طراحی با ظاهر خوب، زمان صرف کنید. وقتی به طراحی یک اسلاید خوب اهمیت نمی‌دهید، چرا سرمایه‌گذاران باید معتقد باشند که به استفاده بهینه از پول آنها اهمیت می‌دهید؟ حداقل کاری که باید بکنید این است که مطمئن شوید تصاویر، رنگ‌ها و فونت‌ها با لوگو، محصول یا وب‌سایت شما همخوانی داشته باشند. طراحان خوب زیادی هستند که مشتاقانه این کار را برای شما انجام می‌دهند و می‌توانید از آنها کمک بگیرید.

در تحقیقی که در مورد موضوع ارائه اسلایدی داشتم، متوجه شدم همه اتفاق نظر دارند که اسلایدها دو دسته‌بندی اصلی دارند: اسلایدهای ضروری و اسلایدهای اختیاری. همچنین متوجه شدم در مورد اینکه کدام اسلاید به کدام دسته‌بندی تعلق دارد، اختلاف نظر وجود دارد. تقسیم‌بندی‌هایی که به آن رسیدم، میانگین نظرات هیاتی از چندین کارشناس است.

وقتی روی ارائه اسلایدی جدید کار می‌کنید، توصیه من این است که همه اسلایدهای ضروری که در این مطلب (و بخش بعد) مورد اشاره قرار می‌گیرند را بگنجانید، مگر اینکه دلیلی منطقی برای کنار گذاشتن برخی از آنها داشته باشید. همچنین توصیه دیگرم این است که همه اسلایدهای اختیاری را کنار بگذارید، مگر اینکه دلیل منطقی برای گنجاندن تعدادی از آنها داشته باشید. تعجب نکنید اگر خیلی از این اسلایدها با تکه‌های «لحاف کسب‌وکار» همخوانی داشته باشند. به هر حال، لحاف کسب‌وکار تصویری از مدل کسب‌وکار شما است که دقیقا همان چیزی است که قرار است سرمایه‌گذاران از آن سر دربیاورند.

نگاه کوتاهی به هر یک از این اسلایدها می‌اندازیم که تعدادی از آنها در این قسمت و تعدادی دیگر در قسمت بعد بررسی می‌شوند:

1. با اسلاید «کاور»، باید توجه مخاطب را جلب کنید و در مورد آنچه انتظار دارند، ایده‌ای به آنها بدهید. با یک شعار ساده، کاری را که استارت‌آپ‌ شما انجام می‌دهد توصیف کنید و ترجیحا مزیتی را که برای مشتریان خود ایجاد می‌کنید، مشخص کنید. یک تصویر یا لوگوی خوب می‌تواند مفید باشد.
2. اسلاید دوم، «خلاصه یا دورنما» است که باید فرصت و ریسک را توضیح دهد. در ارائه کلامی، ممکن است فقط برای نشان دادن یک اسلاید زمان داشته باشید. سرمایه‌گذاران ظرف چند ثانیه می‌خواهند بدانند که آیا استارت‌آپ شما همان کسب‌وکاری است که می‌خواهند در آن سرمایه‌گذاری کنند یا نه. همچنین آنها می‌خواهند در مورد اعتبارسنجی، مسیر و دستاوردها بدانند.
3. در اسلاید «طرح مشکل» (که گاهی اسلاید فرصت هم نامیده می‌شود)، توضیح می‌دهید که چه مساله‌ای باید حل شود و چرا. افرادی را که با این مشکل مواجهند شناسایی می‌کنید، کاری را که در مورد آنها باید انجام شود توضیح می‌دهید و مخاطب را قانع می‌کنید که راه‌حل‌های موجود ناکافی هستند. شواهدی ارائه کنید تا از ادعای شما مبنی بر اینکه دنبال کردن این فرصت ارزشش را دارد، پشتیبانی کنند.
4. اسلاید بعدی «ارائه راه حل» است. چه نوع راه حلی دارید و در مورد مشکل موجود، چه کارهایی انجام می‌دهید؟ آیا یک اپلیکیشن، یک وب‌سایت، یک پلت‌فرم، یک سرویس یا یک محصول فیزیکی ارائه می‌کنید؟ این راه حل چگونه مزیت‌هایی ارائه می‌کند که به نیازهای مشتریان شما می‌پردازد؟ اصول راه حل خود را نشان دهید و بگذارید مخاطب بفهمد این راه حل مفید است و می‌تواند فوق‌العاده باشد.

در قسمت قبل گفتیم که کسب‌وکارها برای رشد‌کردن و تامین سرمایه، باید سرمایه‌گذاران را متقاعد کنند و به همین منظور باید یک‌سری ارائه‌های اسلایدی داشته باشند که خلاصه‌ای است از اطلاعات ضروری در مورد شرکت. ارائه‌های اسلایدی از چندین بخش تشکیل شده که چهار مورد «کاور، خلاصه، طرح مشکل و ارائه راه‌حل» را در قسمت قبل توضیح دادیم و حالا به ادامه آنها می‌پردازیم.

• در اسلاید «مشتری/ بازار هدف» نشان دهید که می‌دانید مشتریان شما چه کسانی هستند. آیا شواهدی دارید که ثابت کنند افراد زیادی به راه‌حل شما علاقه نشان می‌دهند؟ اصطلاحات TAM (کل نیاز بازار برای محصولتان)، SAM (زیرمجموعه‌های TAM) و SOM (زیرمجموعه SAM که درصدی از بازار است که می‌خواهید تصرف کنید) را در مرورگری که با آن راحت هستید جست‌وجو و در مورد آنها اطلاعات کسب کنید.
• در اسلاید «ورود به بازار» مشتریانی را توصیف می‌کنید که اول از همه به آنها دسترسی دارید و چگونگی برنامه‌ریزی برای دسترسی به آنها را شرح می‌دهید. اهداف بازاریابی خود و اینکه چطور قرار است آنها را بسنجید، را در این اسلاید شرح دهید. همچنین می‌توانید بیانیه موقعیت‌یابی خود در بازار را تصریح کنید؛ اینکه در ذهنتان چه پیامی برای کاربران جدید دارید و قصد دارید از چه کانال‌هایی استفاده کنید.
• اسلاید «محصول» جایی است که راه‌حل جادویی شما (the secret sauce) توضیح داده می‌شود. در چند مرحله ساده نشان دهید محصول شما چه کارآیی‌هایی دارد. از اسکرین‌شات‌ها یا فیلم استفاده کنید تا نشان دهید وقتی افراد از محصول شما استفاده می‌کنند، چه اتفاقی می‌افتد و چطور از مزایای آن بهره‌مند می‌شوند.
• یکی از مهم‌ترین اسلایدها در ارائه شما، اسلایدی است که کشش (Traction) را نشان می‌دهد. تا همین حالا، چه شواهدی دارید که مشخص کنند در مسیر درستی قرار دارید؟ آیا می‌توانید کثرت استفاده و وفاداری بالای مشتریان اولیه خود را نشان دهید؟ توضیح دهید که از نمونه «حداقل محصول قابل‌عرضه» (MVP) چه چیزهایی یاد گرفته‌اید، یا درآمد و مشتریانی را که در این مدت به‌دست آورده‌اید، نشان دهید. برای خیلی از سرمایه‌گذاران، نشانه‌های کشش، اصلی‌ترین محرک تامین سرمایه است.
• در اسلاید «مدل درآمد» نوع مدل کسب‌وکاری که دارید، مدل قیمت‌گذاری، هزینه تولید و اینکه شرکت چگونه اینها را به سود تبدیل می‌کند، را توضیح دهید. سرمایه‌گذاران می‌خواهند اعداد و ارقام مهم در مورد «هزینه جذب مشتری» (CAC) و «ارزش طول‌عمر مشتری» (CLV) را بدانند. بله! در مورد این اصطلاحات هم جست‌وجو کنید.
• اسلاید «اطلاعات مالی» اسلایدی است که سرمایه‌گذاران بیشترین موشکافی را در مورد آن دارند. پیش‌بینی‌هایی از درآمدها و هزینه‌های اصلی برای ۱۲ تا ۲۴ ماه آینده را نشان دهید. تخمین‌های تقریبی ممکن است اشتباه باشند، اما نشان می‌دهند که شما فرضیه‌های مالی را که نیاز به تایید یا رد شدن دارند، می‌شناسید. شاید لازم باشد سه پیش‌بینی مختلف داشته باشید: سناریوی بهینه، بهترین حدس و بدترین احتمال.
• باید اسلاید «رقابت» هم داشته باشید، چون هر کسب‌وکاری بالاخره با نوعی رقابت مواجه است. حتی اگر رقبای مستقیمی با محصول یا خدماتی کاملا مشابه شما‌ نداشته باشید، بازهم مشتریان گزینه‌هایی پیدا می‌کنند که بخواهند سراغشان بروند. به سرمایه‌گذاران بالقوه خود نشان دهید که می‌دانید چشم‌انداز رقابتی چه شکلی است.
• در اسلاید بعدی، توضیح دهید چه چیزی باعث می‌شود «تیم» شما برای پرداختن به این فرصت‌ مناسب باشد. آیا سابقه همکاری قبلی با‌هم را دارید؟ شاید لازم باشد یک مجموعه مهارت تکمیلی و یکسری تجربیات در بازار، یک صحنه استارت‌آپی یا تکنولوژی‌هایی که استفاده می‌کنید را نشان دهید. بنیان‌گذاران، اعضای کلیدی تیم و دیگر افرادی که نقش مهمی در کسب‌وکارتان دارند، قرار دهید.
• در اسلاید «تامین مالی Fundraising» (چیزی که درخواست تامین سرمایه نامیده می‌شود)، باید نشان دهید چقدر سرمایه نیاز دارید، برای چه مدت این سرمایه را نیاز دارید‌ و چرا. قرار است با این پول چه‌کار کنید؟ چند نقطه عطف را که باور دارید با سرمایه مورد درخواست به آنها می‌رسید، مطرح کنید. برای خودتان یکسری اهداف مشخص کنید که معتقدید با چنین سرمایه‌ای محقق خواهند شد.
• در اسلاید «نتیجه‌گیری» می‌توانید جمع‌بندی کلی داشته باشید. این اسلاید همان کار اسلاید «خلاصه» در ابتدای اسلایدها را انجام می‌دهد، اما خوب است که شروع و پایان کار با یک پیام پیوسته باشد که به شیوه‌های مختلفی بیان شده است: چرا این یک فرصت عالی است و چگونه ریسک‌های اصلی مورد بررسی قرار خواهند گرفت؟ و فراموش نکنید جزئیات اطلاعات تماس خود را در پایان اسلاید ارائه خود، قرار دهید.

