کتاب شروع کن، رشد کن، تغییرش بده – بخش دوم

چرخه عمر هر مدل کسب‌وکاری عبارت است از شروع، رشد و افول آن کسب‌وکار. کتاب «شروع کن، رشد کن، تغییرش بده: ۴۲ ابزار برای تسریع رشد کسب‌وکار ناب و چابک» که مجموعه‌ای است دینامیک از نمونه‌ها، اصول و تمرین‌هایی برای مقابله با چالش‌هایی که کارآفرینان با آن مواجهند، راهنمایی کارشناسانه برای کسب‌وکارهای نوظهور و پیشکسوت ارائه می‌کند تا رشد خود را تسریع کنند، مقیاس‌‌پذیری را تسهیل کنند و با چشم‌اندازهای اقتصادی به سرعت متغیر همگام شوند. فضای بازار معاصر بیش از هر زمان دیگری دینامیک است و افزایش رقابت جهانی، اثر تحول دیجیتال و فاکتورهای نوآوری مخل، کسب‌وکارها را ملزم می‌کنند تا مدیریت چابک و استراتژی‌های کسب‌وکار را برای رشد و رقابت اجرایی کنند.
بیشتر
این کتاب با گردآوری مصاحبه‌هایی از گروهی بین‌المللی از استارت‌آپ‌ها و سازمان‌های رشدیافته موفق، شامل توصیه‌های ارزشمندی برای ایجاد، حفظ و فعالیت یک کسب‌وکار ارائه می‌کند. نویسنده و افرادی که با آنها مصاحبه شده، طیف گسترده‌ای از موضوعات را مطرح می‌کنند که دانستن آن برای هر کسی که رویای تولید یک محصول جدید را دارد حیاتی است.
این کتاب ابزارها و رهنمودهایی در اختیار رهبران کسب‌وکار و کارآفرینان قرار می‌دهد تا چالش‌های رشد و مقیاس‌پذیری را پشت سر بگذارند. همچنین یک منبع مهم است که با پوشش دادن موضوعاتی مثل گزینه‌های تامین مالی، استخدام نیرو، مدیریت تیم از راه دور، مقیاس‌پذیری چابک و چرخه عمر کسب‌وکار، رویکردی منسجم برای رشد با سرعت مناسب را ارائه می‌دهد. این کتاب به افراد امکان می‌دهد:

  • ۴۲ ابزار موثر را برای حفظ و تسریع رشد کسب‌وکار به کار بگیرند.
  • از اشتباه‌ها و دام‌هایی که با رشد سریع کسب‌وکار یا تغییر سازمانی همراه است، اجتناب کنند.
  • یک طرح رشد واضح برای یکپارچه شدن با مدل کسب‌وکار کلی خودشان توسعه دهند.
  • کسب‌وکارشان را برای مقیاس‌پذیری سریع و مدیریت کارآمد ساختاربندی کنند.

کتاب «شروع کن، رشد کن، تغییرش بده»‌که در ۲۴۰ صفحه تدوین شده، ۲۵ بخش دارد که با تصاویری جالب همراه است. این کتاب را انتشارات وایلی در نیویورک به چاپ رسانده است.
خواندن این کتاب برای کارآفرینان، بنیان‌گذاران و مدیران، یک الزام است. جورگن آپلو در این کتاب نظرات خود را در مورد اقتصاد خلاقانه، مدیریت چابک، بازاریابی نوآورانه و تحول سازمانی به اشتراک می‌گذارد تا رهنمودی جامع برای رشد کسب‌وکار ارائه کند. او در مقدمه کتاب می‌گوید که دلیل موفقیتش امتحان کردن هزاران چیز مختلف بوده که برخی از آنها جواب داده است. «اگر یک چیز وجود داشته باشد که در ۲۰ سال گذشته یاد گرفته باشم، شکست خوردن‌های مداوم و کوچک است. بنیان‌گذاران و رهبران کسب‌وکار خیلی از کارهای خود را این‌گونه انجام می‌دهند که از میان آنها به ندرت موفقیت‌های بزرگ حاصل می‌شود. این کتاب هم یکی از آن کارهای متعدد است.»
آپلو به‌عنوان یک نویسنده، سخنران و کارآفرین سریالی موفق، در این کتاب به معرفی ابزارها، بازی‌ها و تمرین‌هایی می‌پردازد که به بقا و رشد سازمان‌های خلاق در قرن ۲۱ کمک می‌کنند.

فصل ۹- اختراع هر چیز دیگر

گردونه نوآوری را کشف کنید، که با ترکیب روش تفکر طراحی با روش راه اندازی ناب ظهور کرد.

۱۹. توجه به احساس مشتری یا آمار و ارقام؟
تصور کنید درحال ساختن یک باشگاه ورزشی با تجهیزات عالی و تکنولوژی‌های پیشرفته هستید. حتی قرار است این باشگاه یک دستگاه سنجش سلامت قلب داشته باشد که با هوش مصنوعی کار می‌کند. مردم شهر شما به شدت از این اتفاق هیجان‌زده هستند، چون مشابه چنین چیزی را تاکنون درآن منطقه نداشته‌اند. تعدادی از آنها پیش‌‌پیش ثبت‌نام کرده‌اند! اما وقتی کار باشگاه تکمیل می‌شود، درها باز می‌شوند، پرداختی‌ها آغاز می‌شود… سر و کله هیچ کس پیدا نمی‌شود. بله، آنهایی که ثبت‌نام کرده‌اند پول عضویت خود را می‌پردازند، شاید چون حس می‌کنند باید به باشگاه بروند یا شاید بخشی از یک اتفاق جدید بودن به آنها حس خوب و به‌روز بودن می‌دهد، اما سالن‌های شما عمدتا خالی است. بیشتر تجهیزاتی که به‌کار برده‌اید، بی‌استفاده مانده‌اند و دستگاه جدید اسبا‌ب‌بازی مربی‌ها شده است. مردم شهرهای اطراف که شاهد ساخت باشگاه فوق‌العاده شما بوده‌اند، از شما می‌پرسند «کی چنین باشگاهی در شهر ما می‌سازید؟» به آنها چه می‌گویید؟ آیا چون مردم سوال کرده‌اند، باشگاه‌های بیشتری می‌سازید؟ یا می‌روید سراغ اینکه بفهمید چرا هیچ‌کس فعلا از همین باشگاه اولی استقبال چندانی نکرده است؟

ین مثالی است که من همیشه وقتی از ما در ساخت اپلیکیشن می‌پرسند «کی قرار است نسخه iOS داشته باشیم، مطرح می‌کنم.» بارها این سوال را از ما پرسیده‌اند، چون در مرحله ۴ چرخه عمر کسب‌وکارمان (اعتبارسازی) فقط روی پلت‌فرم اندروید آزمایش کرده‌ بودیم. چرا باید چیزی را که روی یک پلت‌فرم دیگر کار نمی‌کند، کپی کنیم؟ بنابراین، گفت‌وگوهای زیادی در مورد «پرسوناهای ناب» و شخصیت‌های خیالی آلبرتو، مشاور خارجی و پاتریشیا، مربی داخلی، داشتیم تا بفهمیم چه چیزی آنها را متقاعد می‌کند که از محصول ما استفاده کنند. ده‌ها مصاحبه با مشتری داشتیم و صدها آزمایش انجام دادیم. حتی یک پیشنهاد شرکتی را خیلی کوتاه بررسی کردیم و سریع از آن دست کشیدیم.

دلیل شماره یک پایان کار یک کسب‌وکار، نبود نیاز بازار برای یک محصول جدید است. علاوه بر آن، محصولاتی که مورد علاقه کاربران نیستند، کاربرد عملی ندارند و همچنین محصولاتی که استفاده از آنها ساده نیست و گیج‌کننده است، از دیگر دلایل عمده
شکست استارت‌آپ‌ها محسوب می‌شوند. تیم ما مقصر بود. اگر نوآوری کار ساده‌ای بود، همه انجامش می‌دادند. همه چیز با این شروع می‌شود که بفهمیم «چرا سر و کله یک مشتری پیدا می‌شود؟» همدلی کردن با کاربران و ساختن چیزهایی که برای آنها کارآیی داشته باشد، یعنی وارد شدن به قلمرو «تفکر طراحی». تفکر طراحی یک رویکرد انسان‌محور برای طراحی محصولات و خدمات است که نیازهای انسان را با آنچه از نظر تکنولوژیک مطلوب و کاربردپذیر است تطبیق می‌دهد تا کیفیت زندگی را ارتقا دهد. متفکران طراحی با تاکید بر کاربران و شناخت کامل مشکلات و کمبودهای راه‌حل‌های فعلی، گاهی می‌توانند به نوآوری‌های بسیار پیشرفته‌ای برسند.

تفکر طراحی انواع مختلفی دارد که دو مدل معروف آن با عناوین حلقه «همدلی- تعریف- تصویرسازی- نمونه‌سازی- آزمایش» (شکل ۱) و الماس دوقلوی «اکتشاف- تعریف- توسعه- انتقال» (شکل ۲) شناخته می‌شوند.
6506466064606054
نکته جالب در مورد تفکر طراحی این است که نقطه شروع رویکرد آن، احساسات است، نه داده‌های آماری. بر خلاف دانشمندان که اولویتشان شواهد قطعی و داده‌های واقعی است، متفکران طراحی اول به سوی وضعیت احساسی موضوعات مورد بررسی خود خیز برمی‌دارند. وقتی یک کاربر می‌گوید احساس ناامیدی دارد، یک متفکر طراحی این حس را به‌عنوان یک داده می‌پذیرد و قبل از اینکه تلاش کند مشکل را با پیدا کردن یک راهکار حل کند، سعی می‌کند دلیل آن را بفهمد؛ بدون در نظر گرفتن اینکه آیا اعداد و ارقام نشان می‌دهند که ناامیدی کاربر توجیه دارد یا بی‌پایه و اساس است. احساسات بر آمار و ارقام اولویت دارند و متفکران طراحی می‌توانند آمارهایی را کشف کنند که احساسات یک فرد را توضیح می‌دهد، اما آمارها این احساسات را تغییر نمی‌دهند. اینهایی که می‌گوییم ممکن است برخی خواننده‌ها را ناراحت کند و در جواب بگویند، برای تولید یک محصول نوآورانه، علاوه بر احساسات افراد، به آمار و ارقام هم نیاز داریم. و من به آنها حق می‌دهم.

خوشبختانه، متد «استارت‌آپ ناب» این شانس را به ما می‌دهد تا بین احساسات و داده‌های آماری توازن ایجاد کنیم. مفهوم استارت‌آپ ناب را اریک رایز (Eric Ries) شناسانده و چارچوب رایجی است برای استارت‌آپ‌ها و کارآفرینان که می‌گوید چطور می‌توان توسعه محصول جدید را از مرحله ایده اولیه تا یک محصول معتبر نهایی و از طریق حلقه‌های متعدد «ساخت- سنجش- یادگیری» مدیریت کرد. هدف آن این است که زمان مورد نیاز برای شناخت کارآیی محصول و مدل کسب‌وکار برای مشتری کوتاه شود و این کار با انجام آزمایش‌های متعدد فرضیه‌‌محور انجام می‌شود. چیزی که استارت‌آپ ناب را نسبت به رویکردهای قدیمی‌تر و ساختارنیافته‌تر برجسته می‌کند، اتکای آن بر متد علمی است. استارت‌آپ‌ ناب به‌خاطر تمرکز بر آمار و ارقام و نه احساسات و همچنین تاکید بر استفاده از فرضیات برای مدیریت ریسک، با تفکر طراحی فرق دارد. به هر حال، این مفهوم با انتقاداتی هم مواجه است که در قسمت بعد به این موضوع و مفاهیم جالب‌تر می‌پردازیم.

استارت‌آپ ناب
استارت‌آپ ناب
۲۰. لزوم همپوشانی تفکر طراحی و استارت‌آپ ناب
در قسمت قبل در مورد تفکر طراحی صحبت کردیم و اینکه نقطه شروع رویکرد آن، احساسات است، نه داده‌های آماری. گفتیم برخلاف دانشمندان که اولویتشان شواهد قطعی و داده‌های واقعی است، متفکران طراحی اول وضعیت احساسی موضوعات موردنظر خود را بررسی می‌کنند. اما برای تولید یک محصول باید بین داده‌های آماری و احساسات توازن ایجاد کنیم و این کار با متد استارت‌آپ ناب امکان‌پذیر است.
اما یک اظهارنظر نقادانه در مورد استارت‌آپ ناب، این است که در حلقه «ساخت، سنجش، یادگیری»‌ (که در قسمت قبل توضیح داده شد) ایده‌ها و فرضیه‌ها از هیچ‌‌جایی نشات نمی‌گیرند. خیلی خوب می‌شد اگر ایده‌هایی که به‌دقت در استارت‌آپ ناب تست می‌شدند، مبتنی بر دیدگاه‌هایی بودند که به‌صورت همدلانه در مورد نیازهای مشتری به‌دست آمده بود. یک نظر نقادانه دیگر این است که بیشتر افراد فرضیات را به‌خوبی تعریف و تصدیق نمی‌کنند و فقط اجازه می‌دهند سوگیری تاییدی (یعنی آنچه به‌طور طبیعی به‌دنبال آن هستیم تا باورها و اطلاعات قبلی ما را تایید کند) آنها دستورالعمل‌ها را تعیین کنند.

ما می‌توانیم به‌سادگی و با هم‌پوشانی دو رویکرد تفکر طراحی و استارت‌آپ ناب، مسائل کوچک را حل‌وفصل کنیم، چون نقطه قوت یکی از اینها نقطه ضعف آن یکی است و بالعکس. تخصص تفکر طراحی کشف نیازهای مشتریان از طریق همدلی با آنها، شناسایی تمایلات و ناامیدی‌های آنها، و تولید ایده‌هایی برای رسیدن به راه‌حل‌های بهتر است. برتری استارت‌آپ ناب، در آزمایش کردن ایده‌های تولیدشده به ساده‌ترین شکل ممکن است و تضمین می‌کند که آیا یک راه‌حل پیداشده مناسب است و کارآیی لازم را دارد یا نه. این دو مدل، هم‌پوشانی قوی دارند؛ استارت‌آپ ناب یک‌سری مراحل را در شروع کار نادیده می‌گیرد و تفکر طراحی هم در پایان کار یک میانبر می‌زند. پس چرا با ترکیب آنها در قالب یک مدل، به بهترین کارآیی نرسیم؟ مثل این است که از دوتا آباژور، یک دمبل درست کنیم؛ کاملا نوآورانه!

من چنین ترکیبی را «گردونه نوآوری رو به رشد» (shiftup innovation vortex) (شکل) می‌نامم. این گردونه از هفت جریان کاری مختلف تشکیل شده است. تعدادی از آنها را در این بخش و بقیه را در بخش بعدی توضیح می‌دهیم.