به‌جز این اسلایدهای اصلی، یکسری اسلایدهای اختیاری هم هستند که می‌توانید در نظر بگیرید. باید وزن ارزش اضافه این اسلایدها را در برابر ریسکی که ممکن است کل ارائه شما را طولانی و خسته‌کننده کند، بسنجید. اگر واقعا موضوع ارزشمندی به داستان شما اضافه می‌شود، نهایتا در یک یا دو اسلاید آن را خلاصه کنید. خیلی راحت ممکن است در تله ویراستاران نهایی بیفتید. طبق تجربه من، آنها همیشه می‌گویند: «این را هم اضافه کن، آن را هم وارد کن، این را توضیح بده، آن را تصریح کن، در مورد این یک مثال بزن، خلاصه‌ای از آن را هم بگو» و سپس آخرین بازخوردشان این است که «خیلی طولانی شده، خلاصه‌ترش کن.»

• اسلاید «ارزش پیشنهادی منحصر‌به‌فرد» همان تکه «ارزش پیشنهادی منحصربه‌فرد» در لحاف چهل‌تکه کسب‌وکار است. چه چیزی شما را در صحنه رقابت متفاوت می‌کند؟ چرا افراد به‌جای خرید از شخص دیگر، باید از شما خرید کنند؟
• اسلاید «نقشه‌راه محصول» هم می‌تواند مفید باشد. برخی سرمایه‌گذاران می‌خواهند بدانند بعدا چه اتفاقی می‌افتد. خوب است که به مخاطب خود «خلاصه‌ای از یک نقشه‌راه محصول» ارائه کنید که یک جدول زمانی از اولویت‌ها و معرفی‌های بعدی شما داشته باشد؛ البته بدون تعهد به ضرب‌الاجل‌های مشخص.
• با اسلاید «مشارکت استراتژیک» به مخاطب توضیح می‌دهید که چگونه شبکه خود را می‌سازید و آماده همکاری با شرکت‌های دیگر برای افزایش تعداد مشتریان، افزایش درآمد و کاهش هزینه‌های خود هستید. در نهایت، با اسلاید «مزیت‌رقابتی» می‌گویید که چرا مدل کسب‌وکار شما قابل کپی‌کردن توسط رقبا نیست؟ آیا در موقعیتی قرار دارید که با دارایی‌های فکری و امتیازهای انحصاری، از کسب‌وکارتان دفاع کنید؟

ایمیلی دریافت کرده بودم که می‌گفت «یک ماه از آخرین به‌روزرسانی برنامه سهامداران شما گذشته است. اینجا را کلیک کنید تا وارد حسابتان شوید و سپس دکمه Add Update را بزنید.» لینکی که در پیام آمده بود را زدم، اما هیچ‌ جا دکمه Add Update را ندیدم. کل منو را چک کردم و جست‌وجو در صفحه وب را هم انجام دادم. باز هم این دکمه را جایی ندیدم. ناامیدانه لینک Help را زدم و توضیح دادم که «یک ایمیل از شما دریافت کرده‌ام که به من یادآوری کرده برای سرمایه‌گذاران به‌روزرسانی برنامه را بفرستم. اما وقتی روی لینک کلیک می‌کنم، این امکان را در هیچ‌جای وب‌سایت نمی‌بینم.»

جواب این بود: «اگر می‌خواهید شرایط به‌روزرسانی را بخوانید، به قسمت My Investment Page بروید.»

دوباره پیام دادم: «نمی‌خواهم شرایط به‌روزرسانی را بخوانم، می‌خواهم آخرین به‌روزرسانی را انجام دهم. من سرمایه‌گذار نیستم، بنیان‌گذار یک استارت‌آپ هستم.»

دیگر جوابی نیامد. پاسخ تند من، بات را شگفت‌زده کرده بود. یک ساعت بعد، ایمیلی دریافت کردم که از من می‌خواست به میزان رضایت خودم از پشتیبانی آنلاین، بین یک تا ۱۰ امتیاز بدهم و با خودم فکر کردم، چه فاجعه‌ای!

مشتریان انتظارات بالا دارند. آنها می‌خواهند تجربیاتشان با محصولات و خدمات شما، همواره یکپارچه و بی‌عیب و نقص باشد. می‌خواهند شما آنها را بشناسید و نمی‌خواهند هر چیزی را دو بار تکرار کنند. همزمان می‌خواهند حریم شخصی و امنیت آنها را در ابزارهای مختلف، تا بالاترین حد امکان حفظ کنید. آنها می‌خواهند تجربیاتشان در پلت‌فرم‌های مختلف یکسان باشد. همچنین انتظار دارند شما از جدیدترین کانال‌های ارتباطی با آنها استفاده کنید، اما کانال‌های قدیمی‌تر را هم خیلی زود کنار نگذارید. مشتریان گاهی می‌توانند به اندازه خانواده، پرتوقع و پردردسر باشند.

همه این درخواست‌های مشتری سخت‌تر می‌شوند، وقتی تعداد کانال‌ها، پلت‌فرم‌ها و ابزارها به‌طور مداوم افزایش می‌یابد. تعاملات شما با مشتری ممکن است از یک اپلیکیشن به یک پیام‌رسان تغییر کند، یا از یک وب‌سایت و چت‌بات، به فروشگاه و یک مرکز پاسخگویی تلفنی منتقل شود. خوش به حالتان اگر بتوانید همه اینها را به خوبی سازماندهی کنید!

«نقشه سفر» یک تکنیک است که به شما کمک می‌کند تجربیات افراد را بشناسید و مدیریت کنید. «نقشه سفر مشتری» نموداری است که مراحلی را که یک مشتری (یا کاربر) در مورد محصول یا خدمات شما طی می‌کند، نمایش می‌دهد. هدف این تکنیک این است که به شناختی عمیق‌تر از آنچه افراد تجربه می‌کنند برسد. یک جنبه مهم نقشه‌های سفر (که گاهی آن را نقشه‌های خدمات یا نقشه‌های تجربه هم می‌نامند) این است که همیشه داستان را از چشم‌انداز مشتری یا کاربر تعریف می‌کنند. مرحله بعدی که آنها می‌خواهند به آن برسند چیست؟

نقشه‌های سفر، مثل هر داستان دیگری ارائه‌های خطی‌شده از تجربیات غیرخطی هستند. هیچ مشتری‌ای در تعامل با کسب‌وکار شما، ترتیب‌ ساده‌ای از مراحل را دنبال نمی‌کند. مثل بازی‌هایی که افراد به شیوه‌های غیرخطی با بازی و با همدیگر ارتباط برقرار می‌کنند، اما همچنان هدفشان این است که هر مرحله را بگذرانند و به مراحل بعدی بروند، من هم می‌گویم که درگیری یک کاربر با شما و محصول شما، در مراحل یا سطوح مختلف، پیش می‌رود. آنها این امکان را دارند که در جهات مختلف حرکت کنند، اما در نهایت هدفشان یکی است.

تیم ما ساعات زیادی را صرف گفت‌وگو و شناخت دو پرسونای اصلی، یعنی آلبرتو به عنوان مشاور بیرونی و پاتریشیا به عنوان مربی درونی کرده (توضیح در بخش دهم این مطلب) و این کار با استفاده از داده‌هایی که در نتیجه مصاحبه‌ با مشتریان یا بازدیدهای آنها از سایت به‌‌دست آمده، انجام شده است. به عنوان یک تلاش جمعی که به برگزاری چندین جلسه نیاز داشت، یک نقشه سفر سطح بالا درست کردیم تا یک تجربه ایده‌آل برای کاربران را توصیف کنیم (شکل).

اولین چیزی که مشتریان احتمالی ما نیاز دارند، «آگاهی» از وجود محصول ما است که از طریق آگهی‌ها، رسانه‌های اجتماعی، وبلاگ‌ها، سخنرانی‌ در رویدادها و کانال‌های دیگر ایجاد می‌شود. مرحله بعدی این است که در مورد کاری که محصول ما برای آنها انجام می‌دهد، به شناخت خوبی برسند. سوم، بعد از شناخت مزایای محصول، آنها باید علاقه خود را از طریق ثبت‌نام در سایت، دنبال کردن حساب‌های ما در شبکه‌های اجتماعی یا هر نوع پیوستن دیگری نشان دهند. بعد از ابراز علاقه، تمایل خود را از طریق دانلود کردن اپلیکیشن، به مشارکت تبدیل می‌کنند. بعد از این کار، مشتری می‌خواهد ارزش ویژه‌ای را که محصول ما به او می‌دهد تجربه کند و بنابراین وارد فاز همکاری می‌شود تا علاوه بر خرید محصول، ارزش بیشتری به پلت‌فرم ما بدهد. در مرحله آخر، مشتری موفقیت خود را تایید می‌کند، چون همه نیازها و علایق او برآورده شده است. نتیجه، یک نقشه سفر سطح بالا است که از شش مرحله تشکیل شده است. این ابزار تضمین می‌کند که مشتری در مرکز توجه طراحان، توسعه‌دهندگان، بازاریاب‌ها و مدیران قرار دارد. کل تیم شما باید درک مشترکی از کل این سفر و نیازهایی که باید در طول آن برطرف شوند، داشته باشد.

در قسمت بعد، روش‌های ترسیم یک نقشه سفر خوب را با جزئیات بیشتری توضیح می‌دهیم.

در قسمت قبل، نقشه سفر مشتری را تعریف کردیم و گفتیم تکنیکی است که به شما کمک می‌کند یک تجربه بی‌نقص و یکپارچه برای مشتریان خود ایجاد کنید. نقشه‌های سفر به سازمان شما کمک می‌کنند در تعاملات با مشتری به یک انسجام برسد و وقتی در نیمه‌های راه سفر اشتباهی پیش آمد، کسب‌وکار شما مجبور می‌شود خود را تطبیق دهد.

درست کردن یک نقشه سفر، اغلب به یکسری تکرارها نیاز دارد. کارتان را با فرضیات اولیه‌ای در مورد یک تجربه مطلوب برای مشتریان شروع می‌کنید. سپس، در طول زمان و از طریق مصاحبه‌های متعدد و تجزیه و تحلیل داده، نقشه را به یک توصیف دقیق‌تر از آنچه واقعا در مورد افراد رخ می‌دهد، تبدیل می‌کنید. بزرگ‌ترین اشتباهی که کسب‌وکارها مرتکب می‌شوند این است که در مورد سفرهای واقعی مشتریان تحقیق نمی‌کنند. اگر خدمات شما باعث می‌شود مشتری عصبانی شود، باید از آن اطلاع داشته باشید.

هیچ روش بهترینی برای ترسیم یک نقشه سفر وجود ندارد. انواع رنگارنگ و مختلفی از نمودارها، فلوچارت‌ها، جدول‌ها، اینفوگرافی‌ها و استوری‌بوردها هستند که تیم‌ها برای تصویرسازی سفرهای مشتری درست می‌کنند. شما برای خلاقیت در این کار آزادی کامل دارید و فقط باید از شکلی استفاده کنید که به بهترین شکل داستان شما را به مشتری منتقل کند. خیلی از افراد، نقشه‌های سفر را به شکل ستونی ترسیم می‌کنند که در مورد خطی بودن تجربه سفر مشتری، اغراق می‌کند. شاید بهتر باشد آنها را به صورت یک هرم و از پایین به بالا ترسیم کنید و بر غیرخطی بودن تجربیات تاکید داشته باشید.