گردونه نوآوری رو به رشد
گردونه نوآوری رو به رشد

۱- فضا‌سازی. اولین جریان گردونه نوآوری که «فضاسازی» نام دارد، به این معنی است که باید نوآوری را در یک قلمرو خاص محدود کرد. دوست ندارم این را بگویم، اما شما نمی‌توانید همه مشکلات عالم را حل کنید. باید بر یک چیز متمرکز شوید. این یعنی حتی قبل از مشاهده افراد و مصاحبه کردن با آنها، باید بدانید چه افرادی ممکن است بیشترین ربط را به‌شما داشته باشند. قبل از اینکه همدلی کردن با کاربران خود را شروع کنید، باید تصمیم بگیرید این کاربران چه کسانی می‌توانند باشند. «چشم‌انداز محصول» و انتخاب «پرسونای ناب» شما در اینجا کاملا ابزارهای مناسبی به‌شمار می‌روند. جریان فضاسازی، باید شما را به سوی تصمیم‌گیری در مورد اینکه کدام بخش از دنیا ارزش تحقیق کردن و بهبود را دارد، سوق دهد.

۲- همدلی. جریان بعدی، همدلی است که مدل‌های تفکر طراحی در همین‌جا شروع می‌شوند و می‌درخشند. این جریان یعنی تا جایی‌که ممکن است کاربران بالقوه، ناامیدی‌ها، آرزوها و تجربیات آنها را پیدا کنید. متفکران طراحی خود را غرق در محیط کاربران هدف خود می‌کنند و از طریق یک تجربه دست اول، عمیق‌ترین شناخت را در مورد کلیه مسائل مربوط به آنها به‌دست می‌آورند. آنها از طریق همدلی کردن با کاربران خود، فرضیاتی که خودشان ساخته‌اند را کنار می‌گذارند و در مورد اینکه افراد چگونه موقعیت‌های آنها را تجربه می‌کنند، به دیدگاه‌های درستی می‌رسند. تکنیک‌های خاصی که در اینجا مورد استفاده قرار می‌گیرند، عبارتند از: بازدید از سایت، مصاحبه با مشتری، خرید با لباس مبدل، نقشه‌های همدلی و پیگیری داده‌های مشتری از طریق وب‌سایت‌ها. نتیجه این جریان، انبوهی از یافته‌های پژوهشی ساختارنیافته است که هم محتوای احساسی و هم محتوای عدد و رقمی را شامل می‌شود.

۳- هم‌گذاری. با اینکه در استارت‌آپ‌های ناب در مقایسه با تفکر طراحی تاکید کمتری بر همدلی صورت می‌گیرد، اما به بنیان‌گذاران و رهبران کسب‌وکار استارت‌آپ‌های ناب توصیه می‌شود خودشان را غرق در محیط مشتریان هدف خود کنند تا قبل از چسبیدن به یک راه‌حل خاص، شناخت شخصی‌تر و دست‌ اول‌تری نسبت به نیازها و تمایلات آنها به‌دست آورند. برخی بنیان‌گذاران تا حدی در این مسیر پیش می‌روند که وارد شغلی که مشتریان دارند می‌شوند یا تقاضا می‌دهند که برای آنها کارآموزی کنند تا هر چیزی را که به کار آنها مربوط است یاد بگیرند و چالش‌ها، راه‌حل‌های موجود و کمبودهای آنها را بشناسند.

در جریان «هم‌گذاری»، مشاهدات شما باید پردازش و بررسی شوند تا به مشکلاتی هسته‌ای برسید که نیاز به رفع و رجوع دارند. در این مرحله است که می‌توانید همه داده‌های ورودی به‌دست آمده را به توصیفی از «کارهایی که باید در مورد مشتری انجام شود» تبدیل کنید. آنها چگونه- آگاهانه یا ناخودآگاه- نشان می‌دهند که مشکلی وجود دارد که باید حل شود؟ در مورد محصولات و راه‌حل‌های فعلی، چه چیزی وجود دارد که به‌درد آنها نمی‌خورد؟ مشکلاتی که شما حل می‌کنید، ممکن است تاییدکننده آنچه در جریان فضاسازی شناسایی کرده‌اید باشند، اما با دیدگاه‌های جدیدی که به‌دست آورده‌اید، ممکن است نظرتان تغییر کند. نتیجه این جریان باید تعریف مشخص یک مشکل به زبان انسانی باشد.

۲۱. گردونه نوآوری و تصمیم‌گیری در مورد محصول
در قسمت قبل گفتیم که می‌توانیم با هم‌پوشانی دو رویکرد تفکر طراحی و استارت‌آپ ناب، مسائل کوچک را حل و فصل کنیم، چون نقطه قوت یکی از اینها نقطه ضعف آن یکی است و بالعکس. پس بهتر است این دو را در قالب یک مدل ترکیب کنیم و نام آن را «گردونه نوآوری رو به رشد» می‌گذاریم. این گردونه از هفت جریان کاری مختلف تشکیل شده که سه جریان فضاسازی، همدلی و هم‌گذاری را توضیح دادیم و در این قسمت به جریانات بعدی می‌پردازیم.

۴- فرضیه‌سازی. بر اساس آنچه در مورد احساسات و ناامیدی‌های مشتری، کارهایی که باید انجام شود و رنج‌ها و گنج‌هایی که باید مورد رسیدگی قرار بگیرد، حالا می‌توانید در جریان فرضیه‌سازی شروع کنید ایده‌هایی را برای پیدا کردن راه‌حل بررسی کنید. درست کردن فرضیه برای راه‌حل‌های ممکن، می‌تواند ده‌ها تکنیک تفکر طراحی را در بربگیرد؛ مثل توفان فکری، نگارش جمعی ایده‌ها، و تولید «بدترین ایده ممکن» (worst possible idea : متدی در ایده‌پردازی که طی آن اعضای تیم در جلسه ایده‌پردازی به‌صورت هدفمند بدترین راهکارهای ممکن را می‌جویند و این فرآیند جست‌وجوی برعکس، فکر آنها را آرام می‌کند، به آنها اعتماد به نفس می‌دهد و خلاقیت را شکوفا می‌کند. به این ترتیب، آنها می‌توانند با به چالش‌ کشیدن فرضیات، دیدگاه‌هایی برای بهترین ایده‌ها به‌دست آورند).

بنیادی‌ترین روش‌ها برای رسیدگی کردن به ناامیدی‌های کاربران شما کدام است؟ اصلی‌ترین مسیرهای جایگزین به سوی یک راه‌حل چیست؟ به کمک تیم‌تان می‌توانید تا جایی که ممکن است به ایده‌های مختلف دست یابید و سپس آنها را غربال کنید تا بهترین گزینه برای نمونه‌سازی و تست کردن در جریان‌های بعدی به‌دست‌ آید.

یک جنبه مهم از تفکر طراحی، که اغلب به‌طور خاص به آن پرداخته نمی‌شود، امکان رسیدگی کردن به نیازهای بیان‌ نشده مشتری است. صرفا با مشاهده افراد در محیط‌هایشان، این امکان وجود دارد که مشکلاتی را که خود آنها به آن آگاهی ندارند را ببینیم. آنها از وجود یک مشکل خبر ندارند، تا اینکه یک طراح با چشم‌اندازی بیرونی، نیازهای برآورده نشده را پیدا و راه‌حلی برای آن تجویز می‌کند. اما رسیدن به راه‌حل‌های بالقوه برای نیازهای بیان نشده، فقط در صورتی امکان‌پذیر است که این نیازها با همدلی شناسایی شوند.

هدف طراحی این نیست که یکسری ویژگی‌ها را تعریف کند، بلکه هدف این است که بر رفتارهای مشتری اثر بگذارد و به بهتر شدن چیزی منجر شود. هدف اثر گذاشتن است. به همین دلیل است که شما وارد این جریان می‌شوید: تولید فرضیه‌هایی در مورد چگونگی رسیدن به‌دستاوردهای قطعی و اینکه کل تیم شما باید درگیر آن شود.

۵- بیرونی‌سازی. در این جریان، شما چیزی را خلق می‌کنید و آن را با انجام آزمایش‌های ناب، برای مشتری دسترس‌پذیر می‌کنید. چیزی که خلق می‌کنید، باید نمونه بسیار کوچکی باشد که بتواند اثبات کند آیا با راه‌حل خود، مسیر درستی را می‌روید یا نه. در این مرحله، باید یک نمونه ارزان و کوچک مقیاس که سریع آماده می‌شود، مشابه محصول واقعی بسازید. در اصطلاح استارت‌آپ ناب، به آن «حداقل محصول قابل عرضه» (Minimum Viable Product) می‌گویند. این حداقل محصول قابل عرضه باید یک آزمایش تلقی و هدف این است که صحت و کارآیی آن تایید شود.

کارشناسان تفکر طراحی، معمولا از اصطلاح «الگوی اولیه» استفاده می‌کنند، اما عملا هر دو اصطلاح یک معنی دارند. MVPها نوع خاصی از یک الگوی اولیه هستند که قرار است فرضیات مختلف روی آن تست شوند و مشخص شود آیا مشتری با آن ارتباط برقرار می‌کند یا نه، سپس باید منتظر نتیجه بمانیم. الگوهای اولیه معمولا با درجه اعتبار پایین شروع می‌شوند تا بتوان مشکل آن را بهتر شناسایی و برای آن بهترین راه‌حل را پیدا کرد. الگوهای اولیه با درجه اعتبار پایین، می‌توانند به سادگی یک ویدئوی آنلاین باشند تا تست کنند آیا مشتری می‌خواهد ارزش پیشنهادی شما را خریداری کند یا نه.

هر چقدر زمان بگذرد، MPV با درجه اعتبار پایین، می‌تواند تکامل یابد و به MPV با درجه اعتبار بالا تبدیل شود و هر چه بیشتر به محصول نهایی شما نزدیک شود.

۶- ایجاد حساسیت. بعد از اینکه یک یا چند نمونه اولیه برای کاربران تهیه کردید، باید به جمع‌آوری داده در مورد اثربخشی آنها اقدام کنید. باید سیستم‌های خود را به شیوه‌ای تنظیم کنید که تیم شما نسبت هر کاری که مشتری انجام می‌دهد، حساس باشد. می‌توانید از مصاحبه با مشتری، نظارت بر کار مشتری، تجزیه و تحلیل مشتری و تکنیک‌های متعدد دیگر در این زمینه استفاده کنید. در اینجا تمرکز باید روی انتخاب کارآمدترین، عملی‌ترین و موثرترین ایده، از میان الگوهای اولیه متعددی که در اختیار دارید، قرار گیرد.

۷- سیستمی کردن. در این جریان، باید در مورد هر اطلاعاتی که به‌دست آورده‌اید و هر چه فراگرفته‌اید، تصمیم‌گیری کنید. بعد از اینکه مشتری را با استفاده از الگوهای اولیه به‌طور دقیق زیر نظر گرفتید، باید اطلاعات کافی در اختیار داشته باشید تا ببینید نتایج به‌دست آمده، چقدر با تصویر کلی‌تر محصول نهایی هم‌خوانی دارد. آیا راه‌حل شما آن‌طور که مد نظرتان بود موثر بوده است؟ آیا پیشرفت‌های بیشتری مورد نیاز است؟ با آنچه حالا می‌دانید، آیا می‌توانید تصمیم بگیرید که توجه خود را در کجای گردونه نوآوری بیشتر کنید؟ شاید لازم باشد به ابتدای گردونه برگردید و فضاسازی و همدلی بیشتری داشته باشید. فراموش نکنید که گردونه نوآوری یک مدل تکرارشونده است. یا شاید آنقدر داده به‌دست آورده باشید که بخواهید تغییر محور دهید، اصلاحات انجام دهید یا جلسات با اعضای تیم را ادامه دهید و به نتایج مهمی در مورد مدل کسب‌وکارتان برسید.

فصل ۱۰- آزمایش نهایی

با استفاده از آزمایش های ناب فرضیه ها را تأیید کنید تا بتوانید در مسیر کسب و کار / بازار مناسب ، Pivot ، Patch یا پشتکار داشته باشید.

۲۲. ۴ مرحله کلیدی برای رسیدن به تناسب محصول/ بازار
بیش از ۶ ماه بود که کار را شروع کرده‌ بودیم و تیم ما هنوز نتوانسته بود تناسب محصول/ بازار را پیدا کند. مضطرب شده بودم. چقدر طول می‌کشید تا کسب‌وکار مناسبی برای رشد داشته باشیم؟ چرا فرزند ما سریع‌تر رشد نمی‌کرد؟
۴ مرحله کلیدی برای رسیدن به تناسب محصول/ بازار
به‌عنوان یک بنیان‌گذار، کارآفرین یا حتی کارآفرین درون سازمانی، برای رسیدن به تناسب محصول/ بازار و سپس تناسب کسب‌وکار/ بازار، چشم‌اندازی که از کسب‌وکار دارید را به فرضیاتی برای هر تکه از لحاف کسب‌وکارتان تبدیل می‌کنید، سپس شروع به آزمایش کردن و اعتبارسازی می‌کنید. این اکتشاف، تمرکز اصلی شما در مراحل ۴ و ۵ چرخه عمر کسب‌وکار است. آیا مخاطب درستی دارید؟ آیا ایده مناسبی برای حل یک مساله دارید؟ آیا محصول مزیت‌های مناسبی ارائه می‌کند؟ آیا محصول یک رنج را برطرف و یک گنج را اضافه می‌کند؟ آیا مردم از آن استفاده می‌کنند؟ آیا مدل درآمدی علائمی از کارآمد بودن خود را نشان می‌دهد؟ تکرارها و تعاملات زیادی با مشتریان بالقوه می‌تواند صورت بگیرد تا به پاسخ‌های مثبتی برای این سوال‌ها برسیم.

بنیان‌گذارها معمولا فکر می‌کنند که تامین مالی و استخدام یک تیم، بزرگ‌ترین چالش‌های آنها است. اما اشتباه می‌کنند. تقریبا همه افراد، زمان و تلاش‌هایی را که برای تثبیت اعتبار مدل کسب‌وکارشان لازم است، دست کم می‌گیرند. برخی منابع هستند که می‌گویند دلیل اصلی شکست استارت‌آپ‌ها این است که مدل کسب‌وکار آنها کارآیی ندارد. چالش شماره یک شما پول یا تیمی که باید تشکیل دهید نیست. اینها به ترتیب چالش‌های شماره دو و سه هستند. چالش شماره یک، کسب‌وکار شما است. وقتی نتوانید به تناسب محصول/ بازار برسید، تامین مالی خوب و داشتن یک تیم عالی، به شما کمکی نخواهد کرد.

حالا سوال شما این است که معمولا چقدر طول می‌کشد تا تناسب محصول/ بازار را پیدا کنید؟ مارک وسلنیک، از مدیران شبکه شتاب‌دهنده‌های «استارت‌آپ بوت‌کمپ» (Startupbootcamp) واقع در آمستردام هلند، معتقد است «برای تاسیس یک شرکت به سه سال زمان نیاز دارید.» پائول دولمن-دارال، مدیر عامل شرکت گیم‌وی (Gamevy) در لندن نیز به من ثابت کرد که مدت زمان سه ساله برای رسیدن به تناسب محصول/ بازار یک زمان میانگین است، نه زمان حداکثری.