1. انتخاب پرسونا: مرحله اول تمرین ترسیم نقشه سفر، معمولا «انتخاب پرسونا» است. اگر تیم شما با پرسوناهای ناب مختلفی کار می‌کند، باید برای هرکدام از آنها، نقشه‌های سفر مختلفی درست کنید. برخی پرسوناها کاربر هستند و برخی دیگر مشتری. به هر حال، هیچ‌ چیز نباید شما را از درست کردن نقشه‌های سفر برای مشتریان، اعضا، کارکنان، خیرین و دیگر ذی‌نفعان کسب‌وکار شما، بازدارد. مثلا تیم ما با آغاز دور جدید جمع‌سپاری سهام، یک نقشه سفر برای همه سرمایه‌گذاران درست کرده است.
2. انتخاب سطح و تمرکز بر آن: در مرحله دوم نقشه سفر، می‌توانید یک نقشه سطح بالا طراحی کنید که تجربیات اصلی را از تماس اولیه با مشتری تا پایان بستن قرارداد، تصویرسازی می‌کند. همچنین انتخاب شما می‌تواند درست کردن نقشه‌های سفر سطح پایین برای نیازهای ویژه‌تر مثل سوال کردن از مشتری یا تمدید عضویت او باشد. می‌توانید یک بخش از ارزش پیشنهادی خود را انتخاب کرده و نقشه سفری متناسب با آن طراحی کنید تا ببینید مشتریان چطور از آن ارزش خاص لذت می‌برند. به عنوان مثال، ثبت و دریافت یک سفارش از یک فروشگاه اینترنتی، کرایه یک خودرو با یک اپلیکیشن یا فرستادن امکان به‌روزرسانی برای سرمایه‌گذاران از طریق وب‌سایت جمع‌سپاری.
3. تعریف مراحل: مراحلی که باید از اولین شناسایی یک نیاز تا به سرانجام رسیدن راضی‌کننده یک تجربه طی شوند، کدامند؟ بهترین کار این است که سفر را ساده کنید و آن را به عنوان یک داستان خطی با مسیری ایده‌آل که مراحل مختلف تجربه را دربرمی‌گیرد، توصیف کنید. به عنوان مثال، برای خرید از یک فروشگاه اینترنتی، مسیر «جست‌وجو- مقایسه- سفارش- صبر کردن- دریافت» می‌تواند خوب باشد. یا برای مراجعه به یک کافی‌ شاپ، مسیر «ورود- تعامل- سفارش- خوردن- خروج» خوب است. می‌توان مسیرهای جایگزین مثل «چه می‌شود اگر مشتری چندین سفارش داشته باشد؟» یا «چه اتفاقی می‌افتد وقتی مشتری بخواهد از سرویس بهداشتی استفاده کند؟» را هم بررسی کرد. اما نقشه‌های سفر شما قرار نیست همه جزئیات را پوشش دهند؛ مثل اینکه قرار نیست پرسوناهای ناب شما به‌طور دقیق جای همه مشتریان را بگیرند. نقشه را ساده و کارآمد کنید.
4. شناسایی کانال‌ها: این کانال‌ها می‌توانند هر چیزی را از یک فروشگاه خرده‌فروشی تا دانلود یک اپلیکیشن، یا درج آگهی در یک مجله تا برقراری تماس با واحد پشتیبانی، دربربگیرند. هر مکانی- چه فیزیکی و چه مجازی- که کسب‌وکار شما در آن حضور دارد، می‌تواند کانالی باشد که در سفر مشتری خود در نظر می‌گیرید. برای کسب‌وکار ما، کانال‌ها عبارتند از: وب‌سایت، بلاگ، اپلیکیشن، حساب‌های رسانه‌های اجتماعی، خبرنامه، چت‌های تصویری، جلسات حضوری، نظرسنجی‌ها، رویدادهای سخنرانی، و … . مطمئنم کانال‌های کسب‌وکار شما متفاوت هستند. شاید مشتریان شما از طریق گوگل‌مپ با شما ارتباط داشته باشند. شاید آنها را در برنامه تیندر می‌بینید. فرقی نمی‌کند. این کسب‌وکار شما است و خودتان می‌دانید.
5. شناسایی نقاط تماس: به عنوان مرحله پنجم، نقاط تماسی را که مشتریان شما از طریق هر یک از کانال‌های نام برده با شما دارند، شناسایی می‌کنید. به یاد داشته باشید که نقشه سفر شما مثل یک داستان است. وقتی خودتان را جای مشتری بگذارید و در سفر آنها حضور داشته باشید، می‌توانید همه نقاط تماس مهم را پیدا کنید. به عنوان مثال، مشتریان ما «اول یک وبلاگ پست را در پلت‌فرم مدیوم (Medium که مشابه ایرانیش سایت ویرگول است) می‌بینند، سپس گزارش کار ما را در وب‌سایت ما می‌خوانند، سپس نسخه رایگان اپلیکیشن ما را دانلود می‌کنند، و به همین ترتیب.» همه کانال‌ها کاربرد یکسانی ندارند و باید برخی از آنها را به برخی دیگر اولویت بدهید. این روزها به‌خاطر اینکه ابزارها و تکنولوژی‌های زیادی وجود دارند، نقاط تعامل با مشتری هم زیاد شده است. پوشش کامل همه اینها غیرممکن است. خودتان را به مسیرهای متداول محدود کنید.
6. شناسایی تجربیات: در هر نقطه تماس، نکاتی را ثبت کنید. در این نقطه، نیازها، احساسات و انتظارات افراد کدامند؟ وظایف اصلی و فراخوان‌ها کدامند؟ سنجش‌ها در مورد آنچه واقعا رخ می‌دهد چه می‌گویند؟ آیا مشتریان یک لحظه «عجب چیزی!» را تجربه می‌کنند؟ نقشه سفر خود را با چیزهایی که در مورد افراد در مسیری که طی می‌کنند درمی‌یابید، تزئین کنید تا مطمئن شوید فرضیات خود را به مشاهدات واقعی تغییر داده‌اید.

خیلی از سازمان‌ها چشم خود را به تجربیات مشتریان و کاربران خود می‌بندند. اما از طریق ابزارهایی مثل مصاحبه با مشتری، نظرسنجی از کاربران، مشاهدات، تجزیه و تحلیل وب، نظردهی مشتریان در مورد محصول و کامنت‌ها در رسانه‌های اجتماعی، رسیدن به یک شناخت اولیه از تجربیات واقعی افراد با محصول شما، کار سختی نیست.

«معیارهای دزد دریایی» (Pirate Metrics) که به آن «معیارهای AAARRR» هم گفته می‌شود، مجموعه سنجش‌هایی است که دیو مک‌کلر، بنیان‌گذار شتاب‌دهنده ۵۰۰ Startups آن را مطرح کرده است و نشان می‌دهد مدل کسب‌وکارتان چطور برای شما و مشتریان شما کاربرد دارد. برخی از افراد این معیارها را روشی عالی برای بهینه‌سازی یک قیف فروش یا بازاریابی می‌دانند.

من فکر می‌کنم این معیارها ابزار خوبی برای توسعه انواع متعددی از قیف‌ها است. معیارهای دزد دریایی، توسط بنیان‌گذاران، کارآفرینان و کارآفرینان درون‌سازمانی مورد استفاده قرار می‌گیرند تا مشخص کنند تیم‌های آنها بیشتر وقت خود را کجا باید بگذرانند.

با توجه به اینکه نقشه سفر مشتری را در قسمت‌های قبلی معرفی کردیم، شاید متوجه شوید که مراحل مختلفی که در معیارهای دزد دریایی توصیف شده‌اند، شباهت زیادی با نقشه سفر مشتری دارند. این اتفاقی نیست. با یک نقشه سفر سطح بالا، تجربه یک مشتری را از اولین تماسی که با کسب‌وکار شما داشته تا وقتی از محصول شما لذت برده، توصیف می‌کنید. معیارهای دزد دریایی هم، همین مسیر را توصیف می‌کنند؛ از آگاهی یک مشتری از کسب‌وکارتان تا زمانی که این مشتری محصول شما را به اطرافیان خود معرفی می‌کند. اما دو تفاوت مهم در اینجا وجود دارد.

اول اینکه نقشه سفر باید همیشه به عنوان تجربیاتی «از دیدگاه مشتری» توصیف شود. نقشه‌های سفر داستان درگیری افراد با کسب‌وکار شما را از چشم‌ آنها تعریف می‌کنند. اما معیارهای دزد دریایی، مراحلی را توصیف می‌کنند که به شما مرتبط است، نه مشتریان شما. این معیارها می‌گویند در جذب، حفظ و راضی کردن مشتریان جدید، چقدر موفق عمل می‌کنید. این دو تقریبا مشابه هستند، اما یکی نیستند.

دومین تفاوت این است که نقشه‌های سفر می‌توانند در سطوح مختلفی از جزئیات برای هرگونه تجربه مشتری ایجاد شوند. این نقشه‌ها می‌توانند دائمی و سال‌ها وجود داشته باشند و تعامل کوچکی را که فقط در یک روز رخ داده را هم پوشش دهند. اما معیارهای دزد دریایی همیشه مراحل یکسانی از مدل کسب‌وکار شما را پوشش می‌دهند: اینکه چطور می‌توانید مشتریان خود را جذب و حفظ کنید؟

با این توضیح، حالا مراحل معیارهای دزد دریایی را مرور می‌کنیم. یک ابزار اصلی معیارهای دزد دریایی از ۶ مرحله تشکیل شده که چون ابتدای نام لاتین هر کدام از آنها شبیه هم است، به آن AAARRR هم گفته می‌شود و به راحتی قابل به خاطر سپردن است.

اولین مرحله، آگاهی (Awareness) است. هر معامله کسب‌وکار موفقی با معرفی خودتان به مشتریان بالقوه و تشویق آنها به سوی اقدام کردن شروع می‌شود. به عنوان مثال، تبلیغات سنتی،‌ تبلیغات در رسانه‌های اجتماعی و بهینه‌سازی موتور جست‌وجو، ابزارها و تکنیک‌های متفاوتی برای ایجاد آگاهی در مورد محصول شما در بازار هستند. در مرحله آگاهی، مشتری بالقوه، از وجود محصول شما مطلع می‌شود. بدون ایجاد آگاهی مشتری، مراحل دیگر چیزی به‌دست نمی‌آورند. مشتریانی که قرار است عاشق محصول شما شوند، باید از وجود آن آگاهی داشته باشند. در این مرحله نخست، به‌نظر می‌رسد معیارهای دزد دریایی با منافع مشتریان شما در یک راستا است. هرگونه رابطه حاکی از رضایت‌مندی بین کسب‌وکار-مشتری با شناخت یکدیگر شروع می‌شود. معیارهایی که برای سنجش موفقیت در این مرحله می‌توانید اندازه بگیرید، عبارتند از: میزان بازدید سایت، دقایق حضور افراد در سایت، نظردهی‌ها، بازدید صفحات رسانه‌های اجتماعی و ….