استر گانز (Esther Gons)، بنیان‌گذار و سرمایه گذار NEXT، می‌گوید:

«حداقل سه سال، زمان لازم است. به این سه سال نیاز دارید تا مدل درآمدتان را اعتبارسازی کنید، اما افراد معمولا از مرحله‌ای که در آن شروع به رشد می‌کنند، ارزیابی محدودی دارند. در آن سه سال اول، مدل کسب‌وکارتان را برای مبلغان اولیه اعتبارسازی می‌کنید. در این مرحله ثابت کرده‌اید که آنها محصول شما را دوست دارند و می‌خواهند بابت آن پول بدهند. اما در مقیاس بزرگ، این مبلغان اولیه کافی نیستند. وقتی شروع به رشد کردن می‌کنید، باید به بخش‌بندی‌های مشتری جدید توجه کنید تا به تعداد مشتری بیشتری برسید. و این یعنی کلا باید از اول شروع کنید و مدل کسب‌وکارتان را برای مخاطب جدید اعتبارسازی کنید. این کار هم خودش سه سال دیگر زمان می‌برد.»‌

آن وقت، من از اینکه تیمم بعد از ۶ ماه کار سخت، هنوز به تناسب محصول/ بازار دست نیافته بود، مضطرب شده بودم. مصاحبه‌هایی که برای کتابم انجام دادم، کمک کرد بفهمم رسیدن به چنین چیزی در این مدت زمان کوتاه، تقریبا یک معجزه است.

در یک دوره تقریبا سه ساله (کمتر از آن، وحشتناک است)، باید مطمئن شوید که همه تکه‌های لحاف کسب‌وکارتان سر جای خود قرار دارند و به درستی اعتبارسازی شده‌اند. این کار را از طریق مرحله به مرحله پیش رفتن با «گردونه نوآوری» و انجام آزمایش‌های ناب فراوان انجام دهید. آمادگی خود را برای این کارها، از طریق چهار مرحله ساده زیر به‌دست آورید:

  • مرحله ۱- شناسایی مفروضات. باید چیزهایی را که می‌خواهید برای موفقیت کسب‌وکارتان درست پیش بروند، توصیف کنید. گاهی آنها را «مفروضات چشم بسته» می‌نامند. این مفروضات می‌توانند ایده شما در مورد اندازه بازار، تمایل مشتریان برای تغییر رفتار، دسترس‌پذیری تکنولوژی‌هایی برای ساخت محصولتان، و … باشند. بهترین کار این است که از تکه‌های مختلف لحاف کسب‌وکار برای دسته‌بندی مفروضات استفاده کنید. با این کار به‌دسته‌بندی‌های زیادی می‌رسید که باید پرریسک‌ترین مفروضات را در صدر قرار دهید تا اول با آنها سروکار داشته باشید.
  • مرحله ۲- تعریف فرضیات. باید فرضیه‌های خودتان را به شیوه‌ای که با یک بیانیه فرضیه واضح و روشن قابل سنجش باشند، بسازید. همان‌طور که دانشمندان می‌گویند، فرضیه قابل سنجش بسازید و سپس ببینید آیا می‌توانید اشتباه بودن آن را اثبات کنید یا نه. اگر ایده‌ای نداشته باشید که می‌خواهید چه اتفاقی بیفتد، نمی‌توانید موفقیت یا شکست را ارزیابی کنید و اگر شکست نخورید، یاد نمی‌گیرید.
  • مرحله ۳- تعریف معیارها. اگر نتوانید چیزی را آزمایش کنید، نمی‌توانید آن را مدیریت کنید. بنابراین، مطمئن شوید که می‌توانید بسنجید آیا فرضیات شما اشتباه هستند یا نه. با قابل سنجش کردن هر چیزی، روش شما از مکالمه‌های وابسته به نظرات شخصی و سیاسی، به سوی تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر شواهد و مدارک برای تیم، تغییر می‌کند.
  • مرحله ۴- شناسایی آزمایش‌ها. حالا باید بر سر اقداماتی که برای آزمایش کردن فرضیه‌ها و سنجش نتایج، لازم است به توافق برسید. سعی کنید کوچک‌ترین آزمایش ممکن را که شما را به سریع‌ترین و معتبرترین جواب می‌رساند، انجام دهید. و مطمئن شوید که ریسک شکست را می‌پذیرید. بدترین اتفاق موقع شکست یک آزمایش، دیدن چیزی است که هنوز می‌توانستید آن را مدیریت کنید.

توجه کنید که بهترین آزمایش‌ها، آنهایی هستند که طی آن تلاش می‌کنید اشتباه بودن خودتان را اثبات کنید؛ کاری که دانشمندان خوب انجام می‌دهند. اثبات درست بودن خودتان همواره کار آسانی است و خیلی از کارآفرینان اجازه می‌دهند سوگیری تایید بر آنها غلبه کند و داده‌هایی را انتخاب می‌کنند که کاملا با توجیه‌های آنها مطابقت دارد و به یک حس امنیت جعلی می‌رسند.

c10uf001

در قسمت بعد، به شرح بیشتری از این موضوع می‌پردازیم.

۲۳. نتیجه‌گیری براساس آزمایش‌های ناب
وقتی یک بیانیه فرضیه تعریف می‌کنید، بهتر است فرمتی اینچنینی را رعایت کنید:

ما معتقدیم [این نظر مفروض درست است]. [با یک اقدام ویژه تکرارپذیر] ثابت می‌کنیم که اشتباه می‌کنیم و در نتیجه [بازخورد کیفی/ کمی] دریافت خواهیم کرد.

به‌عنوان مثال:

«ما معتقدیم مشتریان تمایل دارند ماهانه ۱۹ یورو حق اشتراک بپردازند. وقتی دسترسی ۱۰۰ کاربری که رایگان ثبت‌نام کرده‌اند را محدود می‌کنیم تا برای اشتراک گرفتن در سایت پول بپردازند، ثابت می‌کنیم که اشتباه می‌کنیم و در نتیجه فقط ۲۰ درصد یا کمتر، وضعیت اشتراک خود را تغییر می‌دهند.»

تعریف کردن «آزمایش‌های ناب» بخشی از کاری است که در جریان فرضیه‌سازی واقع در گردونه نوآوری انجام می‌دهید. در جریان‌های دیگر، باید آزمایش‌ها را دسترس‌پذیر کنید، فعالیت‌ها را اندازه بگیرید و سپس در مورد نتایج گفت‌وگو کنید. آیا غلط بودن مفروضات شما اثبات شده؟ آیا به معیارهای دیگر یا آزمایش‌های بیشتر نیاز دارید؟ آیا به اندازه کافی اطمینان دارید که حق با شما بوده است؟ وقتی مثل یک دانشمند فکر کنید، واحد پیشرفت شما، به چیزی تبدیل می‌شود که آن را یادگیری معتبر و مبتنی بر شواهد می‌نامیم. به‌عنوان یک بنیان‌گذار و کارآفرین، هدف شما این است که تا جایی که ممکن است و در کوتاه‌ترین زمان، یاد بگیرید.

آزمایش‌های ناب، باید سریع و ساده باشند. این آزمایش‌ها معمولا سختگیری لازم برای اینکه آنها را در حد تست‌های علمی واقعی بنامیم ندارند، اما همین هم خوب است. هدف این است که به اطمینان کافی در مورد کارآمدی مدل کسب‌وکارتان برسید. می‌توانید آزمایش‌های ناب را به یک تابلو کانبان (kanban) اضافه کنید تا اعضای تیم بتوانند کارهایی که پیش می‌رود را دنبال کنند.

خیلی از بنیان‌گذاران، پیشرفت تکرار شونده «حداقل محصول قابل عرضه» (MPV) را یک رویکرد اصلی برای رسیدن به تناسب محصول/ بازار می‌دانند. یک MPV با درجه اعتبار پایین، می‌تواند مثلا یک ویدئوی ساده یا صفحه فرود (landing Page، اولین صفحه‌ای که بازدیدکنندگان یک سایت با آن مواجه می‌شوند و از طریق آن وارد فضای محتوا می‌شوند) باشد که مشخص می‌کند آیا مشتریان تمایل دارند برای راه‌حل شما ثبت‌نام کنند یا نه. در تکرار‌های بعدی، MPV می‌تواند به مجموعه‌ای از نمونه‌های اولیه قابل عرضه تبدیل شود. در نهایت، می‌‌توان آن را به یک MPV با درجه اعتبار بالا تبدیل کرد؛ یعنی نسخه‌ای ساده شده اما کارآمد از محصول واقعی. هر بار نسخه جدیدی از یک MPV به مشتریان عرضه می‌شود (معمولا مجموعه‌ای کوچک)، یک یا چند آزمایش ناب را در برمی‌گیرد و از واکنشی که مشتریان نسبت به MPVها دارند، کسب‌وکار باید بتواند یکسری یادگیری‌ معتبر داشته باشد.

چیزی که بنیان‌گذاران گاهی فراموش می‌کنند، این است که MPV معمولا در مورد «محصول» است و به دیگر بخش‌های مدل کسب‌وکار، مثل کانال‌ها، درآمد، روابط مشتری یا تکه‌های دیگر لحاف کسب‌وکار، ربط پیدا نمی‌کند. اما شما باید فرضیه‌ها را در همه این حوزه‌ها اعتبارسازی کنید. در واقع برای برخی کسب‌وکارها، خود محصول، ساده‌ترین بخش است. وقتی قرار باشد آزمایش‌های ناب ایجاد کنیم، سوال متداولی که مطرح می‌شود این است: مهم‌ترین چیزی که حالا باید یاد بگیریم، چیست؟ این مهم‌ترین چیز همیشه به درست کردن یک MPV جدید نیاز ندارد.

و به‌عنوان آخرین نکته در مورد آزمایش‌های ناب، بسیار مهم است که بدانیم فقط یک آزمایش، برای اعتبارسازی یا رد اعتبار یک فرضیه، کافی نیست. برای خیلی از فرضیه‌ها، باید تست‌های متعددی انجام دهید و نسبت به نحوه انجام آنها سیستماتیک رفتار کنید. مثل این است که به یک مشکل از زوایای متعدد نگاه کنید. یک زاویه دید تکی، برای نتیجه‌گیری نهایی کافی نیست.

با نتایجی که همواره از آزمایش‌های خود به‌دست می‌آورید، باید دائما بحث کنید که آیا همزمان با تست کردن فرضیات خود و اعتبارسازی کل مدل کسب‌وکارتان، به پیشرفت خوبی رسیده‌اید یا نه. خیلی مهم است که هنگام بازبینی وضعیت لحاف کسب‌وکار و انجام آزمایش‌های ناب، جلسات تعیین استراتژی مداوم داشته باشید و در مورد اینکه آیا لازم است در استراتژی خود تغییرات اساسی ایجاد کنید یا نه، تصمیم‌ بگیرید. باید همواره از خودتان بپرسید، «آیا شواهدی داریم که بگویند استراتژی فعلی، ما را به چشم‌اندازمان نزدیک‌تر می‌کند؟ آیا باید محور کارمان را تغییر دهیم، اصلاحات انجام دهیم، یا روال ثابتی داشته باشیم؟»

اصطلاح «تغییر محور» (Pivot) برای اصلاحات مداوم ساختاری کسب‌وکارتان، به کار می‌رود. تغییر محور یعنی تغییر استراتژی، بدون تغییر در چشم‌انداز. تغییر محور یعنی وقتی به این نتیجه می‌رسید که هیچ پیشرفتی در مورد تناسب محصول/ بازار در مرحله اعتبارسازی یا تناسب کسب‌وکار/ بازار در مرحله تثبیت‌سازی چرخه عمر کسب‌وکار حاصل نمی‌شود، فکر چاره‌ای کنید. یعنی یک یا چند مورد از تکه‌های لحاف کسب‌وکار را با مجموعه‌ای از فرضیات متفاوت، جایگزین کنید. این تکه‌ها می‌توانند تعریف مشکل متفاوت، بخش‌بندی مشتری متفاوت، مدل درآمدی متفاوت، یا حتی ارائه یک راه‌حل کاملا متفاوت باشند.

می‌توانید تغییر محور را رسیدن به این نتیجه تعریف کنید که مدل کسب‌وکار شما کارآیی لازم را ندارد و مجبورید یک یا چند جزو آن را تغییر دهید. اگر نمی‌خواهید هیچ تکه‌ای را که مدل کسب‌وکار شما را می‌سازند به‌طور کامل تغییر دهید، پس در واقع تغییر محوری صورت نگرفته است. به یاد داشته باشید که یک تغییر محور، به معنی از اول شروع کردن نیست. فقط برخی از تکه‌ها را به‌طور کامل جایگزین می‌کنید، نه همه را. برای استارت‌آپ‌ها عجیب نیست که در مراحل ۳ (شکل‌گیری) و ۴ (اعتبارسازی) چرخه عمر کسب‌وکار، تغییر محورهای زیادی داشته باشند. دو دلیل متداول شکست کسب‌وکارهای جوان، یکی این است که تغییر محور را در زمان درست انجام نداده‌اند و دیگر اینکه تغییر محور را به شکل بدی اجرا کرده‌اند.

در قسمت بعد، در مورد دیگر روش‌های تغییر استراتژی، بیشتر توضیح خواهیم داد.

۲۴. چه زمانی به تناسب محصول/ بازار می‌رسید؟
در قسمت قبل گفتیم که برای تغییر استراتژی سه روش داریم: تغییر محور، وصله کردن و اصلاحات، حفظ ثبات روال قبلی. تغییر محور را توضیح دادیم و حالا می‌خواهیم اصطلاح «وصله کردن» (Patch) یا انجام اصلاحات و تغییرات کوچک‌تر را برای برخی تکه‌های لحاف کسب‌وکار معرفی کنیم. قرار نیست هیچ‌کدام از تکه‌های لحاف را کلا کنار بگذاریم، بلکه یکسری مفروضات را جایگزین آنها می‌کنیم. گاهی آنچه دارید، به اندازه کافی کارآیی ندارد. در اینجا می‌توانید یک مدل قیمت‌گذاری متفاوت داشته باشید (درحالی‌که همان مدل درآمدی قبل را نگه می‌دارید)، می‌توانید اولویت‌های متفاوتی از بخش‌بندی مشتری داشته باشید (درحالی‌که مجموعه بخش‌بندی‌ها بدون تغییر می‌ماند)، یا می‌توانید تغییری اساسی در ویژگی‌های محصول ایجاد کنید (درحالی‌که هیچ‌یک از مزیت‌های آن را واقعا تغییر نمی‌دهید). اگر کارتان را به‌عنوان یک رهبر کسب‌وکار به خوبی انجام دهید، چنین وصله‌‌هایی در مدل کسب‌وکارتان باید بارها اتفاق بیفتند. بخشی از استراتژی کار می‌کند، اما بخش دیگر کار نمی‌کند. کاری که شما می‌کنید این است که بخش‌های بد را جایگزین می‌کنید، بدون اینکه بخش‌های خوب را از دست بدهید.

در روش سوم یا حفظ ثبات (Preserve)، شما می‌خواهید با همان مدل کسب‌وکار برنامه‌ریزی شده قبلی کارتان را پیش ببرید. هر چه مفروضات بیشتری را اعتبارسنجی می‌کنید، بیشتر و بیشتر به این اطمینان می‌رسید که همه چیز همان‌طور که امید داشتید پیش می‌رود. حفظ استراتژی کسب‌وکار فعلی، یعنی به آنچه می‌خواهید به‌دست آورید باور دارید و فقط تغییرات و به‌روزرسانی‌های کوچکی در این مسیر انجام می‌دهید تا به سوی اهدافتان پیشرفت کنید. هر روز ایده‌های جدیدی برای ساختن محصولتان دارید، چیزهای جدیدی را باید اندازه بگیرید، و از فرصت‌های جدید برای یادگیری بهره بگیرید. با اعتبارسنجی مفروضات بیشتر، مدل کسب‌وکار را هر چه بیشتر به تناسب محصول/ بازار و تناسب کسب‌وکار/ بازار، نزدیک می‌کنید. حفظ ثبات، یعنی بدانید کدام ویژگی‌ها را مشتریان دوست دارند و کدام را دوست ندارند. یعنی بدانید کدام متن‌ها، رنگ‌ها و سبک‌ها در کمپین‌های ایمیلی بیشتر جواب می‌دهند. و بدانید چگونه به موثرترین شکل، کاربران رایگان را به کاربران پولی تبدیل کنید.

تغییر محور، وصله کردن و حفظ ثبات برای یک کسب‌وکار، مثل مهاجرت کردن، جابه‌جایی یا بازسازی منزل و زندگی کردن یک انسان است. مهاجرت کردن به یک مکان دیگر (تغییر محور) کاری است که بیشتر انسان‌ها به ندرت انجام می‌دهند. جابه‌جایی منزل یا بازسازی (وصله کردن) و مثلا تغییر طراحی آشپزخانه یا نصب وای‌فای بهتر، اتفاقی است که با احتمال بیشتری رخ می‌دهد. لذت بردن از زندگی (حفظ ثبات)، چیزی است که امید داریم هر روز اتفاق بیفتد.

حالا این سوال پیش می‌آید که چطور بفهمید بالاخره به تناسب محصول/ بازار دست یافته‌اید؟ خواهید فهمید. برخی کارشناسان می‌گویند زمانی به تناسب محصول/ بازار می‌رسید که «مشتریان مشتاق، محصول را از دستتان بربایند و پاسخگویی به کل تقاضا برایتان سخت شود.» برخی دیگر می‌گویند این تناسب وقتی است که «محصول شما بدون بازاریابی زیاد و فقط با معرفی دهان به دهان رشد کند یا سرمایه‌گذاران برای به‌دست آوردن امتیاز سرمایه‌گذاری در کسب‌وکار شما، پاشنه در را از جا بکنند.» همه اینها متقاعدکننده به‌نظر می‌رسند، اما چنین نظراتی فقط بخشی از واقعیت را پوشش می‌دهند. من به این نتیجه رسیده‌ام که کمی بیشتر از این، نیاز است.

وقتی لحاف کسب‌وکارتان را ارزیابی می‌کنید، باید بفهمید که تناسب محصول/ بازار زیرمجموعه تناسب کسب‌وکار/ بازار است. و تناسب کسب‌وکار/ بازار، حداقل نیازمند اعتبارسنجی کلیه فرضیات شما برای مشکل، راه‌حل، بخش‌بندی‌محصول، ارزش پیشنهادی منحصر به فرد، کانال‌ها، جریانات درآمدی و ساختار هزینه است. جملاتی که در بالا گفته شد، صرفا مشکل، راه‌حل و ارزش پیشنهادی منحصر به فرد را پوشش می‌دهند. مثلا وقتی افراد مشتاقانه دور کسب‌وکار شما می‌گردند، به این معنی نیست که یک بازار بزرگ یا یک مدل درآمدی پایدار پیدا کرده‌اید. بنابراین، چنین چیزی کافی نیست. قبل از اینکه بخواهید چیزی را رشد دهید، همه تکه‌های مربوط باید در جای خود قرار بگیرند و اعتبارسنجی شوند.

یکی از رایج‌ترین روش‌های شکست خوردن استارت‌آپ‌ها، رشد دادن زودهنگام است. این ایده که یک استارت‌آپ زمانی آماده اوج گرفتن است که مشتریان و سرمایه‌گذاران برای خرج کردن پولشان به سمت آن هجوم آورده‌اند، خطرناک است. تناسب محصول/ بازار همان تناسب کسب‌وکار/ بازار نیست. برای کارآفرینان اغواکننده است که به محض جذب سرمایه جدید، کار را توسعه دهند و کل پولی که به‌دست آمده را صرف رشد کسب‌وکار کنند. اما وقتی دیگر تکه‌های مدل کسب‌وکار را به درستی اعتبارسنجی نکرده‌اند، احتمال زیادی وجود دارد که همه چیز خراب شود.

مارک وسلنیک، از مدیران گروه «استارت‌آپ بوت‌کمپ» هلند می‌گوید:

«در خط کسب‌وکارمان، یک کلمه جادویی داریم: تناسب محصول/ بازار. یعنی محصولی بسازید که با بازار تناسب داشته باشد. خیلی از شرکت‌ها ۲۵ تا ۳۰ نفر را استخدام می‌کنند، چون فکر می‌کنند به تناسب محصول/ بازار رسیده‌اند، اما این اشتباه محض است. سپس خیلی زود شروع به رشد و توسعه می‌کنند. آنها عاشق راه‌حل خودشان می‌شوند، اما هنوز محصولی را برای مشکلی که در یک بخش‌بندی خاص از بازار وجود داشته باشد، ایجاد نکرده‌اند. طبق تجربه من، این اشتباه شماره یک استارت‌آپ‌ها است.»

اعتبارسنجی یک مدل کسب‌وکار، کار دشواری است. اما نگران نباشید. قرار نیست همه چیز را همزمان تست کنید. به احتمال زیاد ارزش پیشنهادی، بخش‌بندی مشتری، راه‌حل، مدل درآمد و ساختار هزینه، اول می‌آیند. تمرکز شما بر این تکه‌ها در مرحله ۴ (اعتبارسازی) چرخه عمر کسب‌وکار است. بخش‌های دیگر مثل کانال‌ها و روابط با مشتری می‌توانند تا مرحله ۵ (تثبیت‌سازی) صبر کنند. با وجود تعاریف مختلف، چیزی که همه کارشناسان در مورد آن توافق دارند این است که تناسب محصول/ بازار بعد از تناسب کسب‌وکار/ بازار، پیش‌شرط رشد دادن کسب‌وکار شما است. از نظر من، این یعنی تکه‌های لحاف کسب‌وکار شما بدون نیاز به تغییر محور یا اصلاحات بیشتر، اعتبارسنجی و تثبیت می‌شوند. اما انتظار نداشته باشید همه چیز همیشه همین‌طور بماند. بازارها و رقبا همواره درحال تغییرند. برای بازیابی تناسب محصول/ بازار که قبلا به‌دست آورده‌اید، باید مفروضات تایید شده خود را مورد بازنگری قرار دهید.

فصل ۱۱- داستانها و تاملات

با تیم خود برای یک بازنگری چابک همراه باشید تا کمی تأمل کنید و روی کارهای انباشته شده بهبود (Improvement Backlog) کار کنید.

۲۵. اهمیت بازخورد گرفتن در پایان فرآیند کار
بالاخره انجامش دادیم. دو روز قبل از ضرب‌الاجلی که تعیین شده بود، مبلغ دقیق سرمایه‌گذاری را از طریق جمع سرمایه‌گذارانی که روی آنها هدف‌گذاری کرده بودیم، تامین کردیم. راحت شدیم! اگر نمی‌توانستیم به این مبلغ برسیم، کل فرآیند تامین سرمایه با شکست مواجه می‌شد. تعجب من از این بود که هدفمان دقیقا مطابق آنچه پیش‌بینی کرده بودیم محقق شد. یعنی اگر مبلغ را ۵۰ درصد بیشتر تعیین می‌کردیم، باز هم می‌توانستیم سر موقع آن را تامین کنیم؟ آیا جمع سرمایه‌گذاران پول بیشتری می‌گذاشتند و اگر می‌خواستیم یک میلیون یورو تامین کنیم، یعنی باید سخت‌تر کار می‌کردیم؟ در هر صورت، روش جمع‌سپاری سهام (بند ۱۲ همین کتاب) یک موفقیت بود و این رویکرد تامین سرمایه را با خوشحالی به سایر همکارانم توصیه می‌کنم.

تامین سرمایه موفقیت‌آمیز ما با واکنش کل تیم مواجه شد. تابلویی که در شرکت داشتیم، پر از کاغذ یادداشت‌های رنگی شده بود، در حالی که هم‌تیمی‌ها بازخوردها و پیشنهادهای تکمیلی خود را به‌صورت دسته‌بندی شده روی آن سازماندهی می‌کردند. مثلا یادداشتی که گفته بود «باید جلسات زیادی برگزار کنیم» با آنکه گفته بود «به خاطر زیاد بودن جلسات به کارهایم نمی‌رسم» در یک گروه قرار گرفته بود. به گروه دیگری از یادداشت‌ها نگاه کردم. یادداشت‌هایی که گفته بودند «ارتباطات کافی است» و «به همکاری بیشتری نیاز داریم» همدیگر را در یک گروه پیدا کردند. جالب بود. آنها می‌خواستند کمتر همدیگر را ببینند و بیشتر با هم کار کنند. شکر کمتر، کلوچه‌های بیشتر. یادداشت‌های دیگری هم در مورد «فشار تامین مالی،» «زیاد بودن بوردهای ترلو،» «جالب‌تر کردن جلسات روزمره» و نکات دیگر بود. من هم یادداشت تکمیلی خودم را اضافه کردم: «به فکر تامین مالی مداوم باشید.»

«بازنگری چابک» (Agile Retrospective)، جلسه‌ای است که به‌طور مداوم در پایان هر فرآیند کاری (معمولا چند هفته یک بار) برگزار می‌شود و طی آن اعضای تیم بازخوردها و پیشنهادهای تکمیلی خود را در مورد کار تیمی، فرآیندهایی که مورد استفاده قرار می‌دهند، محصولی که در حال تولید آن هستند و محیطی که در آن کار می‌کنند، با هم به اشتراک می‌گذارند. این جلسات که اغلب با کمک یک فرد هماهنگ‌کننده اداره می‌شوند، موقعیتی فراهم می‌کنند که افراد همزمان دیدگاه‌های خود را در مورد چگونگی داشتن کارآیی و اثربخشی بیشتر به‌عنوان یک تیم، مطرح کنند. در جلسه بازنگری، اعضای تیم واقعیت‌ها و احساسات خود را به یک شیوه بازنگرانه، در مورد کاری که انجام دادند و هر اتفاقی که بر عملکرد آنها اثر داشته، به اشتراک می‌گذارند؛ بدون اینکه قرار باشد سرزنش و قضاوت شوند.

بوریس دایبول، مدیر IT شرکت سون سندرز (Seven Senders)، در گفت‌وگویی که با من داشت، در این باره گفت:

تیم‌های ما می‌توانند کارشان را هرطور که می‌خواهند سازماندهی کنند. اما حداقل چیزی که از آنها می‌خواهم این است که چیزی شبیه یک برنامه‌ریزی داشته باشند و همه چیز را به‌طور مداوم با ذی‌نفعان خود مرور کنند. همچنین دوست دارم ببینم که درحال یادگیری هستند. برایم مهم نیست که جلسه بازنگری را هر هفته یا هر دو هفته یا هر ماه بخواهند برگزار کنند. اما وقتی ببینم هیچ عمل یا نکته‌ای از این جلسات بازنگری بیرون نمی‌آید، وارد عمل می‌شوم و برخورد می‌کنم. باز هم برای من مهم نیست که درون تیم چطور این جلسات بازنگری را اداره می‌کنند. مثلا یادداشت به دیوار می‌چسبانند یا با صفحه تلویزیون برگزار می‌کنند. به من ربطی ندارد. سازماندهی این کار با خودشان است. من فقط مربی و مشاور آنها، در زمانی که نیاز دارند، هستم.

هدف «بازنگری چابک» این است که تیم به مسائلی که با آن مواجه می‌شود مالکیت داشته باشد و مسوولیت حل همه مشکلات را بپذیرد و کارش را توسعه دهد. یک آهنگ موزون از بازخوردهای فرد به فرد، به آنها امکان می‌دهد فرهنگی از پیشرفت‌ مداوم را اتخاذ کنند. برای بسیاری از تیم‌های خودسازمان‌دهنده، چنین تمرینی می‌تواند بسیار توانمندکننده و انگیزه‌بخش باشد. اما برای برخی تیم‌ها، انگار تلف کردن زمان است. برای گروه دوم، این مشکل را می‌توان با مطرح کردن این سوال حل کرد که: آیا آنها کلا هیچ هدف و برنامه‌ای ندارند، یا برعکس، بیش از حد حرفه‌ای و باهوش هستند؟ و سپس یک جلسه بازنگری چابک برگزار کنیم. اگر یک فرد هماهنگ‌کننده از بیرون در این جلسه داشته باشند، بسیار مفید خواهد بود.

تا جایی که ممکن است، همه اعضای تیم باید در جلسه بازنگری شرکت کنند. در شرکت‌های بزرگ‌تر، معمولا مدیران را در این جلسات دعوت نمی‌کنند، چون حضور آنها هنگام برخوردهای فرد به فرد، ممکن است مانع جریان آزادانه عقاید باشد. مدیران می‌توانند مانعی بر سر راه شکل گرفتن بحث صادقانه در مورد عملکرد باشند، چون برخی افراد در حضور مدیرشان ترجیح می‌دهند سکوت کنند؛ حتی اگر نیت همه مثبت باشد. البته در تیم‌های استارت‌آپی کوچک این مساله چندان مطرح نیست. حتی می‌تواند به این معنی باشد که وقتی گاهی جلسات بازنگری تیم را از دست می‌دهم، هیچ احساس گناهی ندارم. من می‌خواهم اعضای تیم هنگام بحث کردن در مورد دلایل ریشه‌ای مشکلات آزادانه بحث کنند. شاید گاهی آن دلیل ریشه‌ای خود من باشم.

«بازنگری‌های چابک» می‌توانند در هشت مرحله سازماندهی شوند که در بخش بعدی به این مراحل می‌پردازیم.

۲۶. ۸ مرحله جلسات بازنگری

۱- شروع:

در این مرحله، برگزاری تشریفاتی کوچک می‌تواند برای تیم شما مفید باشد. مثل تشریفات ساده‌ای که برای خوردن شام، برای ورزش کردن یا حتی خوابیدن دارید، خوب است که یک روش استاندارد برای شروع جلسه بازنگری تیم داشته باشید، چون این کار به شرکت‌کننده‌ها کمک می‌کند در وضعیت روحی درستی قرار بگیرند و ذهنیت درستی برای شرکت در این جلسه مهم داشته باشند.

به‌عنوان مثال، تیم می‌تواند یک پروتکل حضور-غیاب داشته باشد که طی آن، هر فرد حضورش را تایید می‌کند و اعلام می‌کند که نسبت به پیش رفتن جلسه با صداقت و شفافیت، تعهد دارد. خواسته شما این است که صدای همه افراد گروه شنیده و درک شود و همه نگرانی‌های خود را بدون سرزنش شدن یا قضاوت شدن، مطرح کنند.