مرحله دوم، اکتساب (Acquisition) است که یعنی بدانید مشتریان بالقوه شما چه کسانی هستند تا بتوانید در آینده به آنها دسترسی داشته باشید؛ یعنی آنها را از رهگذرانی بی‌نام و نشان، به مشتریان شناخته‌شده و واجد شرایط تبدیل کنید.

به عنوان مثال، می‌توانید این قابلیت را ایجاد کنید که مشتری یک گزارش جامع در سایت شما را در ازای ثبت آدرس ایمیل خود دانلود کند؛ یا از او بخواهید شما را در توییتر، فیس‌بوک یا اینستاگرام فالو کند؛ یا آنها را به طرف ثبت اشتراک دریافت خبرنامه ماهانه شما هدایت کنید؛ یا در یک نمایشگاه تجاری در ازای دریافت کارت ویزیت مشتری، خودکار و چیزهای تبلیغاتی به او بدهید. به محض اینکه داده‌های مشتری بالقوه را به‌دست آوردید، می‌توانید اطلاعات مرتبط دیگری در مورد او جمع‌آوری کنید. در این مرحله، موارد قابل سنجش عبارتند از: اشتراک‌های ایمیلی، دانلود گزارش، ثبت‌نام در وبینارها، کارت‌های ویزیت، یا هر چیز دیگری که نشان‌دهنده علاقه افراد به چیزی که شما ارائه می‌کنید.

قبل از اینکه بر مرحله آگاهی متمرکز شوید، کار بر مرحله اکتساب را شروع کنید. چون وقتی در مورد اینکه چطور می‌خواهید به بهتر شدن زندگی افراد کمک کنید ایده‌ای دارید، بهتر می‌توانید در مورد آنهایی که قرار است بخشی از این ماجراجویی باشند، اطلاعات جمع‌آوری کنید. من این کار را از همان مرحله اول چرخه عمر کسب‌وکار (شروع کار) شروع کردم؛ مدت‌ها قبل از اینکه شرکتمان شروع به کار کند. به این ترتیب، می‌توانید ببینید هدف معیارهای دزد دریایی چطور با نقشه‌های سفر شما تفاوت دارد. در مرحله اکتساب، هدف شما این است که در مورد مشتریان ارزشمند بالقوه‌تان اطلاعات به‌دست آورید. اما یک مشتری هیچ وقت نمی‌گوید: «وای، دادن جزئیات اطلاعات تماسم به شما یک تجربه شگفت‌انگیز بود!» برای مشتریان شما، دریافت یک گزارش جامع، یک خبرنامه مفید، یا خوردن خوراکی‌های خوشمزه رایگان در یک کنفرانس، تجربه عالی خواهد بود. این موضوع را می‌توانید با یک نقشه سفر توصیف کنید. نقشه‌های سفر در مورد مشتریان هستند؛ معیارهای دزد دریایی در مورد شما.

بقیه مراحل را در قسمت بعد توضیح خواهیم داد.

در قسمت قبل معیارهای دزد دریایی را معرفی کردیم و گفتیم مجموعه سنجش‌هایی است که نشان می‌دهد مدل کسب‌وکار شما چگونه برای خود شما و مشتریان‌تان کاربرد دارد. معیار دزد دریایی شش مرحله دارد که مراحل آگاهی و اکتساب را معرفی کردیم و در این بخش با مراحل باقی مانده آشنا می‌شویم.
در مرحله سوم که مرحله «فعال‌سازی» است و گاهی به آن فعل‌وانفعال هم می‌گویند، مشتری شروع به امتحان کردن محصول شما می‌کند. در اینجا، هدف شما این است که فرآیند آشناسازی را بهینه‌سازی کنید تا افراد به سرعت و به آسانی به ارزش محصول شما پی ببرند. آنها باید خیلی سریع متوجه شوند که این محصول چگونه رنج‌های آنها را برطرف می‌کند و چه گنج‌هایی برای‌شان به ارمغان می‌آورد. این مهم‌ترین قدم در این مسیر است، چون هدف این است که مشتری شما به طور مستقیم ارزش پیشنهادی شما را تجربه کند. یعنی هر اقدام اضافه‌ای که بین کاربری که محصول شما را امتحان می‌کند و زمانی که آن محصول را تحسین می‌کند، حذف شود.

برخی افراد فعال‌سازی را همان مدت زمان بین اولین آزمایش محصول تا لحظه‌ای می‌دانند که دیگر نمی‌خواهند از آن محصول جدا شوند. می‌توان گفت همان زمان بین اولین دیدار تا پذیرفتن حلقه نامزدی! از آن به بعد، شما یک شریک متعهد دارید که دیگر صرفا ویژگی‌ها و گزینه‌ها را کاوش نمی‌کند.

معیاری که در اینجا تعریف می‌کنید، برای تیم محصول شما بسیار مهم و حیاتی خواهد بود و شاید بتوانید از آن به عنوان «معیار ستاره قطبی» (مهم‌ترین معیار کسب‌وکار شما برای اندازه‌گیری پیشرفت) استفاده کنید. این معیار ارزش واقعی که کاربران از محصول شما می‌گیرند را بیان می‌کند. مثال‌هایی که می‌توان زد، عبارتند از ارزش سفارش‌هایی که هر مشتری می‌دهد، زمانی که مشتری در یک اپلیکیشن کسب‌وکار صرف می‌کند، یا تعداد مگابایت‌ها یا تراکنش‌ها در یک پلت‌فرم. در این مرحله اثبات می‌کنید که محصول شما چگونه کار می‌کند و آیا مشتری راضی‌ای دارید یا نه.

مرحله چهارم «حفظ کردن» است. این کافی نیست که مشتریان شما در لحظه خوشحال و راضی باشند. برای کسب‌وکار شما و روابط شما، مهم است که شریکی ماندگار داشته باشید. خواسته شما این است که مشتری طبق یک روال ثابت سراغ شما برگردد، وگرنه باید همه زمان خود را صرف پیدا کردن مشتریان جایگزین کنید. به دست آوردن مشتریان جدید، خیلی هزینه‌برتر از حفظ مشتری فعلی است. حفظ مشتری یا همان وفاداری مشتری، شاخصی است که میزان ارزشی که در طول زمان برای هم ایجاد می‌کنید را مشخص می‌کند. اگر بتوانید این شاخص را بالا نگه دارید، برای پیدا کردن مشتریان جدید، کمتر هزینه می‌کنید. هدف شما این است که محصولتان همواره مشتری جذب کند. اگر این‌طور نیست، یا محصول شما به اندازه کافی خوب نیست یا افراد اشتباهی را جذب می‌کنید.

وقتی کسب‌وکار شما مدل ثبت‌نامی و دریافت اشتراک است، چیزی که باید اندازه بگیرید، درصد ریزش مشتریان در هر ماه است. اگر هم نوع مدل درآمدی شما به شکل دیگری است، می‌توانید میزان کارآیی واقعی محصول، تکرار خریدها یا کیفیت پشتیبانی را اندازه بگیرید. در هر صورت، وقتی میزان حفظ مشتری پایین باشد و خیلی از مشتریان دیگر محصول شما را نخرند، اصطلاحا می‌گوییم «سبد شما سوراخ است». قبل از اینکه چیز بیشتری داخل سبد بگذارید، آن را ترمیم کنید. قبل از بهینه‌سازی آگاهی و اکتساب، بر حفظ مشتری تمرکز کنید.

یک معیار رایج برای حفظ مشتری را سین الیس (Sean Ellis)، مدرس بازاریابی آنلاین، معرفی کرده است. تست سین الیس می‌گوید باید به طور مداوم از مجموعه‌ای از مشتریان خود نظرسنجی کنید و این سوال را از آنها بپرسید: «اگر قرار باشد دیگر از فلان محصول استفاده نکنید، چه احساسی خواهید داشت؟» گزینه‌های پاسخ هم عبارتند از: «کاملا ناامید می‌شوم، تا حدی ناامید می‌شوم، اصلا ناامید نمی‌شوم، از این محصول استفاده نمی‌کنم.» اگر حداقل ۴۰ درصد پاسخ‌دهندگان بگویند کاملا ناامید می‌شوند، یعنی شما یک محصول ضروری از نظر مشتری تولید می‌کنید. این نشانه‌ای است که می‌گوید به تناسب محصول/ بازار بسیار نزدیک هستید.

باید میزان حفظ مشتری را با معیارهای رایج کسب‌وکارهای دیگر در صنعت خاص خود مقایسه کنید و قبل از رشد دادن کسب‌وکار و ایجاد آگاهی بیشتر، بر حفظ مشتری تمرکز کنید.

درک مرحله پنجم، یعنی «ارجاع» آسان است. این مرحله که گاهی به آن دفاع کردن یا ترویج هم گفته می‌شود، همان میزان تمایل مشتریان به تبلیغ کردن محصول شما بین دوستان و آشنایان است. عملکرد بسیار خوب در این مرحله مهم است، چون کاربرانی که مدافعان شما هستند و مشتریان جدید می‌آورند، بهترین و ارزان‌ترین مدیران فروش شما محسوب می‌شوند. کاربران مشتاقی که دوست دارند محصول شما را تبلیغ کنند، آخرین تست موفقیت یک محصول محسوب می‌شوند.

مرحله نهایی «درآمدزایی» است که گاهی به آن مرحله خرید هم می‌گویند. این مرحله نتیجه منطقی همه مراحل قبلی است. وقتی به اندازه کافی مشتری به دست آورده‌اید، آنها را فعال کرده‌اید، کاری کرده‌اید محصول شما را دوست داشته باشند و کمک کرده‌اید آن را به دوستان خود معرفی کنند، درآمدزایی دیگر مثل آب خوردن است.

مرحله درآمدزایی می‌‌تواند در نقاط مختلف مسیر شما قرار بگیرد. بهترین جایگاه آن، به نوع مدل درآمدزایی شما بستگی دارد. گاهی کسب‌وکارها بلافاصله بعد از فعال‌سازی یک مشتری جدید، خواهان کسب درآمد هستند. برخی دیگر، مقداری زمان می‌دهند تا مشتریان جدید، لحظه خارق‌العاده بعد از استفاده از محصول را تجربه کنند. برخی‌ها هم دیرتر از مشتری درآمدزایی می‌کنند و اول یک مدل آزمایشی رایگان عرضه می‌کنند و سپس وقتی مشتری ویژگی‌ها یا به‌روزرسانی‌های بیشتری درخواست کرد، به مدل‌های پولی روی می‌آورند.