۲- واکنش:

در این مرحله از جلسه بازنگری، تیم شما باید به «بورد پیشرفت» (اگر داشته باشد) نگاه کند. این بورد نوعی بورد کانبان ساده شده است که آیتم‌های پیشرفت را که در بازنگری‌های قبلی در اولویت قرار گرفته بودند، نشان می‌دهد. افراد این آیتم‌ها را دنبال می‌کنند تا ببینند آیا پیشرفتی حاصل شده یا نه. امید است هر مانع یا مساله‌ای به درستی مورد توجه قرار گرفته باشد و حل‌وفصل شده باشد. در غیر‌این صورت، اولویت‌بندی‌های مجدد باید صورت گیرد.

۳- جمع‌آوری:

در این مرحله، تیم داده‌های ورودی جدید را جمع‌آوری می‌کند. برای این کار روش‌های زیادی وجود دارد. کتاب‌ها و وب‌سایت‌های زیادی به مرور تکنیک‌های بازنگری اختصاص یافته‌اند که تقریبا همیشه به وجود کاغذ یادداشت و وایت بورد اشاره دارند. گاهی اوقات به کارت‌های بازی یا ابزارهای دیگری نیاز است.

به عقیده من، برخلاف مراحل شروع و خاتمه جلسه، این مرحله نباید تشریفات استانداردی را دربربگیرد. برخی مسائل فقط زمانی روشن می‌شوند که از یک زاویه یا چشم‌انداز خاص به آنها نگاه کنیم. اگر تیم هر دفعه یک فرمت بازنگرانه ثابت را دنبال کند، شرکت‌کننده‌ها هر دفعه مشکلات یکسانی را مطرح خواهند کرد و جلسه دچار فرسایش می‌شود. اما اگر تیم هر بار یک تکنیک متفاوت انتخاب کند، جلسات هر دفعه جالب‌تر می‌شود و افراد را بیشتر درگیر می‌کند و تیم هم قادر خواهد بود که مشکلات مختلفی را شناسایی کند یا مشکلات تکراری را در یک قالب متفاوت ببیند.

برخی از متداول‌ترین تکنیک‌های بازنگری از اعضای تیم می‌خواهند برای یکسری سوالات پاسخ پیدا کنند؛ مثلا:

  • چه چیزهایی خوب پیش رفته؟ و چه چیزهایی را می‌توان ارتقا داد؟
  • چه چیزی باعث شد دیوانه شویم؟ چه چیزی ما را ناراحت کرد؟ چه چیزی خوشحال‌مان کرد؟
  • چه چیزی را دوست داریم؟ از چه چیزی بیزاریم؟ چه چیزهایی یاد گرفتیم؟ چه کمبودهایی داریم؟

در این مرحله، هدف ایجاد «تفکر واگرا» است. قرار است از همه شرکت‌کننده‌ها بخواهیم تفکرات خود را روی کاغذهای یادداشت بنویسند و آن را به دیوار بچسبانند و به این ترتیب فقط داده‌های ورودی جمع‌آوری کنیم.

۴- سازماندهی:

در این مرحله، همه داده‌های ورودی باید دسته‌بندی شوند. نیمی از تیم می‌گویند که تعداد جلسات خیلی زیاد است و نیم دیگر می‌گویند همکاری‌ها کافی نیست. تیم داده‌های ورودی را با موضوعات مشابه دسته‌بندی می‌کند و به همگرایی در دیدگاه‌ها می‌رسد. این گروه‌بندی به‌عنوان یک تمرین مشارکتی صورت می‌گیرد تا همه در مورد دسته‌بندی‌ها به اتفاق نظر برسند.

۵- تجلیل:

هدف این مرحله این است که چیزهایی که خوب پیش رفته، مسائلی که افراد از آن راضی هستند، یا مواردی که فقط مورد اشاره قرار می‌گیرند و نیازی به حل مشکل ندارند، شناسایی شوند. وقتی به چیزهایی که از نظر تیم رضایت‌بخش است، اهمیت زودهنگام داده می‌شود، آنها برای خودکاوی‌های عمیق‌تر آماده می‌شوند. برخی متخصصان این مرحله را جلوتر و درست بعد از مرحله شروع می‌برند، چون حس مثبتی را برای بقیه جلسه القا می‌کند.

۶- یادگیری:

در این مرحله، بعد از ایجاد حس خوب، تیم مسائل دیگری که با آیتم‌های «ذخیره پیشرفت‌» (Improvement Backlog) (اگر داشته باشند) آمده، تطبیق می‌دهد. ذخیره پیشرفت، جایی است که آنها همه مسائلی را که در جلسات بازنگری قبلی مطرح شده بود، نگه می‌دارند. آیا مسائل جدیدتری پیش آمده است؟ آیا آنها دیدگاه‌های بیشتر در مورد مشکلاتی که از قبل در لیست وجود داشت، مطرح کرده‌اند؟ تمرکز این مرحله این است که هر چیز مهم را یاد بگیرید و از آنها مطلع باشید.

در این مرحله، تیم باید از تعریف کردن وظایفی که باید انجام شوند خودداری کند و فقط موانع، مشکلات و ناامیدی‌ها را در ذخیره پیشرفت اضافه کند.

۷- اولویت‌بندی:

در این مرحله، بعد از اینکه تیم ذخیره پیشرفت را به‌روزرسانی کرد، وقت آن رسیده که در مورد کارهایی که تا جلسه بازنگری بعدی باید انجام شوند، بحث‌ و گفت‌وگو صورت بگیرد. وقتی برخی مشکلات در طول جلسات بازنگری بارها و بارها ظاهر می‌شوند، آیا به این معنی است که باید در اولویت بالاتری قرار بگیرند؟ آیا برخی مسائل باید از لیست حذف شوند؟ تیم تصمیم می‌گیرد که چه چیزی ارزش آن را دارد که بیشتر بر آن تمرکز شود، وضعیت نهایی مطلوب کدام است و سپس آیتم‌ها را از لیست انتظار به ذخیره پیشرفت و سپس به لیست کارهایی که باید انجام شوند، منتقل کند.

تیم باید حواسش باشد که تراکم کارها زیاد نشود. حل‌وفصل حجم زیادی از مشکلات در آن واحد، وسوسه‌برانگیز است. اما تجربه نشان می‌دهد بیشتر تیم‌ها نمی‌توانند از پس آن برآیند. باید تعادل را رعایت کنند و شاید بیش از دو یا سه مشکل را برای حل کردن انتخاب نکنند.

۸- خاتمه:

در این مرحله تیم شما می‌تواند جلسه بازنگری را با روشی مفرح و پراشتیاق به پایان برساند. بار دیگر، می‌توان تشریفاتی به کار برد که مشخص شود جلسه به پایان رسیده و همه می‌توانند توجه خود را به انجام کارهایی که در مورد آنها تصمیم‌گیری شده، جلب کنند. مثلا، اعضای تیم می‌توانند به سطح کارآیی و اثربخشی جلسه امتیاز بدهند.

جلسات بازنگری چابک، نوعی تسهیل‌گر هستند که باید اطمینان حاصل شود حرف همه اعضا در آنها شنیده شده و قوانین همکاری بهینه به درستی رعایت شده است. همچنین باید از بهترین ابزارهایی که با نیازهای تیم سازگار است، در این جلسات استفاده کرد.

فصل ۱۲- پادشاهان شمال

Navigate your business in the right direction using a North Star Metric, with the help of Support Metrics and Check Metrics.

۲۷. بیشترین ارزش را برای مشتریان ایجاد کنید
ناراحت بودم. وقتی از سفری دو هفته‌ای که به ژاپن داشتم برگشتم، دیدم تیم در حوزه‌هایی که قبل از رفتنم اولویت‌بندی کرده بودم، تقریبا هیچ پیشرفتی به‌دست نیاورده است. در عوض، آنها روی موضوعات دیگری کار کرده بودند که موضوعیت چندانی نداشت. سعی کردم به همان اندازه که آنها را سرزنش می‌کنم، خودم را هم سرزنش کنم. اهدافم را به خوبی منتقل نکرده بودم و توضیحاتی که آنها می‌دادند را متوجه نمی‌شدم. از پیش می‌دانستم در جلسه بازنگری چابک بعدی، به یادداشتی که بر «ارتباطات بهتر» تاکید کند، نیاز داریم.
مهم‌تر از اینها، هیچ نشانه‌ای مبنی بر اینکه مشتریان مشتاقانه محصول ما را بخواهند، وجود نداشت. هیچ‌گونه بازی‌سازی، انگیزه درونی و سرگرمی وجود نداشت. خوشبختانه، پولی که از کمپین جمع‌سپاری سهام به‌دست آمده بود، به‌دستمان رسید. از هتلم در توکیو، فرآیند قانونی این کار را از راه دور نهایی کردم و ذخایر نقدی ما دوباره پر شده بود. خدا را شکر! به خاطر این حمایت مالی، حس می‌کردیم رای اعتماد را از جمع سرمایه‌گذاران گرفته‌ایم، اما در ضمن بار مسوولیت سنگینی هم داشتیم.
بنابراین، تصمیم گرفتیم بخش دیگری از مدل کسب‌وکارمان را پیاده کنیم. قرار نبود تغییر محور بدهیم، چون قرار نبود تغییری جدی در کسب‌وکار ایجاد شود. هیچ‌‌یک از تکه‌های لحاف کسب‌وکارمان جایگزین نشد. اما نمی‌خواستیم به همان رویه ثابت هم ادامه دهیم؛ طوری‌که انگار هیچ اتفاقی نیفتاده است. محصول ما به وضوح به یک اصلاحات جدی نیاز داشت. به نظر می‌رسید بخش مهمی از گردونه ارزش پیشنهادی ما جا افتاده است. بنابراین، ایده‌هایی تولید کردیم، گزینه‌هایی را مورد بحث قرار دادیم و یکسری آزمایش‌های ناب در حوزه‌ای جدید شروع کردیم. هیجان‌زده شده بودیم و تمرکزمان را دوباره به‌دست آوردیم.
عدم تمرکز، یک دلیل مهم دیگر شکست در میان کسب‌وکارهای تازه‌کار است. اگر همه توجه خود را صرف چیزهایی که بیشترین اهمیت را دارند نکنید، استارت‌آپ شما به سادگی به سمت انحلال قدم برمی‌دارد. لحاف کسب‌وکار شما یک تکه به نام «معیارهای کلیدی» دارد. این یعنی که شما باید در مورد اینکه چگونه دستاوردهایتان را به‌عنوان یک تیم بسنجید، توافق داشته باشید. به‌عنوان یک بنیان‌گذار، یک کارآفرین یا کارآفرین درون‌سازمانی، مهم است که دقیقا بدانید چه نیازهایی باید مورد توجه قرار بگیرند، معیارهای بعدی کدامند و چگونه پیشرفت را اندازه خواهید گرفت. ممکن است سرمایه‌گذارانی داشته باشید که نگاهشان به‌دست شما باشد. بدانید مهم‌ترین چیزها کدامند و سپس پیشرفت خود را در همان مسیر اندازه بگیرید.
در جهان ۱۰۰ میلیارد ستاره وجود دارد و ۱۰۰ میلیارد کار اشتباه هست که تیم شما ممکن است مرتکب آنها شود. من فکر می‌کنم تیم من حتی بیشتر از آن را بلد است. «معیار ستاره قطبی» که گاهی اوقات به آن «تنها معیاری که اهمیت دارد» (OMTM) هم گفته می‌شود، همان‌طور که از اسمش پیدا است، به تیم شما کمک می‌کند راهش را در مسیر درست پیدا کند. با انبوه داده‌هایی که اطراف شما را فراگرفته، اعضای تیم شما به راحتی می‌توانند غرق در اعداد و ارقام شوند و بر اشتباه‌ها تمرکز کنند. آنها می‌توانند هنگام تلاش برای بهینه‌سازی معیارهای رشد کوتاه‌مدت، به‌جای تلاش برای سلامت بلند‌مدت، به انحراف کشیده شوند. به همین دلیل است که باید یک هدف مشخص داشت که تمرکز بر آن، نسبت به هر چیز دیگری، اولویت داشته باشد.
یک معیار «ستاره قطبی» که به خوبی تعریف شده باشد، به اعضای یک تیم با کارکردهای مختلف امکان می‌دهد در کنار هم به سمت هدفی مشترک حرکت کنند. درک این هدف باید برای همه آسان باشد و به تیم کمک کند وقتی روی چیزهایی مثل «آزمایش‌های ناب»، «ذخیره محصول»، «نقشه راه محصول» و «تقویم محتوا» کار می‌کند، تصمیم‌گیری راحتی داشته باشد.
یک معیار ستاره قطبی خوب، به جای اینکه حجم کار انجام شده را بسنجد، تیم را به سمتی سوق می‌دهد که بیشترین ارزش را برای کاربران و مشتریان ایجاد کند. به‌عنوان مثال، تیم ما درحال‌حاضر، درحال اندازه‌گیری و بهینه‌سازی «تعداد آیتم‌های محتوایی است که هر فرد در هر هفته مشاهده کرده» با این فرض که یک کاربر راضی، محتوای بیشتری را مصرف خواهد کرد. ایجاد بیشترین ارزش، جنبه مهمی از چنین فعالیتی است که اغلب نادیده گرفته می‌شود و بنابراین، من آن را دوباره تکرار می‌کنم. معیار ستاره قطبی باید برای کاربران و مشتریان ارزش به‌دست آورد و ارزش ایجاد کند. اگر شما بر معیاری متمرکز شوید که چنین کاری انجام دهد، موفقیت کسب‌وکارتان خیلی بیشتر خواهد شد.
انتخاب بهترین معیارها، به محصول یا خدمتی که ارائه می‌کنید بستگی دارد. حواستان باشد که در تله ‌کپی کردن معیارهای پوچ شرکت‌های دیگر که هدفشان فقط ستودن دستاوردها و تعریف و تمجید از افراد است، نیفتید. به‌عنوان مثال، معیار «کل کاربران به‌دست آمده» یک گزینه وحشتناک برای این است که معیار ستاره قطبی باشد، چون اندازه پایگاه کاربر باعث می‌شود خودتان احساس رضایت کنید، نه کاربران‌تان. «تعداد کاربران فعال روزانه» یک گزینه بینابینی است، چون تیم را به سمت پیدا کردن تعداد کاربران جدید بیشتر سوق می‌دهد، نه ارتقای ارزش‌ برای کاربران فعلی. همچنین «تکرار درآمد ماهانه» یک معیار ستاره قطبی بد است، چون هیچ جمعی از مشتریان نخواهد گفت «وای، از اینکه هر ماه این‌قدر پول به شما بپردازیم، احساسی عالی داریم!»
امتحان کردن یک معیار ستاره قطبی خوب، کار سختی نیست. باید این سوال‌ها را از خودتان بپرسید: آیا معیاری که انتخاب کرده‌ام، راه‌حلی واقعی در اختیار مشتریان قرار می‌دهد؟ وقتی تعداد مشتریان بالا می‌رود، آیا دلیلش این است که مردم به ارزشی که آن محصول برای آنها دارد، پی برده‌اند؟ از خودتان بپرسید، آیا این معیار با تعداد دفعاتی که کاربران شما می‌گویند «وای، این محصول عالی است!» رابطه مستقیم دارد؟ اگر به جای این، معیار شما با تعداد دفعاتی که سرمایه‌گذاران می‌گویند «وای! این کسب‌وکار عالی است!» ارتباط مستقیم داشته باشد، یعنی ستاره قطبی را اشتباه انتخاب کرده‌اید.
در بخش بعدی، بیشتر به ویژگی‌های یک ستاره قطبی خوب می‌پردازیم.
۲۸. معیار ستاره قطبی، هدایتگر مسیر کسب‌وکار
در بخش قبل گفتیم که باید یکسری معیارها داشته باشید تا پیشرفت تیم و کسب‌وکارتان را اندازه بگیرید. اما داشتن یک معیار که از همه مهم‌تر است، ضروری است و ما آن را معیار ستاره قطبی می‌نامیم. ستاره قطبی کسب‌وکارتان باید درست انتخاب شود و ویژگی‌های خاصی داشته باشد.
معیارهای خوب انتخاب ستاره قطبی، در یکی از این سه دسته‌بندی قرار می‌گیرند:

  1. میزان توجهی که افراد به محصول شما نشان می‌دهند.
  2. اندازه معاملاتی که می‌توانید ایجاد کنید.
  3. میزان بهره‌وری که می‌توانید برای کاربران خود ایجاد کنید.

به نظر من تمایز قائل شدن بین «معیارهای نتیجه» و «معیارهای عمل» کار مفیدی است. معیارهای نتیجه مثل تابلوی امتیاز برای تیم شما هستند و مشخص می‌کنند که برنده یا بازنده بازی هستید. معیارهای عمل مثل موقعیت‌های زمین، دویدن‌ها، پرش‌ها، موانع و خطاها در طول یک بازی هستند. معیارهای عمل کارهایی هستند که شما به‌عنوان یک تیم انجام می‌دهید، به این امید که امتیازتان را بالا ببرید. معیارهای عمل کاملا در دامنه کنترل تیم شما هستند. معیارهای نتیجه در دامنه کنترل شما نیستند، اما در دامنه نفوذ شما هستند. به همین دلیل است که برخی افراد در مورد معیارهای درونی در برابر معیارهای بیرونی یا شاخص‌های پیشتاز در برابر شاخص‌های عقب‌مانده، صحبت می‌کنند. اما من فکر می‌کنم ساده‌ترین تمایز بین عمل و نتیجه است (شکل).

معیار ستاره قطبی

بهترین معیارهای ستاره قطبی نتیجه‌‌محور هستند. این معیارها بر دستاوردهای تیم شما و اثری که آنها بر مشتریان شما دارند، متمرکز می‌شوند. مشکل این است که شما نمی‌توانید فقط بر معیارهای نتیجه تمرکز کنید، چون خیلی گسترده و پراکنده‌اند و قابل اجرا نیستند. زمان می‌برد تا عمل و فعالیت شما به نتیجه تبدیل شود و زمانی که نتیجه را ببینید، شاید برای اعمال هر گونه تغییری دیر باشد. این درست است که فقط امتیاز نهایی «تنها معیار مهم است» اما برای رسیدن به چنین جایی، باید بر سر معیارهای زیادی که شما را به جلو پیش می‌برند، توافق کنید.

برای چالشی‌تر شدن مسائل، نتایج باید دامنه‌دار باشند. ممکن است برای بازی فعلی امتیاز برنده را در اختیار داشته باشید، اما در بازی بعدی ببازید. برای رسیدن به چند دستاورد بزرگ‌تر در بلندمدت، لازم است چندین دستاورد کوچک در کوتاه‌مدت داشته باشید. واقعیت این است که درحال‌حاضر شما کنترل مستقیم بر یکسری چیزها دارید (عمل‌ها) و بقیه چیزها صرفا نتایجی هستند که اثرات کوتاه‌مدت و بلندمدت مختلفی دارند.

تصمیم‌گیری در مورد دامنه معیار ستاره قطبی شما، تصمیمی است که باید با تیم‌تان اتخاذ کنید. آیا ارزشی که ایجاد شده را هر هفته یا هر ماه پیگیری می‌کنید؟ آیا برای یک «پرسونای ناب» یا چند پرسونا به‌صورت همزمان ارزش به‌دست می‌آورید؟ آیا بر یک حوزه از گردونه ارزش پیشنهادی متمرکز می‌شوید یا معیار شما همه بخش‌های گردونه را پوشش می‌دهد؟ برای انتخاب دامنه گزینه‌های زیادی دارید و مشکلی نیست که معیار ستاره قطبی خود را در طول زمان به‌طور دائم به‌روزرسانی کنید. در حقیقت، این اتفاق در مراحل مختلف چرخه عمر کسب‌وکار شما قطعا رخ می‌دهد. تیم شما ستاره قطبی را چندین بار در مرحله ۴ چرخه عمر کسب‌وکار (اعتبارسازی) تغییر می‌دهد، چون درحال اکتشاف هستید و وقتی به مرحله ۶ (شتاب دادن) برسید، تمرکز شما قطعا دوباره تغییر می‌کند.

با فرض اینکه توانسته‌اید معیار ستاره قطبی خود را پیدا کنید، حالا باید چند معیار کمکی انتخاب کنید که دامنه کوتاه‌تری داشته باشند و نتایج اولیه را در مسیری درست به شما نشان بدهند. به طور کلی، مدتی طول می‌کشد تا ستاره قطبی شما، تغییر مثبتی را منعکس کند. درصد مالکیت توپ و تعداد گل‌هایی که در یک مسابقه زده می‌شوند، معیارهای کمکی برای امتیاز نهایی بازی هستند. برای شرکتی مثل زالاندو، رفتار کاربران هنگام جست‌وجو در اپلیکیشن و ارزش کلی آیتم‌ها در کارت خرید آنها، معیارهای کمکی برای معیار ستاره قطبی «اندازه کل سفارش‌ها به ازای هر مشتری» هستند که فقط بعد از هر سفارش تغییر می‌کند.

هدف داشتن چند معیار اضافه که از ستاره قطبی اصلی پشتیبانی می‌کنند، این است که وقتی شرایط آن‌طور که امید داشتید پیش نمی‌رود، خیلی زود تغییراتی اعمال کنند. همان کاری که مربیان فوتبال با تعویض بازیکنان در طول مسابقه و با توجه به امتیازی که به‌دست آمده، انجام می‌دهند و اگر به ایده‌هایی که در مورد ستاره قطبی مطرح شد توجه کنید، متوجه می‌شوید که معیار ستاره قطبی فعلی شما خودش می‌تواند یک معیار کمکی برای ستاره قطبی دیگر در زمانی باشد که دامنه را افزایش می‌دهید.

در پایان باید گفت، پیدا کردن معیار ستاره قطبی، شما را از زیر نظر گرفتن جزئیات بقیه چیزها در کسب‌وکارتان رها نمی‌کند. شاید لازم باشد چند «معیار کنترلی» داشته باشید که دیگر بخش‌های مهم را تحت نظارت قرار دهید. به‌عنوان مثال، برای کسب‌وکاری مثل اسپاتیفای، بهینه‌سازی «دقایق پخش موزیک در هر ماه برای هر کاربر» می‌تواند مهم باشد، اما لزوما باعث بالا رفتن رضایت کارکنان از کار یا سودآوری شرکت نمی‌شود. در سازمان‌های پیچیده، همه چیز به هم ربط دارد و بده بستان بین معیارها همواره رخ خواهد داد. شما به یکسری معیارهای کنترلی نیاز دارید تا ستاره قطبی را تکمیل کنند و مطمئن شوید ارزشی که ایجاد می‌کنید، پایدار است و پیشنهاد من این است که داده‌ها را با همه افراد تیم به اشتراک بگذارید تا همه بتوانند برای حل مشکلات نظر بدهند.

فصل ۱۳- تانگوی آنتروپی

Keep a Product Backlog with Minimum Viable Features and Experiment Stories updated through ongoing Backlog Maintenance.

۲۹. ویژگی‌های محصول مورد‌نظر را لیست کنید
صدها کتاب در مورد استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های رشد‌یافته وجود دارد و تقریبا همه آنها در مورد شرکت‌های آمریکایی هستند. من فکر می‌کنم تا به‌حال داستان تاسیس شرکت Airbnb را بیش از بیست‌‌بار خوانده و شنیده‌ام. داستان خوبی است. ساده، قابل‌توجه و به‌یاد ماندنی. اما هیچ‌کس تا به حال در مورد «بوکینگ» (Booking.com) که به‌طور مستقیم با Airbnb رقابت می‌کند و حداقل پنج‌برابر بزرگ‌تر از آن است، ننوشته است.
چرا؟ شاید چون دفتر مرکزی بوکینگ در آمستردام است، نه سان‌فرانسیسکو. داستان آنها حول سروصداهایی که در سیلیکون‌ولی می‌پیچد، نمی‌چرخد؛ جایی‌که بیشتر نویسنده‌های حوزه کسب‌وکار، آرزوهای خود را در آنجا می‌یابند. و به همین دلیل، به آمستردام رفتم تا با ملانی وسلز، از مدیران و مربیان چابک در بوکینگ گفت‌وگو کنم و بدانم همکارانش در این شرکت، چگونه کار می‌کنند. او گفت: «ما می‌خواهیم همه‌چیز شلوغ باشد، تا تیم‌ها بتوانند نوآوری، خلاقیت و استقلال داشته باشند‌ اما در ضمن می‌خواهیم نوعی سازمان داشته باشیم که در مرزهای آن، تیم‌ها بتوانند نوآوری کنند‌ بنابراین‌ از نظر ما چند چیز برای همه تیم‌ها لازم است که آن را «ضروریات چابک بوکینگ» می‌نامیم. این ضروریات عبارتند از: بازنگری چابک، گزارش روزانه‌ و داشتن بک‌لاگ محصول. همه تیم‌ها باید این سه را داشته باشند.»‌ من تقریبا از همه چیز بک‌لاگ (backlog، لیستی از ایده‌های جدید، تغییرات لازم، مشکلاتی که باید رفع شوند، تغییرات زیرساختی یا هر فعالیت دیگری که برای رسیدن به یک هدف خاص، لازم است) درست می‌کنم و این کار را دوست دارم. مثلا یکی از سرگرمی‌های من دنبال کردن کتاب‌های تخیلی و داستان‌های علمی است. از جست‌وجو در وب‌سایت‌های خاص و پیدا کردن کتاب‌های جالبی که در مورد آنها اطلاعات نداشتم، لذت می‌برم. سپس عناوین این کتاب‌ها، نویسندگان، تاریخ انتشار‌ و تعداد چاپ آنها را ذخیره می‌کنم. در نتیجه این کار، الان حدود ۴۰۰۰ کتاب در بک‌لاگ مطالعاتی خودم دارم که گزینه‌ها یا پیشنهاد‌های مطالعات بعدی من هستند. می‌توان آن را لیست آرزوها هم نامید، چون کاملا می‌دانم که هیچ‌گاه نمی‌توانم همه این کتاب‌ها را بخرم و بخوانم. کارهای زیاد دیگری هم دارم. یک لیست دیگر دارم که حاوی ۱۰۰۰ مکان برای دیدن، قبل از مردنم است. همه بک‌لاگ‌ها باید به یک شیوه مورد استفاده قرار بگیرند: بک‌لاگ محصول، بک‌لاگ محتوایی، بک‌لاگ توسعه یا هر لیست دیگری از آیتم‌های کاری برنامه‌ریزی نشده. اینها لیست آرزوها هستند، نه لیست کارهایی که باید انجام شوند. در ادبیات مدیریت پروژه، بک‌لاگ محصول را معمولا این‌گونه تعریف می‌کنند: «لیست ویژگی‌های مورد‌نیاز در محصول» (لیست کارهایی که باید انجام شود). اما این تعریف اشتباه است. بک‌لاگ یعنی لیستی از ویژگی‌های مطلوب در یک محصول (لیست آرزوها). اشتهای شما همیشه بیشتر از ظرفیت شما است. من دوست دارم ۴۰۰۰ کتاب را بخوانم و ۱۰۰۰ مکان در اطراف دنیا را ببینم، اما می‌دانم هیچ‌‌کدام اینها هیچ‌وقت اتفاق نمی‌افتد. زندگی من به اندازه کافی ظرفیت ندارد که در خدمت اشتهای نامحدودم برای مطالعه‌کردن و سفر کردن باشد. به‌علاوه، خیلی از ویژگی‌هایی که در بک‌لاگ محصول آمده، اجرا نخواهند شد‌ چون ما همیشه بیش از توانایی‌مان، ایده‌ها و ملزوماتی داریم که امیدواریم محقق شوند. بک‌لاگ محصول یک ابزار نوآوری است، چون مجموعه‌ای از ایده‌ها را در‌بر می‌گیرد که ممکن است ارزش اجرایی‌شدن داشته باشند.

استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های رشد‌یافته، همان‌طور که کودکان و نوجوانان به آموزش و تحصیل نیاز دارند، به بک‌لاگ‌ها نیاز دارند. تیم من هم مثل شرکت بوکینگ، یک بک‌لاگ محصول دارد. ما از آن برای اضافه‌کردن ایده‌هایی که ممکن است معیار ستاره قطبی ما را ارتقا دهد، استفاده می‌کنیم. همچنین برای اینکه بین ویژگی‌ها و گردونه ارزش پیشنهادی ارتباط مستقیمی ایجاد کنیم، آن را مورد‌استفاده قرار می‌دهیم. این لیست آرزوها را حفظ می‌کنیم، چون ظرفیت ذهنی ما برای نگه‌داشتن همه پیشنهادهای خوب در سرمان محدود است. وقتی کتاب جدیدی سفارش می‌دهم، یکی را از لیست آرزوهای اولویت‌بندی شده‌ام انتخاب می‌کنم. دیگر زمانم را صرف تلاش برای به‌یاد آوردن هزاران پیشنهاد قبلی نمی‌کنم. به‌طور مشابه، وقتی ویژگی‌های جدیدی را برای برنامه‌ریزی انتخاب می‌کنیم، ترجیح می‌دهیم به‌جای مراجعه به حافظه جمعی تیم، به بک‌لاگ محصول مراجعه کنیم. بک‌لاگ‌های محصول در اشکال مختلف هستند. ابزارهای حرفه‌ای بی‌شماری وجود دارند که به شما امکان می‌دهند این بک‌لاگ‌ها را ایجاد و حفظ کنید. اما شما می‌توانید صرفا از یک سند ساده، یک پایگاه داده، کاغذ یادداشت روی دیوار، یا کارت‌‌های شاخص فایل‌بندی شده، استفاده کنید. با توجه به ابزاری که انتخاب می‌کنید، می‌توانید ایده‌ها را مطابق معیارهای مختلف اولویت‌بندی کنید، ویژگی‌ها را در گروه‌بندی‌های منطقی دسته‌بندی کنید‌ و مطمئن شوید پیشنهادهای مطرح‌شده در لیست، منسجم هستند و با چشم‌انداز محصول مطابقت دارند. مدت زمان کمی بعد از پایان موفقیت‌آمیز جمع‌سپاری سهام، در یک جلسه تیمی، به این نتیجه رسیدیم که به یک ضرب‌الاجل زمانی نیاز داریم. کمپین جمع‌سپاری برای متمرکز کردن تلاش‌های ما در قالب یک تیم، خوب کار کرده بود. بعد از اینکه پول لازم جمع شد، نتوانستیم یک زمان مشخص برای سازماندهی کردن خودمان تعیین کنیم. معیار ستاره قطبی به ما کمک می‌کند بر یک‌سری حوزه‌های مشخص متمرکز بمانیم. اما یک ضرب‌الاجل مشخص کمک می‌کند حس اضطرار در خودمان ایجاد کنیم. تصمیم گرفتیم کنفرانس چابکی سان‌دیگو در سال ۲۰۱۸ که برای سخنرانی به آن دعوت شده بودم، مرحله بزرگ بعدی ما باشد. بنابراین، پروژه سان‌دیگو زاده شد.