معیارهای دزد دریایی آنچه را که برای شما اهمیت دارد تا مدل کسب‌وکار موفقی داشته باشید، توصیف می‌کند. این اشتباه را نکنید که مشتری می‌خواهد کسب‌وکار شما را رشد دهد. بیشتر آنها اهمیتی به این موضوع نمی‌دهند. این درحالی است که شما باید به مشکلات آنها اهمیت بدهید. هر چه مدل کسب‌وکارتان بیشتر رشد کند، معیارهای دزد دریایی اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند.

کتاب حاضر عنوان متفاوتی داشت. ترجیح ناشر این بود که آن را «شروع کن، تغییر بده، رشد کن» بگذارم؛ یعنی کلمه تغییر بده وسط قرار بگیرد. خوشم نیامد، چون چرخه عمر نرمال یک مدل کسب‌وکار این است که متولد شود، رشد کند، سپس به سوی افول برود. این نظم طبیعی همه چیز است. البته به این فکر کردم که شاید بیشتر افراد به نظم کلمات اهمیتی ندهند، اما ناشر به آنچه می‌گفت اصرار داشت. واحد بازاریابی آنها معتقد بود که یک «کلمه منفی» در پایان عنوان کتاب، به فروش آن در آمریکای شمالی لطمه می‌زند.

برای حل این مشکل، تصمیم گرفتم یک آزمایش انجام دهم. به لیست ایمیل‌هایم که ۱۰ هزار نفر را دربرمی‌گرفت، ایمیلی فرستادم و از آنها خواستم در مورد جلد کتاب جدیدم با کلیک کردن و امتیاز دادن، نظر بدهند. چیزی که آنها نفهمیدند این بود که دو نسخه مختلف از جلد را برای آنها فرستادم. نیمی از مشترکان جلد صورتی روشن با عنوان «شروع کن، رشد کن، تغییرش بده» را دریافت کردند و نیم دیگر جلد صورتی روشن با عنوان «شروع کن، تغییرش بده، رشد کن» را در میل‌باکس خود دیدند. همچنین این دو گروه را به آمریکای شمالی و بقیه دنیا تقسیم‌بندی کردم. نتایج این تقسیم‌بندی شگفت‌آور بود.

من و ناشر هر دو درست می‌گفتیم. جلد کتاب با کلمه «تغییرش بده» در وسط، فقط در آمریکای شمالی امتیاز بیشتری گرفت. در بقیه نقاط دنیا، افراد تمایل بیشتری به عنوان مدنظر من نشان داده بودند. اما تقریبا همه افرادی که در این آزمایش شرکت کردند، به‌طور یکسان به رنگ صورتی اعتراض داشتند. اگر می‌خواستیم کتاب را با دو عنوان مختلف در مناطق مختلف توزیع کنیم، با مشکل لجستیکی مواجه می‌شدیم. بنابراین تصمیم گرفتیم عنوان مدنظر من انتخاب شود، چون می‌خواستیم فروش را در کل دنیا بهینه‌سازی کنیم، نه فقط در آمریکای شمالی. و رنگ جلد را هم از صورتی به سفید تغییر دادیم. شاید این اولین پیروزی من بر اساس شواهد واقعی و نه صرفا با مقاومت و اصرار بود.

آزمایش تقسیم‌بندی که توصیف کردم، تکنیک «بهینه‌سازی نرخ تبدیل» (Conversion Rate Optimization = CRO) نام دارد. هدف جلد یک کتاب (و عنوان آن)، این است که افراد را به اندازه کافی کنجکاو کند تا آنها توصیف‌ کتاب و نظردهی‌ها راجع به آن را بخوانند. من با استفاده از یک آزمایش ساده، تبدیل افراد از آنهایی که از وجود کتاب آگاه هستند را به آنهایی که به کتاب علاقه‌مند هستند، بهینه‌سازی کردم. ما خیلی راحت می‌توانیم با جلد کتابی که قرار است چاپ شود، متن صفحه اول وب‌سایت، طراحی خبرنامه، پالت رنگ و چیزهایی از این دست، مخالفت کنیم و خیلی اغواگرانه فقط از نگرش درونی خودمان در مورد آنچه باعث می‌شود افراد از یک مرحله به مرحله بعد تغییر کنند، استفاده کنیم. CRO یعنی بهینه‌سازی تبدیل در یک قیف، به شکلی داده‌‌‌محورتر.

وقتی به قیف اشاره می‌کنم، نمونه‌هایی که به ذهن می‌آید، قیف‌های فروش و بازاریابی با یکسری مراحل استاندارد هستند. به هر حال، هیچ چیز شما را از به کار بردن همین ابزارها در دیگر انواع قیف‌ها مثل قیف‌هایی که سرمایه‌گذاران، حامیان، اعضا، یا حتی متقاضیان شغلی را مد نظر قرار می‌دهد، بازنمی‌دارد. همچنین می‌توانید از همین تکنیک‌ها برای بهینه‌سازی تجربیات مشتری در «نقشه‌های سفر» استفاده کنید.

خواهر جوان‌تر و به‌روزتر CRO «هک کردن رشد» (Growth Hacking) نامیده می‌شود؛ اصطلاحی که شان الیس (Sean Ellis) بازاریاب آن را مطرح کرد. این اصطلاح به فرآیند انجام آزمایش سریع برای شناسایی ساده‌ترین روش‌ها به‌منظور افزایش جریان مشتریان از طریق قیف فروش یا قیف بازاریابی اشاره دارد و بنابراین رشد یک کسب‌وکار را تسریع می‌کند. هکرهای رشد، در تیم‌های کوچک با کارکردهای مختلف فعالیت می‌کنند که از بازاریاب‌ها، توسعه‌دهنده‌ها و مدیران محصول تشکیل شده است. می‌توانید بگویید «بهینه‌سازی نرخ تبدیل» و «هک کردن رشد» عملا یک هدف مشترک دارند. اما CRO از گذشته عمدتا بر بازاریابی محتوا در مراحل «آگاهی» و «اکتساب» (از معیارهای دزد دریایی) متمرکز بوده، درحالی‌که نقطه تمرکز هک رشد، بیشتر بر توسعه محصول و کل قیف است که مراحل «حفظ مشتری» و «ارجاع» را هم در برمی‌گیرد (آگاهی، اکتساب، فعال‌سازی، حفظ، ارجاع و درآمدزایی شش مرحله از معیارهای دزد دریایی هستند که در بخش‌های قبلی به آن پرداخته شد).

هکرهای رشد اغلب می‌گویند هدفشان رشد بی‌وقفه یک مدل کسب‌وکار، موجود است. من شخصا کلمه «رشد» را دوست ندارم، چون فکر می‌کنم رشد نباید خودش یک هدف باشد. رشد به‌خاطر خود رشد، هدف یک سلول سرطانی است. اما اگر هدف شما این باشد که افراد را با یک محصول فوق‌العاده راضی کنید، مشخص است که راضی کردن افراد بیشتر، نیازمند این است که کسب‌وکارتان را بیشتر رشد دهید. چرا زندگی ۱۰۰ مشتری را بهبود دهید وقتی می‌توانید زندگی ۱۰۰ میلیون نفر را بهبود دهید؟ بنابراین از نظر من، «برانگیزانندگان تاثیر» (Impact stimulators) می‌تواند عبارت دقیق‌تری نسبت به «هکرهای رشد» باشد؛ البته که من هیچ وقت استعداد خوبی در اسم‌گذاری نداشته‌ام.

کلمه «رشد» باید نشانه‌ای قوی باشد که بگوید در چرخه عمر کسب‌وکار شما می‌توانید هک کردن رشد و بهینه‌سازی نرخ تبدیل را به بهترین شکل معرفی کنید. درست است! بعد از اینکه به مدل کسب‌وکارتان اعتبار دادید، بهترین زمان برای شروع هک رشد، وقتی است که محصول شما به کارآیی می‌رسد و می‌توانید نتایج خوبی را بابت وفاداری و حفظ مشتریان نشان دهید. بهینه‌سازی و رشد دادن چیزی، قبل از اینکه کارآیی آن مشخص باشد، هدر دادن زمانتان است. یک تیم هک رشد، صرفا بعد از تناسب محصول/ بازار می‌تواند یک مدل کسب‌وکار را تسریع کند، نه قبل از آن. نمی‌توانید بگذارید یک کودک قبل از اینکه راه بیفتد، اسکیت‌سواری کند.

آزمایشی را که در مورد عنوان کتابم در ابتدای مطلب توصیف کردم، هکرهای رشد و بهینه‌سازان نرخ تبدیل، تست A/ B یا تست دوبخشی می‌نامند. این یک تست ساده است که در آن می‌توانید مخاطب خودتان را به دو بخش مساوی تقسیم کنید. دو نسخه متفاوت از یک چیز را به مخاطب نشان می‌دهید و سپس می‌سنجید که کدام یک بهترین نتیجه را داشته است. مثل دوقلوهای همسانی که شباهت نسبی دارند، اما کاملا عین هم نیستند.

در بخش بعدی، توضیحات بیشتری در این مورد خواهیم داشت.

در بخش قبل، در مورد بهینه‌سازی نرخ تبدیل و هکرهای رشد توضیح دادیم و گفتیم این گروه‌ها برای سنجش دقیق رشد از روش‌هایی مثل تست A/ B یا دوبخشی که طی آن مخاطب به دو گروه تقسیم‌بندی می‌شود، استفاده می‌کنند.

نسخه اصلی اول (A)، «کنترل» نام دارد و نسخه جدید پیشنهادی (B) «چالشگر» نامیده می‌شود. در مثالی که زدم (بخش قبل)، عنوان اصلی کتاب من همان کنترل بود و گزینه پیشنهادی ناشر همان چالشگر.

تست‌های دوبخشی دقیقا در پایان آزمایش‌های ناب قرار می‌گیرند. آیا یک آزمایش همه چیز را بهتر می‌کند یا بدتر؟ بیایید آن را با یک تست A/ B اعتبارسنجی کنیم. در واقع‌ تست‌های دوبخشی در خیلی از فضاهای فرضیه‌ محور دیگر مثل توسعه محصول و طراحی خدمات که باید فرضیات اثبات شوند، یک ابزار متداول هستند. شاید تست‌کردن دوبخشی هر ویژگی‌ جدید با روش‌های کمی، غیرواقع‌گرایانه باشد و بنابراین پیشنهاد می‌شود فقط زمانی این کار انجام شود که اثرات یک انتخاب خوب یا بد قابل‌توجه باشد یا زمانی‌که سیگنال‌های کیفی، خیلی سریع برنده مشخصی را در میان گزینه‌ها نشان ندهند.

در یک تست A/ B درست، چیزی که به دو بخش از مخاطبان خود نشان می‌دهید و نحوه برخوردتان با آنها، باید یکسان باشد؛ به‌جز برای متغیری که آن را تست می‌کنید یا در شرایطی که نسبت به نتایج مطمئن نیستید. به‌عنوان مثال‌ در تست عنوان کتاب، من نسخه A را در صبح و نسخه B را در بعدازظهر نفرستاده بودم، چون تفاوت زمانی ممکن بود در سنجش نتایج اثرگذار باشد.