برای شروع این پروژه، یک بک‌لاگ جدید به شکل جدول ایجاد کردم. در ستون‌ها حوزه‌های مختلف پلت‌فرم ما (مثل منو، کاربران، فعالیت‌ها و رهنمودها) لیست شده بود و ردیف‌ها رفتارهای مختلف کاربر (مثل جست‌وجو کردن، به اشتراک‌گذاری‌ و امتیازدهی) را دربر می‌گرفت. با بررسی هر سلول در این صفحه گسترده، توانستم ایده‌های مختلف را که می‌توانستند در پلت‌فرم یکپارچگی ایجاد کنند، کشف کنم. برای هر سلول میزان اضطرار و درجه اهمیت تعیین کردم. به این ترتیب، هر هفته تیم با توجه به میزان توانایی اجرای هر‌کدام، به آیتم‌ها امتیاز می‌داد و می‌توانستیم میزان پیشرفت کارها را پیگیری کنیم.

در قسمت بعد، بیشتر در مورد ویژگی‌های بک‌لاگ محصول توضیح خواهیم داد.

۳۰. بک‌لاگ محصول، یک سند زنده
در قسمت قبل گفتیم همه شرکت‌ها به بک‌لاگ محصول یا همان لیستی از ایده‌های جدید و تغییرات لازم، نیاز دارند. در بک‌لاگ محصول، ایده‌هایی که در مورد ویژگی‌های محصول دارید، به‌عنوان «داستان‌های کاربر» توصیف می‌کنید.
داستان کاربر User Story: توصیفی کوتاه و ساده از یک ویژگی محصول است که از چشم‌انداز کاربر آن محصول نوشته می‌شود.
برخی کارشناسان می‌گویند باید بین «حداقل ویژگی‌های قابل عرضه در بازار» (MMFs) و داستان‌های کاربر معمولی تمایز قائل شد. مارک دن و جین کلِلند هوانگ، MMF را کوچک‌ترین واحد کاربردپذیر محصول تعریف کرده‌اند که ارزش بازار ذاتی دارد. توصیف یک MMF باید بر مزیت‌هایی متمرکز شود که یک کاربر هنگام استفاده از محصول، از ویژگی‌های آن لذت می‌برد. شما می‌توانید MMFها را به‌عنوان هر ویژگی‌ای که با خوشحالی آن را به مشتریان خود در یک وبلاگ، در خبرنامه یا در شبکه‌های اجتماعی اعلام می‌کنید، در نظر بگیرید.
یک آیتم دیگر در بک‌لاگ محصول شما، «آزمایش ناب» یا «داستان آزمایش» است. آزمایش‌های ناب فرضیات ارزشمندی هستند که می‌خواهید آنها را تست کنید. وقتی آزمایش‌ها را از بک‌لاگ محصولتان به بورد کانبان منتقل می‌کنید، فراموش نکنید که «داستان‌های آزمایش» تا زمانی که فرضیات آنها اعتبارسازی نشود، تکمیل شده محسوب نمی‌شوند. برای تکمیل آنها، تیم شما برای اعتبارسازی باید یکسری ابزارها را به‌کار بگیرد؛ مثل مصاحبه با مشتریان. آزمایش‌ها و ویژگی‌ها در کنار هم، باید بیشتر آیتم‌های بک‌لاگ محصول شما را تشکیل دهند. با این آزمایش‌ها، تمرکز تیم شما بر یادگیری و انجام کار درست خواهد بود. با کمک ویژگی‌های محصول، هدف تیم شما افزایش بهره‌وری و انجام درست کارها است. یک دکمه دانلود که فقط علاقه مشتریان به دانلود یک محصول را اندازه می‌گیرد، یک آزمایش محسوب می‌شود. اجرای واقعی فرآیند دانلود کردن هم یک ویژگی به حساب می‌آید.
هنوز هم انواع آیتم‌های دیگر وجود دارند که می‌توانند یک بک‌لاگ محصول را شکل دهند: گزارش‌های مشکل‌دار، درخواست‌های تیم، داستان‌های توسعه، کار فنی، برنامه‌ریزی‌های تحقیقاتی و… . تا وقتی یک تیم هوشمند و خودسازماندهی‌کننده بهره‌وری (با ویژگی‌ها) و یادگیری (با آزمایش‌ها) خود را بهینه‌سازی می‌کند، خودش باید تصمیم بگیرد چگونه همه کارهای دیگری را که باید انجام دهد، پیگیری کند. تیم‌ها در شرکت‌های مختلف به شیوه‌های مختلفی با آن مواجه می‌شوند. وقتی یک بک‌لاگ محصول پر از «حداقل ویژگی‌های قابل عرضه در بازار»، «داستان‌های کاربر»، «داستان‌های آزمایش» و آیتم‌های دیگر دارید، به روشی نیاز دارید تا اولویت بعدی شما را مشخص کند. وقتی ابزار انتخابی و زمان شما امکانش را فراهم کند، می‌توانید به سیم آخر بزنید و ارزش‌های مختلفی به آیتم‌های بک‌لاگ خودتان اضافه کنید؛ مثل «سطح ریسک»، «اهمیت زمانی»، «ارزش کسب‌وکار»، «هزینه تاخیر در تولید محصول» و «اندازه کار.»
اندازه کار Job Size: متدی برای اندازه‌گیری و تضمین توافق حاصل شده با مدیریت، در مورد زمان و میزان جذب نیروی مورد نیاز، برای انجام طیف گسترده‌ای از کارها و وظایف
طبق یک مبنای منظم، می‌توانید از فرمولی مثل «ارزش کسب‌وکار تقسیم بر اندازه کار» یا «هزینه تاخیر در تولید تقسیم بر اندازه کار» استفاده کنید تا آیتم‌های بک‌لاگ که بیشترین اولویت را دارند پیدا کنید. این اولویت‌بندی‌ها با محاسباتی که من برای مطالعه کتاب بعدی خودم دارم، تفاوت چندانی نمی‌کنند. من از فرمولی استفاده می‌کنم که شامل تعداد جوایزی که کتاب‌ها برده‌اند، میانگین امتیازی که به کتاب داده شده، تعداد بازبینی‌ها، تاریخ انتشار و… می‌شود. به هر حال بیشتر مواقع، نگرانی‌های عملی، مشخص‌‌کننده کتاب بعدی که می‌خوانم هستند. وقتی سفر می‌کنم، لازم است کتابی با خودم حمل کنم که سبک باشد و به راحتی در کیفم جای بگیرد. در روزهای طولانی تابستان و شب‌های طولانی زمستان، ترجیح می‌دهم کتاب‌های حجیم یا حماسه‌های چندجلدی بخوانم و برای اینکه تنوع را حفظ کنم، هر کتاب انتخابی بعدی من، باید ژانر متفاوتی از قبلی داشته باشد. در مورد بک‌لاگ محصول هم همین است. می‌توانید فرمول همه چیزهایی که می‌خواهید را محاسبه کنید، اما بیشتر اوقات، نگرانی‌های عملی مثل نقطه عطف بعدی، یک مطلب در مطبوعات، یک دور تامین مالی، وضعیت روحی تیم و انواع کارهای دیگر، شاخص‌های بهتری برای ویژگی‌ها و آزمایش‌ها هستند تا اولویت بعدی را مشخص کنند.
پشتیبانی بک‌لاگ، یعنی عادت توجه مداوم نشان دادن به لیست آرزوهای شما. به‌روزرسانی آیتم‌ها، جدیدتر کردن اطلاعات و تغییر اولویت‌ها متناسب با یک فرمول یا یک نگرانی عملیاتی، باید کاری مداوم باشد. مهم‌ترین اولویتی که در بک‌لاگ شما مشخص شده، باید بیشتر زمان شما را به خودش اختصاص دهد. این آیتم‌های اولویت‌دار را قبل از اینکه به بورد کانبان بفرستید، تا جایی که تیم نیاز دارد، کوچک، جزئی‌شده و شفاف کنید. وقتی در لیست اولویت‌ها پایین‌تر می‌آیید، آیتم‌ها می‌توانند کلی‌تر باشند و نوع پشتیبانی از آنها باید تناوب کمتری داشته باشد و تلاش کمتری برای آنها صورت بگیرد. در پایین‌ترین قسمت بک‌لاگ، پشتیبانی صرف به معنی خالی کردن و دسته‌بندی کردن ایده‌های بزرگ و پرداخت‌نشده است که فعلا کنار گذاشته می‌شوند. در نهایت، باید گفت بک‌لاگ محصول شما یک سند زنده است و با تغییر محصول و محیطی که این محصول در آن استفاده می‌شود، تغییر و رشد می‌کند. به همین دلیل است که من فکر می‌کنم عبارت «اصلاح بک‌لاگ» درست نیست. از یک طرف، شما به آیتم‌های بک‌لاگتان جزئیات، ارزیابی‌ها و اولویت‌هایی را اضافه می‌کنید (اصلاحات) و از طرف دیگر، هر چیزی که به آن توجه نمی‌کنید، قدیمی و منسوخ می‌شود (آنتروپی). هر چقدر بک‌لاگ محصولتان بزرگ‌تر باشد، برای همگام شدن با آنتروپی، به اصلاحات بیشتری نیاز دارید. پشتیبانی بک‌لاگ مثل یک رقص بی‌پایان بین نظم و بی‌نظمی است. نتیجه آن، ابهام هر چه بیشتر نیست، بلکه همگام شدن با تغییری همیشگی است. وقتی می‌دانید که همیشه در حال پشتیبانی کردن هستید، نسبت به همه ایده‌های ویژگی محصول، نگاه انتقادی دارید. حتی ممکن است هر از گاهی بخواهید لیست آرزوهای خود را پاکسازی کنید. همان‌ کاری که من اخیرا با لیست ۴ هزار تایی کتاب‌هایم انجام دادم.

فصل ۱۴- لذت سوختن

Keep an eye on your progress with Burn-down Charts, Burn-up Charts, or Cumulative Flow Diagrams.

۳۱. نمودارهای برن-آپ و برن-داون
یک روز دوشنبه بود. به معیارهای پیشرفت هفتگی نگاه کردم و دیدم امتیازهای نهایی از ۱۳ به ۲۸ افزایش یافته است؛ یعنی به اندازه ۱۵ امتیاز کار در یک هفته که واقعا خوب بود. هفته قبل‌تر از آن، فقط چهار امتیاز مثبت داشتیم و هفته قبل‌ترش پیشرفت مان صفر بود. تیم بالاخره سرعت گرفته بود. در نتیجه، نگرانی‌ام در مورد ویژگی‌های محصولی که می‌خواستیم در یک رویداد بزرگ در سن‌دیگو از آن رونمایی کنیم، کمتر شد.

سنجشی که از میزان کار انجام شده داشتیم، کاملا ساده بود. یک صفحه گسترده از بک‌لاگ محصول داشتیم که خانه‌های زیادی اولویت‌ها و کارهای مهم‌تر را نشان می‌دادند. امتیاز یک برای ویژگی‌های معمولی بود و امتیاز دو برای ویژگی‌های ارزشمندتر. همین. هیچ ارزیابی یا نکته پیچیده‌ای وجود نداشت. تعداد امتیاز کارهای انجام شده در هر هفته، آسان‌ترین روش ما بود برای اینکه بسنجیم برای روز معرفی محصول چقدر پیشرفت داریم.

با کشیدن یک نمودار ساده از امتیازها، یعنی کارهایی که هر هفته انجام می‌دادیم، دیدیم همه کارها انجام نشده، اما ظاهرا به آن نزدیک شده بودیم. اگر به همین سرعت ۱۵ امتیاز در هفته اکتفا می‌کردیم، تا روز رونمایی از محصول به امتیاز ۱۵۰ می‌رسیدیم که معادل ۸۴ درصد هدفمان بود. عالی نیست، اما به اندازه‌ای که احساس ناامیدی نکنیم، کافی است.

نمودار «برن» (Burn) یک نمودار است از کار در برابر زمان که دو نوع دارد. یکی نمودارهای «برن-داون» (Burn-down) که نشان می‌دهند هنوز چقدر کار انجام نشده باقی مانده و خط روند را رو به پایین نشان می‌دهند و اغلب به سمت ضرب‌الاجل تعیین شده روی محور افقی است. دوم، نمودارهای «برن-آپ» (Burn-up) که نشان می‌دهند چقدر کار انجام شده و خط روند را به سمت بالا و اغلب به سمت حجم کل کاری که باید انجام شود، روی محور عمودی نشان می‌دهند (شکل).

نمودارهای برن-داون با نام «اسکرام» معروف هستند که چارچوبی است برای تیم‌های مشارکتی در کار توسعه محصول. اما برخی تیم‌ها نمودارهای برن-آپ را ترجیح می‌دهند، چون تصویر‌سازی زمان تغییر وسعت کار را آسان‌تر می‌کند. در یک نمودار برن-آپ، افزایش وسعت یعنی خط افقی برای کل حجم کار بالا می‌رود. وقتی یک تیم توسعه می‌خواهد تصویرسازی کند که ادامه دادن با حجم کاری که کسب‌وکار به آن تحمیل کرده سخت است، نمودار برن-آپ انتخاب بهتری است.

با هر دو نوع نمودار برن، می‌توانید حجم کار انجام شده را در قالب امتیاز یا ویژگی‌ها و آزمایش‌ها بسنجید. برخی تیم‌ها ترجیح می‌دهند اندازه یا ارزش «داستان‌های کاربر» و «داستان‌های آزمایش» را ارزیابی کنند، اما خیلی‌ها خودشان را به زحمت نمی‌اندازند و به سادگی تعداد آیتم‌ها را می‌شمارند. روش خود را تا جایی که می‌توانید ساده کنید، چون تجربه نشان می‌دهد ارزیابی‌های مداوم معمولا باعث هدررفت زمان می‌شوند. از تلاشی که صرف ارزیابی اندازه آیتم‌های کاری می‌کنید، ارزش اضافه چندانی به دست نمی‌آورید. اگر کارها را به اندازه کافی کوچک کنید، می‌توانید تعداد آنهایی که انجام شده و آنهایی که باید انجام شوند را بشمارید. مثل کافه‌داری که تعداد مشتریانی که سفارش‌هایشان را انجام داده و آنهایی که هنوز منتظرند را می‌شمارد. چه کسی به ارزیابی اینکه هر کدام از این مشتریان چه چیزی سفارش داده و چقدر قرار است پرداخت کند، اهمیت می‌دهد؟

حجم کاری که هر هفته انجام می‌شود، همان «شتاب» تیم است. نکته جالب در مورد نمودارهای برن این است که کمک می‌کنند حجم کاری را که می‌توان در چند هفته آینده بر اساس روند شتاب تیم در هفته‌های قبلی انجام داد، پیش‌بینی کرد. این یعنی شما همچنین می‌توانید پیش‌بینی کنید چقدر از کار برنامه‌ریزی شده‌تان قبل از ضرب‌الاجل تعیین شده قابل انجام است. اگر خط روند در نمودار برن نشان دهد که از برنامه عقب هستید، بهتر است هر چه زودتر متوجه آن شوید. این باعث می‌شود برنامه‌های خود را به‌روز کنید. به همین دلیل، بهتر است نمودار برن قبل از هر کار دیگر مثل جلسات و گزارش‌دهی‌های روزانه یا برنامه‌ریزی‌های هفتگی به‌روزرسانی شود. با یک نمودار ساده، می‌توانید ببینید چقدر کار در هفته انجام شده است ، چقدر کار باقی مانده و می‌توانید انتظار داشته باشید چقدر کار را تکمیل کنید.