گاهی اوقات، چیزهایی که می‌خواهید تست کنید، به‌راحتی قابل ‌تقسیم‌بندی به دو نسخه A و B نیستند. گزینه پیچیده‌تر این تست‌های دوبخشی، «تست چندمتغیری» نام دارد. در این نوع تست، بیش از یک متغیر و شاید بیش از یک نسخه به ازای هر متغیر وجود دارد. به‌عنوان مثال‌ تست چند متغیری یک صفحه اصلی سایت، می‌تواند پالت‌های رنگ متعدد، سایزهای مختلف فونت و چند موقعیت برای دکمه فراخوان CTA، (دکمه‌هایی در وب‌سایت که کاربران را به‌سوی هدف اصلی سایت هدایت می‌کند) را دربر بگیرد. رسیدن به ترکیب بهینه‌ای از ارزش‌ها برای نسخه‌ها و متغیرهای متعدد، نیازمند انجام تست‌های زیاد است.

خوشبختانه‌ برای راحت‌تر شدن کار، راه‌حل‌های نرم‌افزاری زیادی وجود دارد. یک ضرورت مهم‌ این است که تعداد مخاطبان شما آن‌قدر زیاد باشد که بتوانید تست‌ها را پیش ببرید. هرقدر متغیرها و نسخه‌های بیشتری در اختیار داشته باشید، مخاطبان تست شما باید بزرگ‌تر باشند و بیشتر هم طول می‌کشد تا به نتایج معناداری برسید.

وقتی تست عنوان کتاب را انجام دادم، یک تست اضافه با یک ابزار آنلاین انجام دادم که جمعیت‌شناسی ساده‌ای را در اختیارم قرار داد. متوجه شدم که به‌طور میانگین‌ افراد مسن‌تر، عنوانی را که ناشر پیشنهاد داده بود ترجیح می‌دادند (قرار گرفتن تغییرش بده در وسط جمله) و جوان‌ترها عنوانی را که من پیشنهاد داده بودم می‌پسندیدند (قرار گرفتن تغییرش بده در پایان جمله). منطقی بود، چون هر‌چه سن من بالاتر می‌رود، بیشتر می‌فهمم وقتی جوان‌تر بودم، بیشتر تغییرات ایجاد می‌کردم یا چیزی را رها می‌کردم.

ناشران به‌صورت نرمال، یک کتاب را با عناوین مختلف به گروه‌های سنی مختلف نمی‌فروشند‌ اما متمایزسازی یک محصول برای طیف‌های سنی، جنسیت‌ها، مناطق یا صنایع راحت‌تر است وقتی آن محصول یک اپلیکیشن، وب‌سایت یا هر محصول دیجیتال دیگری باشد. شما می‌توانید قیف خود را با در نظر گرفتن‌ بخش‌‌بندی‌های مختلف مشتری، بهینه‌سازی کنید. برای بخش X متغیر A محصول شما بهتر است، در حالی که برای بخش Y متغیر B می‌تواند بهتر باشد. شما محصول و ارتباطات خود را به شیوه‌ای بهینه‌سازی می‌کنید که متغیرهای مختلف را با توجه به اینکه با کدام مشتریان سروکار دارید، نشان می‌دهد. مثلا برای جوان‌ترها می‌توانید ایموجی، استیکر و اصطلاحات عامیانه فضای مجازی پیشنهاد دهید و برای افرادی مثل من، جملات رسمی و ویرایش‌شده بنویسید.

از اینکه می‌فهمید همه‌چیز به هم مرتبط است، تعجب نکنید. به‌عنوان مثال، اشاره کردن به دکمه‌ای که نرخ پاسخ‌دهی را برای انگلیسی‌ زبان‌های بومی در شمال آمریکا افزایش می‌دهد، می‌تواند میزان درگیری انگلیسی زبان‌های غیربومی در اروپا را کم کند. اگر بخش‌بندی‌ها را نشناسید، ممکن است متوجه هیچ تغییری نشوید‌ چون در مجموع نرخ پاسخ‌دهی یکسان است. تا زمانی‌که پاسخ‌ها را نسنجید، متوجه این موضوع نخواهید شد.

می‌توانید «بهینه‌سازی نرخ تبدیل» (CRO) را با انجام «تحلیل هم‌گروهی» یا تحلیل کوهورت (Cohort) یک قدم جلوتر ببرید. کوهورت به گروهی از افراد می‌گویند که آنها را زیرنظر دارید تا رفتارهایشان را در طول زمان بررسی کنید. با تست دوبخشی، شما فقط بر یک فعالیت متمرکز می‌شوید. اما با تحلیل هم‌گروهی، بر یک رشته از فعالیت‌ها متمرکز می‌شوید. افرادی را که برای یک متغیر خاص ارزش مشترکی دارند، با هم دسته‌بندی می‌کنید‌ و سپس تحلیل می‌کنید جریان درگیری افراد با محصول شما در یک گروه چه تفاوتی با گروه دیگر دارد.

به‌عنوان مثال، می‌توانید بفهمید افرادی که در وبلاگ یا وب‌سایت شما هستند، از کجا آمده‌اند. می‌توانید گروه‌ها را با عناوین «جست‌وجوی گوگل، تبلیغات فیس‌بوک، به‌روزرسانی‌های توییتر‌ و لینک‌های مستقیم» تعریف کنید و سپس با استفاده از Google Analytics تحلیل کنید رفتارهای یک گروه چه تفاوتی با گروه‌های دیگر دارد. مثلا ممکن است بفهمید مشتریانی که محصول شما را از طریق جست‌وجوی گوگل پیدا کرده‌اند، بیشتر از آنهایی‌که در تبلیغ فیس‌بوک شما را دیده‌اند، وفادار هستند.

کسب‌وکارها با حجم انبوه داده‌هایی که در اختیار دارند، به‌راحتی می‌توانند در اعداد و ارقام گیر کنند و فقط بر آنچه سنجش‌پذیر و قابل بهینه‌سازی است، متمرکز شوند‌ اما به اوج رسیدن، حرکت در یک مسیر مستقیم رو به بالا نیست. اگر می‌خواهید هر تغییری که ایجاد می‌کنید در جهت پیشرفت باشد، هیچ‌گاه به نقطه اوج نخواهید رسید. گاهی لازم است یک پله به عقب برگردید تا بتوانید دو پله بالا بروید. بهینه‌سازی کل سفر را فدای اقدامات کوچک متعدد نکنید.

در طول یکی از جلسات روزانه هفته گذشته، به تیمم گفتم که می‌خواهم شروع به انتشار یکسری معیارهای کسب‌وکار در وبلاگ شرکت کنم؛ به شکل ماهانه یا فصلی. از مقالاتی که در مورد استارت‌آپ‌ها یا دیگر شرکت‌های رشد یافته که با شفافیت کامل به موفقیت‌های خوبی دست‌یافته بودند، منتشر شده بود، چیزهایی الهام گرفته بودم. حالا که برای دور تازه‌ای از یک «تامین مالی چابک» آماده می‌شدیم، صداقت در مورد شکست‌ها و دستاوردهای ما نوعی بازاریابی خوب بود. شفافیت یکی از ارزش‌های هسته‌ای تیم ما است.

مدتی قبل‌ سعی کردم سایر ارزش‌های هسته‌ای را که در جلسه‌ای خارج از شرکت (Team Offsite) تیممان در مورد آنها توافق داشت را پیدا کنم. اما حداقل برای یک ساعت، نتوانستم دستاورد صحبت‌هایمان را پیدا کنم. ناگهان‌ ایده‌ای به ذهنم رسید. برنامه اسلک (Slack) را باز‌ کردم و یک یادیار (نمونیک mnemonic) که یادم بود را در باکس جست‌وجو تایپ کردم. نتیجه داد! پیامی را سه ماه پیش در این برنامه فرستاده بودم: «برای پنج ارزش اصلی مان یک نمونیک پیدا کردم: PETIT عبارتند از: اشتیاق، همدلی، صداقت، درستی و شفافیت. (Passion, Empathy, Trust, Integrity, and Transparency)»

به‌عنوان یک بنیان‌گذار استارت‌آپ یا شرکت بزرگ، کارآفرین، یا کارآفرین درون سازمانی، شغل‌های شماره یک زیادی دارید. گاهی اوقات شغل شماره یک شما این است که یک تیم خوب جمع‌آوری کنید. برخی مواقع دیگر، شغل شماره یک شما این است که سرمایه یا مشتری جذب کنید. خیلی‌ مواقع در این بین‌ها، شغل شماره یک شما این است که نگذارید شرکت نابود شود‌ اما در بخش خیلی مهمی از زمان شما، شغل شماره یک شما این است که فرهنگ درستی را برای کسب‌وکارتان بسازید.

دنیل کراوس، هم‌بنیان‌گذار و مدیر IT شرکت Flixbus با من موافق است و می‌گوید:

ساختن و حفظ‌کردن یک فرهنگ مناسب و رشد دادن سازمان با استعدادهای خوب، به شکل شفاف و عادلانه و تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کسی به سازمان بپیوندد، چه کسی برود، چه کسی ارتقا پیدا کند و …، چالش‌برانگیزترین بخش شغل من است. خیلی چالش‌برانگیزتر از آنچه در ابتدا فکر می‌کردم. برای همه چالش‌های دیگر، مثل رشد دادن پلت‌فرم، راه‌حل‌هایی وجود دارد و اگر بخش سازمانی را مدیریت کرده باشید، افرادی دارید که خیلی از این چالش‌ها را با راه‌حل‌های موجود پشت‌سر می‌گذارند‌ اما باز‌هم این چالش‌برانگیزترین بخش کار من است.

فرهنگ، سیستمی از عقاید و ارزش‌های مشترک است که رفتارها، عادت‌ها و آیین‌های مشخصی را در افرادی که درون آن هستند، به‌وجود می‌آورد. هر سازمانی یک فرهنگ دارد. در واقع فرهنگ‌های زیادی دارد. ممکن است یک خرده‌فرهنگ برای هر تیم، دپارتمان و واحد کسب‌وکار وجود داشته باشد. اگر خودتان با دست خودتان فرهنگ را شکل ندهید، فرهنگی در سازمان به‌وجود می‌آید که شاید آن را نخواهید، بنابراین بهترین کار این است که رشد فرهنگ را به اولویت شماره یک خود تبدیل کنید. به‌خصوص وقتی به‌نظر می‌رسد کسب‌وکار شما به‌زودی در مسیر رشد قرار بگیرد.

یک فرهنگ خوب، ضرورتی اساسی برای رشد دادن کسب‌وکار به شکلی سالم است. هر چقدر سازمان بزرگ‌تر می‌شود، افراد تصمیم‌های بیشتری را بدون دخالت شما می‌گیرند. وقتی شما برای این تصمیم‌گیری‌ها در دسترس نیستید، بهترین روشی که می‌توانید در آنها تاثیرگذار باشید، این است که چشم‌اندازی مشترک و فرهنگی مشترک داشته باشید. به‌عبارت دیگر، یک فرهنگ سازمانی همان چیزی است که ایجاد می‌کنید تا بر رفتارهای افراد در شرکت تاثیر بگذارید، چون نمی‌توانید خودتان را تکثیر کنید.

با پذیرش اینکه فرهنگ مجموعه‌ای از عقاید و ارزش‌ها است که بر رفتارهای افراد تاثیر می‌گذارد، می‌توانید چیزهایی را که بخشی از فرهنگ نیستند، کنار بگذارید. فرهنگ به معنی پوسترهای انگیزشی، تی‌شرت‌ها، هودی‌ها، راه‌اندازی تیم‌های ورزشی، گذاشتن فوتبال‌دستی، پیامک‌های رایگان‌ و خوراکی و نوشیدنی‌های آخر هفته نیست. این چیزها می‌توانند نتیجه فرهنگ شما باشند، اما خودشان فرهنگ را تعریف نمی‌کنند. فرهنگ یعنی شخصیت سازمان که در نوع رفتار کارکنان نسبت به یکدیگر و نسبت به ذی‌نفعان نمود پیدا می‌کند. فرهنگ شما، ارزش‌هایی که در شرح وظایف یک کارمند لیست‌ شده‌باشد نیست. فرهنگ شما یعنی انتقال چیزهای مهم در شرح وظایف کارمند.

ارزش‌های خوب برای استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های رشدیافته کدامند؟ چه زمانی عقیده مشترک را آنقدر مهم می‌دانیم که آن را به یک ارزش هسته‌ای ارتقا می‌دهیم؟ خب، چک‌کردن اینها آسان است. یک عقیده مشترک، زمانی ارزش هسته‌ای است که:

• می‌خواهید شخصی را به‌خاطر اینکه هیچ‌وقت مطابق آن ارزش رفتار نکرده، اخراج کنید.
• تصمیم می‌گیرید یکی از بهترین استعدادهای دنیا را به‌خاطر اینکه نخواسته به آن ارزش احترام بگذارد، استخدام نکنید.
• حاضرید پول از دست بدهید تا به چیزی که فکر می‌کنید درست است، برسید.

ارزش‌های هسته‌ای، قدرت این را دارند که دردناک باشند.

به عنوان مثال:

• «برابری» زمانی یک ارزش هسته‌ای است که بنیان‌گذاران آماده‌اند افرادی را که کارهای تبعیض‌آمیز، نژادپرستانه، جنسیت‌گرایانه یا همراه با تعصب انجام می‌دهند، اخراج کنند.
• صداقت و درستکاری زمانی ارزش هسته‌ای است که رهبران کسب‌وکار برای اینکه از یک رقیب در بازار جلو بیفتند، حاضر به رشوه‌دادن نیستند.

اگر می‌خواهید ارزش‌های واقعی یک شرکت را بدانید، به تصمیم‌های مدیران در زمانی که سرمایه زیادی در معرض خطر است، نگاه کنید. ببینید در این شرایط که ممکن است پول زیادی از دست بدهند، حاضر نیستند چه کارهایی را انجام دهند. پایبند بودن به ارزش‌های هسته‌ای باید برای خیلی‌ها سخت باشد. وقتی هر‌کسی به راحتی با یکسری ارزش‌ها موافق باشد و به آنها عمل کند، حتی اشاره‌کردن به آن بی‌فایده است. فقط ارزش‌هایی را انتخاب کنید که تا حدی از حضور افراد اشتباه جلوگیری می‌کنند و تصمیم‌گیری را برای هرکس دیگری سخت و دردناک می‌کنند.

سرگئی آنیکین، مدیرعامل شرکت Pipedrive، مثال جالبی را در این زمینه برای من زد:

برخی افراد دائما از ما می‌خواهند کاری کنیم تا سیستم کاربران را مجبور کند یکسری داده‌های خاص را وارد کنند. این بر‌خلاف اصول ما است. ما اهمیت در اختیار داشتن داده‌های کامل را می‌دانیم، اما این نباید باعث شود فرد برای اینکه از سرویسی استفاده کند، مجبور شود داده‌های خود را در اختیار بگذارد.

در بخش بعدی، بیشتر به این موضوع می‌پردازیم.

در بخش قبلی گفتیم که فرهنگ یعنی سیستمی از عقاید و ارزش‌های مشترک که رفتارها، عادت‌ها و آیین‌های مشخصی را در افراد به‌وجود می‌آورد. هر سازمان یک فرهنگ دارد و فرهنگ خوب برای رشد سالم کسب‌وکار یک ضرورت است. به جز آن، در هر سازمانی باید یکسری عقاید مشترک داشته باشیم و در هر شرایطی به این عقاید پایبند باشیم تا به ارزش‌های هسته‌ای تبدیل شوند.

بخشی از فرهنگ شرکت، همان روش کار کردن در سازمان است. افراد چطور کارشان را پیش می‌برند؟ آیا همه در یک مکان قرار دارند یا عده‌ای دورکاری می‌کنند؟ آیا همه کارکنان از مجموعه ابزارهای مشابهی استفاده می‌کنند یا اعضای تیم می‌توانند از هر چه بخواهند استفاده کنند؟ آیا همه بیشتر از ساعات کاری خود کار می‌کنند یا بر حفظ یک سرعت پایدار متمرکزند؟ استارت‌آپ‌ها اغلب قوانین نانوشته زیادی دارند که حداقل به اندازه ارزش‌های هسته‌ای اهمیت دارند. وقتی برخی اعضای تیم این قوانین مشترک را رعایت نمی‌کنند، بنیان‌گذاران باید تصمیم سختی بگیرند. آنها باید یا افراد را عوض کنند یا قوانین را.

تیم من، مجموعه ارزش‌هایی را که داشتیم در یک جلسه مورد بررسی قرار داد. ما لیستی از ویژگی‌هایی را که هنگام صحبت کردن در مورد کارت امتیاز استخدام برای کارکنان بیرون آمده بود، درست کردیم. فهمیدیم نکات ضروری که برای اعضای جدید تیم نیاز داریم، باید در مورد خودمان هم به کار بگیریم. ارزش‌هایی را که شناسایی کرده بودیم، روی یک وایت‌بورد نوشتیم و نکات مورد نظرمان را با رای همه علامت زدیم. همچنین از دو تا از اعضای غایب تیم خواستیم از راه دور به این موارد رای دهند. مواردی که مشخص شد عبارت بودند از: اشتیاق، همدلی، اعتماد، صداقت، و شفافیت که مخفف آنها می‌شد PETIT (Passion, Empathy, Trust, Integrity, and Transparency) و به این ترتیب می‌توانستم آنها را به راحتی به خاطر بسپارم.

همه اینها را ارزش‌های کلیدی نامیدم، چون قطعا می‌توانم یک متقاضی عالی را که به اندازه کافی اشتیاق ندارد تا به تغییر و تحول سازمان که هدف اصلی شرکت ما است، کمک کند، استخدام نکنم. می‌توانم فردی را که دائما باعث می‌شود اعضای تیم به او اعتماد نکنند، اخراج کنم. همچنین می‌توانم مشتری‌ جدیدی را که از ما می‌خواهد به جای شفاف بودن، مسائلی را پنهان کنیم، نپذیرم. بله، معتقدم که به مجموعه ارزش‌های هسته‌ای خوبی رسیدیم. رعایت کردن آنها گاهی اوقات دردناک است و ممکن است تعارض‌هایی هم پیش بیاید.

معتقدم شخصیت یک کسب‌وکار به نوعی شبیه شخصیت یک انسان است. در سال‌های اول، شخصیت یک کودک هنوز قابل تغییر است و به‌عنوان والدین، این شانس را دارید که در جهت خاصی به آن شکل دهید. اما وقتی زمان می‌گذرد و کودک بزرگ می‌شود، ذهنیت او ثابت می‌شود و دیگر عوامل تحریک‌کننده‌ تاثیر مطلوب را نخواهد داشت. این موضوع را والدین نوجوانان تایید می‌کنند.

برای استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های رشد‌یافته هم شرایط مشابه است. در ابتدای کار، فرهنگ پیش‌فرض یک استارت‌آپ، با چیزهایی که بنیان‌گذاران آن مهم می‌دانند، تعریف می‌شود. اما وقتی اولین اعضای تیم به تدریج اضافه می‌شوند، شخصیت کسب‌وکار تغییر می‌کند و فرهنگ در وضعیت سیالی قرار می‌گیرد. البته تا زمانی که تیم هنوز کوچک است و روابط داخلی مستحکم است، تعریف قوانین جدید برای همکاری‌های آینده ساده‌تر است.

اما هر چقدر زمان می‌گذرد و کسب‌وکار بزرگ‌تر می‌شود، حفظ روابط نزدیکی که تیم اصلی زمانی داشت، سخت‌تر و سخت‌تر می‌شود. از این به بعد، این وظیفه اعضای اولیه تیم است که فرهنگ موجود را به کارکنان جدیدتر آموزش دهند. خوشبختانه، آنها داستان‌های خوبی برای به اشتراک‌گذاری دارند و ارزش‌های هسته‌ای در اختیار آنها، دستورالعملی برای استخدام‌های جدید است. بنیان‌گذاران اصلی سازمان، در این مرحله اثرگذاری فوری کمتری دارند، اما نفوذ آنها غیرمستقیم است و سازمان و اعضای اولیه تیم را برای مقیاس بزرگ‌تری آماده می‌کنند. وقتی کسب‌وکار به سن نوجوانی رسید و سرعت رشدش زیاد شد، دیگر تغییر فرهنگ موجود دشوار می‌شود. خیلی از کسب‌وکارها با استفاده از کتاب‌های فرهنگی، پوسترها و ماگ‌های یکدست، سعی می‌کنند ارزش‌های خودشان را مدون کنند. اگر خواسته شما این است، همان‌طور پیش بروید. مطمئنم وقتی دائما به کارکنان یادآوری کنند ارزش‌های هسته‌ای که همه روی آن توافق دارند چه هستند، هیچ لطمه‌ای وارد نمی‌شود. و اگر عبارت مخففی از ارزش‌های هسته‌ای سازمان داشته باشید، کمک می‌کند همیشه آنها را به یاد بیاورید. اما لطفا، وقتی اسلایدهای کد فرهنگی سازمان‌تان را طراحی می‌کنید، آن را به یک سند تبلیغاتی تبدیل نکنید. خیلی از این کدهای فرهنگی در اینترنت هستند که مثل یک ابزار بازاریابی به‌نظر می‌رسند و پر هستند از عکس‌های نامعتبر و نقل قول‌های غیرواقعی. به یکی از این شرکت‌های جعلی تبدیل نشوید. واقعی باشید. اگر یک کتابچه فرهنگی می‌خواهید، از تیم‌تان کمک بخواهید که یکی درست کند. رهبران سازمان نباید مجموعه ارزش‌هایی را بدون دخالت اعضای خود تعریف کنند.

و یک لحظه هم این فکر را نکنید که اسلایدها و پوسترها قرار است اثر قابل سنجشی بر کارکنان داشته باشند. ما با داستان‌ها و شناخت‌هایمان بر هم اثر می‌گذاریم، نه با جملات و کلمات. اعضای تیم، داستان‌های ارزشی را که برای هم تعریف می‌کنند، به‌خاطر می‌سپارند. همچنین آنها رفتارهایی را که بابت آن پاداش گرفته‌اند یا تنبیه شده‌اند، به یاد می‌آورند. ارزش‌های هسته‌ای که زمانی روی وایت‌بورد نوشته شده، در یاد کسی نمی‌ماند.

به‌عنوان یک بنیان‌گذار، یک کارآفرین یا کارآفرین درون سازمانی، خواسته شما این است که فرهنگ سالمی را در کسب‌وکارتان رواج دهید تا آن را برای رشد بیشتر آماده کنید. برای رسیدن به چنین چیزی، تمرکز شما باید بر داستان‌ها و پاداش‌ها باشد. رفتارهایی را که در میان تیم شما نمونه و سرمشق هستند، پررنگ کنید و مورد تقدیر قرار دهید. وقتی یک شخص یا یک تیم کاری انجام می‌دهد که در راستای ارزش‌های هسته‌ای سازمان است، کاری کنید همه افراد شرکت آن را بفهمند. باید این ارزش‌ها را نمایان کنید و این کار فقط با چاپ کردن روی ماگ امکان‌پذیر نیست، بلکه باید کسانی را که این تصمیم‌های سخت را گرفته‌اند و بر چالش‌های بزرگ غلبه کرده‌اند، به رسمیت بشناسید. فرهنگ شرکت شما با اینکه چه کسی را استخدام می‌کنید، به چه کسی پاداش می‌دهید و عذر چه کسی را می‌خواهید تعریف می‌شود. اما مهم‌تر از همه، نحوه رهبری کردن شما در سازمان است.

کتاب «شروع کن، رشد کن، تغییرش بده» مجموعه‌ای دینامیک از نمونه‌ها، اصول و تمرین‌هایی برای مقابله با چالش‌هایی بود که کارآفرینان با آن مواجهند. این کتاب که از تاریخ ۱۳ اسفند ۹۸ تاکنون در ۵۴ قسمت به چاپ رسیده، راهنمایی کارشناسانه برای کسب‌وکارهای نوظهور و تثبیت شده است تا رشد خود را تسریع کنند و با چشم‌اندازهای اقتصادی متغیر همگام شوند.

جورگن آپلو، به عنوان یک بنیان‌گذار سریالی، کارآفرین موفق، سخنران و نویسنده این کتاب، با شرکتش به نام Agility Scales در حال سرمایه‌گذاری روی آینده چابکی سازمانی است. ساسا استامنکوویچ، یکی از مربیان حوزه چابکی که آپلو با او مصاحبه کرده، می‌گوید:

ما تلاش می‌کنیم با جریانات یا دامنه‌های ارزش (یا هر چیزی که می‌خواهید اسمش را بگذارید) کار کنیم. این جریانات ارزش یک محصول را به بازار می‌برند که شامل کشف، توسعه محصول، بازاریابی، فروش و کل کسب‌وکار می‌شود. ما سعی می‌کنیم این فرآیندها را تا جایی که می‌توانیم در کل کسب‌وکار ساده‌سازی کنیم. بنابراین، این‌طور نیست که طراحی محصول جریان خودش را داشته باشد و سپس وارد بازاریابی و بعد فروش شود. بیشتر شبیه یک تیم با کارکردهای مختلف و آماده ورود به بازار است که مراقب همه چیز هست، از جمله بازخوردی که به توسعه برمی‌گردد. آیا منطقی به نظر نمی‌رسد؟

آپلو پاسخ می‌دهد: بله، از نظر من کاملا منطقی است. می‌توان آنها را مدل‌های کسب‌وکار، جریانات ارزش، دامنه‌ها، یا واحدهای ارزش نامید. خیلی به اسم دقیق و خاص آن اهمیت نمی‌دهم. منظور یکی است. نقطه تمرکز ما در کسب‌وکار، ماهیت ارزش‌آفرینی است، که می‌توانیم آن را یک مدل کسب‌وکار یا جریان ارزش توصیف کنیم، و هر کسی را که در ایجاد و حفظ آن دخالت دارد، اضافه کنیم.

این واحد ارزش یک مسیر رشد معمولی دارد که من آن را «شروع حرکت چرخه عمر کسب‌وکار» می‌نامم. کسب‌وکاری شروع می‌شود، رشد می‌یابد و در نقطه‌ای از بین می‌رود. با «لحاف کسب‌وکار» توضیح می‌دهم که این واحد ارزش چگونه کار می‌کند. لحاف کسب‌وکار نشان می‌دهد یک کسب‌وکار موفق چگونه از به هم پیوستن تکه‌های مدل کسب‌وکار مختلف ایجاد می‌شود. هر واحد ارزش از طریق چرخه عمر خودش، ابتدا مدل کسب‌وکار را کشف و سپس آن را اجرا می‌کند. می‌توانیم جنبه‌های نوآورانه این فرآیند رشد را با هفت جریان از «گردونه نوآوری» توصیف کنیم. این هفت جریان عبارتند از: فضاسازی، همدلی، هم‌گذاری، فرضیه‌سازی، بیرونی‌سازی، ایجاد حساسیت، سیستمی کردن. در نهایت، اگر همه چیز را مثل یک سازمان بزرگ سازماندهی کنید، شرکت شما به یک خانواده کامل از همه این واحدهای ارزش تبدیل می‌شود. هر کس مسیر خودش را در طول چرخه عمر کسب‌وکار دنبال می‌کند.

این خلاصه بسیار کوتاهی از کل این کتاب بود.

---

شش ساعت مانده تا این دست نوشته را برای ناشر بفرستم. تیم ما در حال آماده‌سازی برنامه جمع‌سپاری سرمایه برای فردا است. به آنها اعتماد دارم و می‌دانم بدون من از پسش برمی‌آیند. اینباکس ایمیلم نشان می‌دهد نقاش کارهای هنری نهایی را که می‌توانم در دقایق آخر به چند فصل کتاب اضافه کنم، تمام کرده است. بخاری کنارم، دفتر کار خانگی کوچکم در بروکسل را گرم کرده است. در این میان، به پروژه بعدی‌ام فکر می‌کنم. توماس سیرجانن، هم‌بنیان‌گذار شرکت Futurice در هلسینکی فنلاند و همکارش ایوا رایتا، مدیر مشاوره فرهنگی، در مورد رویکرد چندلایه‌ای که شرکت آنها برای بهینه‌سازی قابلیت‌های نوآورانه مورد استفاده قرار می‌دهند به من توضیح داده‌اند:

مثل پیاز می‌ماند. مالکیت برخی چیزها ۱۰۰ درصد در اختیار ماست و در برخی چیزها هم مالکیت بخش عمده‌ای را در اختیار داریم. و مواردی هم هست که فقط ۱۵ یا ۲۰ درصد مالکیت آنها با ما است. کسب‌وکارهایی هم وجود دارند که اندکی در آنها سرمایه‌گذاری کرده‌ایم، بدون اینکه اصلا درگیر مدیریت آنها شویم. وقتی حجم زیادی انرژی، نوآوری و … وجود دارد، توانسته‌ایم بین نظم و هرج و مرج تعادلی ایجاد کنیم. اما به اندازه کافی هماهنگی وجود دارد که مطمئن شویم شرکت در مسیر مطلوب ما پیش می‌رود.

شرکت‌های سنتی، معمولا از روش‌های وحشتناکی برای سازماندهی تلاش‌های نوآورانه خود استفاده می‌کنند. واحدهای R&D، کمیته‌های نوآوری، کانال‌های ارتباطی نوآورانه. من همه اینها را دیده‌ام. هیچ‌کدام کارآیی ندارند. هوشمندانه‌ترین روش برای نوآوری به عنوان یک شرکت، این است که ساختارها و چارچوب‌های قدیمی را پشت سر بگذارید. خود را به عنوان یک خانواده از کسب‌وکار سازماندهی مجدد کنید. با همه اعضای خانواده، با توجه به اینکه کجای چرخه عمر کسب‌وکار قرار گرفته‌اند، متفاوت رفتار کنید. کل شرکت را به یک قیف نوآوری بزرگ، پر از استارت‌آپ‌ها، شرکت‌های رشد یافته و بله، حتی شکست‌خورده‌ها تبدیل کنید. در هر خانواده‌ای یکی از اینها هست.

می‌توانم یک کتاب کامل دیگر در مورد دگرگون‌سازی سازمان‌های قدیمی، سرعت بخشیدن به تلاش‌های نوآورانه آنها، و سرمایه‌گذاری در واحدهای ارزش که چرخه عمر آنها را طولانی‌تر می‌کند، بنویسم؛ با عنوان «دگرگون کن، سرعت ببخش، و راهش بینداز.»

نوآوری نیازمند این است که روش‌های قدیمی انجام کارها را کنار بگذاریم و از روش‌های جدید استقبال کنیم. اولین مصاحبه‌ام در میان همه مصاحبه‌هایی که با استارت‌‌آپ‌ها و شرکت‌های رشدیافته در کل اروپا داشتم، با دوستم مارسین فلوریان، مدیر مهندسی شرکت اسپاتیفای در استکهلم سوئد بود. روز یخبندانی بود. در حالی که سعی می‌کردم ساختمان را پیدا کنم، خودم را با یک لته گرم می‌کردم. مارسین در آن مصاحبه به من گفت: «همان‌طور که می‌دانی، در اسپاتیفای ما همه چیز را با اسامی خاص خودمان صدا می‌کنیم؛ مثل قبیله‌، جوخه، رسته. دلایل خوبی برای انجام این کار داریم. می‌خواستیم اصطلاحاتی را انتخاب کنیم که در صنعت متداول نیستند تا بتوانیم از هنجارها و روش‌های تفکری که همه جا وجود دارد، دور و متفاوت باشیم.» مارسین آن روز خیلی چیزهای دیگری به من گفت که بعدا به اشتراک می‌گذارم. شاید در کتاب بعدی که در حال فکر کردن به آن هستم. بعد از مصاحبه، وقتی بیرون می‌آمدم، یک نسخه از کتابچه رنگی کوچکی را که کل داستان اسپاتیفای را می‌گفت برداشتم. شاید یک روز، یکی از اینها برای شرکتم درست کنم. هنوز کارهای زیادی هست که می‌توان انجام داد.