می‌توانید از نمودارهای برن برای خیلی چیزها و فراتر از کار توسعه محصول، استفاده کنید. من می‌توانم همین الان یک نمودار برن بکشم و همه کارهایی که برای تمام کردن نگارش این کتاب انجام می‌دهم، نشان دهم. برای کمپین جمع‌سپاری سهام هم نمودار برن داشتم که میزان پولی را که توسط سرمایه‌گذاران تامین می‌شد، نشان می‌داد.

می‌توانیم سودمندی نمودارهای برن را با اضافه کردن کمی اطلاعات بیشتر به آن،‌ افزایش دهیم. یک نمودار برن-آپ استاندارد، معمولا یک خط دارد که کارهای انجام شده را نشان می‌دهد. اما وقتی کاری نیمه‌تمام است، روند نمودار به سمت پیشرفت نشان داده نمی‌شود. فقط کارهایی که کاملا تکمیل شده‌اند. اما وقتی وضعیت‌های مختلف را در جریان کاری خود داشته باشید، می‌توانید آنها را با استفاده از چند خط، روی یک نمودار نشان دهید. در این صورت، نمودار برن-آپ، به یک نمودار دیگر تبدیل می‌شود که آن را «نمودار جریان انباشته» (CFD) می‌نامیم.
نمودار جریان انباشته (CFD)
می‌توانید یک CFD را بر اساس کارهایی که روی بورد کانبان دارید، ‌به راحتی ایجاد کنید. با هر وضعیت، تعداد کل آیتم‌ها را که به آن وضعیت رسیده‌اند،‌ می‌شمارید. سپس آنها را در خط‌هایی با رنگ‌های مختلف، روی نمودار می‌آورید. در نمودار CFD شما دو وضعیت دارید: حجم کارهای برنامه‌ریزی شده و حجم کارهای انجام شده. اما برای اینکه اطلاعات عمیق‌تری در مورد وضعیت کار داشته باشید، می‌توانید هر وضعیت دیگری را هم تعریف و تصویرسازی کنید.

فصل ۱۵- استخدام نیروهای جدید

Get your hiring process in order with a Recruitment Funnel, sourcing by the founders, and some Skills Tests and Work Samples.

۳۲. وظیفه تیم‌سازی را به کسی واگذار نکنید
یک اتفاق بد. وقتی یکی از اعضای مهم تیم به‌خاطر اینکه پیشنهاد کاری بهتری دارد می‌خواهد شما را ترک کند، اصلا اتفاق خوشایندی نیست. اما در مورد ما، با تیمی که تعداد اعضای محدودی دارد و نمودارهایی که نشان می‌دهند باید تلاش مضاعف کنیم تا به ضرب‌الاجل پروژه برسیم، این واقعا یک فاجعه بود.

هر اتفاقی می‌افتد، نترسید. این چیزی است که حداقل ۴۲ بار در طول سال با خودم تکرار می‌کنم. بنابراین، نترسیدم. در جلسه روزانه بعدی، این موقعیت ناخوشایند را با بقیه اعضای تیم در میان گذاشتم. آنها درک کردند. اما چیزی که بیشتر از آن می‌ترسیدم، این بود که این اتفاق انگیزه بقیه را کم کند و یک اثر دومینویی شروع شود که باعث شود کل تیم از هم بپاشد و کسی برای من باقی نماند. خوشبختانه، چنین چیزی رخ نداد. در واقع، روز بعد آنها سراغ من آمدند و گفتند: «در مورد این موضوع صحبت کردیم. این پروژه و کارمان را دوست داریم و از بودن در چنین تیمی لذت می‌بریم. تصمیم گرفته‌ایم به هدفمان پایبند بمانیم و قبل از رسیدن روز ضرب‌الاجل پروژه، یک نسخه عمومی از کار منتشر کنیم.» ناراحتی از دست دادن یکی از اعضا، بقیه را به هم نزدیک‌تر کرده بود.

در مورد بک‌لاگ پروژه صحبت کردیم، اولویت‌بندی ویژگی‌ها را تغییر دادیم و به یک نسخه خلاصه شده که همچنان کارآیی داشت و قابل قبول بود، متعهد ماندیم و من به شرکت کوچک‌مان افتخار می‌کردم. اگر قرار بود یک کتابچه دستورالعمل فرهنگی داشته باشیم، حتما این داستان را در آن می‌گنجاندم.

شاید این کار برای من آسان‌تر از بقیه باشد. به‌عنوان یک نویسنده و سخنران، همیشه از افراد می‌خواهم اگر دنبال کار می‌گردند، به من بگویند. بیشتر مواقع، کاری سراغ ندارم. اما این یعنی استخدام اعضای جدید تیم برای من دشواری کمتری دارد. و البته هنوز هم به‌طور کلی کار سختی است. تلاش‌هایی که کارآفرینان و رهبران کسب‌وکار برای تشکیل یک تیم جدید یا اصلاح تیم قبلی خود انجام می‌دهند، ستودنی است.

تیتر «بهترین فرد را استخدام کنید» را همیشه در وبلاگ‌های استارت‌آپی و مجله‌ها می‌خوانید که گفتن آن کار ساده‌ای است، اما عمل به آن نه. در گفت‌وگوهایی که در یک رویداد در هلسینکی با چند کارآفرین داشتم، آنها گفتند که تشکیل تیم حتی از تاسیس شرکت برای آنها سخت‌تر بوده است. آنها این کار را چالش شماره یک خود می‌دانستند و بیشتر آنها هیچ تجربه‌ای در استخدام نیرو نداشتند.

واقعیت ساده این است که استارت‌آپ‌ها در مقایسه با شرکت‌های پیشکسوت، باید در اجرای یک فرآیند استخدام برای کشف، جذب و ارزیابی متقاضیان شغلی بهتر عمل کنند. این کار شدنی است. شرکت‌های سنتی یک حقوق خوب، امنیت شغلی و کتابچه راهنمای کاری ۳۰۰ صفحه‌ای ارائه می‌کنند. چیزی که بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌ها باید ارائه کنند یک سفر کاری هیجان‌انگیز، یک تیم عالی و یک کتابچه فرهنگی پر از داستان‌های جالب است. تجربه شخصی من می‌‌گوید خیلی از استعدادهای برتر حاضرند پول و امنیت شغلی را بدهند و به جای آن رشد شخصی و صمیمیت حرفه‌ای به دست آورند.

یک «قیف استخدام» (Recruitment Funnel) به تلاش و فداکاری نیاز دارد که بیشتر بنیان‌گذاران به اندازه کافی برای آن وقت نمی‌گذارند. اما تکه «منابع کلیدی» در لحاف کسب‌وکار شما، باید موردتوجه ویژه قرار بگیرد. به‌عنوان یک بنیان‌گذار، کارآفرین یا رهبر کسب‌وکار، بهتر است یاد بگیرید چگونه به بهترین شکل افراد را استخدام کنید.

قانون شماره یک استخدام نیرو برای بنیان‌گذاران شرکت‌های نوپا این است که «این مسوولیت را به شرکت‌های کاریابی یا واحدهای منابع انسانی واگذار نکنید.» استارت‌آپ‌ها باید همه این فرآیند را خودشان انجام دهند. هیچ استارت‌آپی را نمی‌شناسم که با برون‌سپاری استخدام در مراحل اولیه کسب‌وکار خود، به موفقیت رسیده باشد. به‌عنوان یک رهبر کسب‌وکار، باید یاد بگیرید چطور خودتان یک استخدام‌کننده قوی باشید. استعدادهای خوب، خون کسب‌وکارتان هستند. بنابراین دیگران را مسوول پمپاژ این خون به درون کسب‌وکارتان نکنید. از دیگران، متخصصان منابع انسانی یا کسب‌وکارهای مربوط به کاریابی نخواهید که برای شما تیم تشکیل دهند. کسب‌وکار شما محصول چیزی است که خودتان اولویت‌بندی کرده‌اید. بنابراین، وقتی کسب‌وکار هنوز جوان است، اولویت شما باید این باشد که زمان زیادی را صرف فرآیند استخدام کنید. برخی حتی پیشنهاد می‌دهند که باید در وضعیت «همواره درحال استخدام» (ABH) باشید. بهترین رهبران کسب‌وکار، آنهایی هستند که می‌دانند تیم‌های درحال رشد به اندازه محصولات درحال توسعه، اهمیت دارند. تنها زمانی که کسب‌وکار شما به مرحله ۶ چرخه عمر کسب‌وکار (شتاب دادن) می‌رسد و یاد گرفته‌اید که چطور یک تونل استخدام بزرگ را مدیریت کنید، می‌توانید کم کم وظیفه پیدا کردن استعدادهای جدید را به دیگران واگذار کنید. از این مرحله به بعد، بهتر است یک فرد استخدام‌کننده تمام وقت باشید که این فرآیند را به مدیر رده بالای بعدی واگذار می‌کند. شرکت‌های کاریابی که خارج از شرکت شما نیروی کار جذب می‌کنند، می‌توانند برای مشاغل خیلی خاص و استعدادهای گران و کمیاب، نقشی ایفا کنند. اما حتی وقتی در مرحله رشد کسب‌وکار هستید، پیشنهاد من این است که بیشتر کار استخدام را مثل کار توسعه محصول، در داخل خود شرکت انجام دهید.

فرآیند استخدام، مثل فروش و تامین سرمایه، به مثابه یک تونل است. هدف «تونل استخدام» این است که متقاضیان احتمالی زیادی را پیدا کند و در اسرع وقت آنهایی را که بیشترین کیفیت کاری را دارند، شناسایی کند. هر چقدر افراد کمتری به مراحل بعدی تونل راه پیدا کنند، برای متقاضیانی که مناسب شما نیستند، کمتر وقت صرف می‌کنید. فرآیند استخدام یکی از اولین فرآیندهایی است که باید آن را مستندسازی کنید. دلیل آن هم این است که باید زودتر از فرآیندهای دیگر در کسب‌وکارتان، کارآمد و موثر باشد. این فرآیند را حتی قبل از اینکه وارد مرحله ۵ چرخه عمر کسب‌وکار (تثبیت‌سازی) شوید، باید بشناسید. مهم نیست که این فرآیند یک سند ساده در گوگل باشد یا یک صفحه گسترده اکسل؛ مهم این است که همه اعضای تیم شما بدانند قرار است چگونه کار کنند و چگونه می‌توانند در پیدا کردن متقاضیان کار خوب، نقش داشته باشند.
در بخش بعدی، مراحل تونل استخدام را توضیح خواهیم داد.

۳۳. تبدیل کارجوهای منفعل به کارجوهای فعال
در قسمت قبل گفتیم یکی از سخت‌ترین مراحل راه‌اندازی استارت‌آپ‌ها، استخدام نیرو و تشکیل تیم است. به همین دلیل، آشنایی با مفهوم «قیف استخدام» به استارت‌آپ‌ها کمک می‌کند این فرآیند را بهتر اجرا کنند. قیف ‌استخدام ۹ مرحله دارد که سه مرحله آن را در این بخش و بقیه را در بخش بعدی معرفی می‌کنیم.

قیف استخدام
قیف استخدام

۱- منبع‌یابی. در سر قیف، مرحله منبع‌یابی قرار دارد که سخت‌ترین بخش فرآیند استخدام است. خیلی از سازمان‌ها به آگهی‌های شغلی و وب‌سایت‌های کاریابی مراجعه می‌کنند، اما استعدادهای واقعا خوب، معمولا خودشان دنبال شغل خوب نمی‌گردند، چون همواره شغل خوب دارند. به هر حال، برخی از آنها دوست دارند به یک گزینه جالب‌تر دیگر برای کار فکر کنند. ما اینها را متقاضیان منفعل می‌نامیم. شغل شما به‌عنوان یک کارآفرین این است که این متقاضیان منفعل را پیدا کنید و به آنها بگویید شغلی که در استارت‌آپ‌ خود دارید، می‌تواند از کاری که آنها در حال‌حاضر انجام می‌دهند، جالب‌تر باشد. خوشبختانه، هزاران متقاضی کار وجود دارند که منتظر یک ندا هستند. بهترین منبع متقاضیان منفعل بدون‌شک این است که شبکه‌های شخصی اعضای تیم فعلی خود را جمع‌آوری کنید. همه یکسری افراد را می‌شناسند که ۱۰۰‌درصد از کارشان راضی نیستند، اما هیچ اقدام جدی برای پیدا کردن شغل بهتر‌ انجام نمی‌دهند. فقط کافی است به این‌گونه افراد دسترسی داشته باشید و بگویید: «از کارت راضی هستی؟ بگذار در مورد کار خودم توضیح دهم.» پتری هاپیو، از شرکای شرکت استودیو موسیقی رآکتور در هلسینکی فنلاند، می‌گوید: «منبع ما عمدتا دوستان‌مان و دوستان دوستان‌مان است‌ بنابراین از شبکه‌های داخلی استفاده می‌کنیم. باید بگویم بیش از ۶۰‌درصد استخدام‌های جدید ما از شبکه‌های داخلی می‌آید.»

بهترین منبع بعدی برای پیدا‌کردن متقاضیان کار جدید، رجوع به شبکه‌های اجتماعی و وب‌سایت‌ها است که معروف‌ترین آنها برای این کار عبارتند از: لینکداین (برای فروش و کسب‌وکار)، فیس‌بوک (برای بازاریابی)، گیت‌هاب (GitHub، برای توسعه‌دهنده‌ها)، انجل‌لیست و هکر نیوز (AngelList، Hacker News برای مشتاقان استارت‌آپی)، ردیت و کورا (Reddit، Quora برای متخصصان) و خیلی‌های دیگر. سعی کنید کشف کنید در کدام موقعیت آنلاین ترجیح می‌دهید متقاضیان کار را پیدا کنید. وارد آن فضا شوید و مکالمه‌ای را با باهوش‌ترین و فعال‌ترین اعضا شروع کنید. متفرقه صحبت نکنید. فقط در مورد حرفه‌ و تخصص‌شان گفت‌وگو کنید. بدترین چیزی که می‌تواند اتفاق بیفتد چیست؟ اینکه وقتی به آنها می‌گویید یک پست خالی دارید، به شما بگویند همین الان بهترین شغل ممکن را دارند و نمی‌خواهند کارشان را عوض کنند. خب؟ به آنها تبریک بگویید و سراغ نفر بعدی بروید.

۲- پرورش دادن. در این مرحله از یک بورد ترلو (Trello)یا یک سیستم مدیریت تماس پیشرفته‌تر استفاده کنید تا همه افرادی را که با آنها سروکار دارید، رصد کنید. آنهایی که پیدا می‌کنید، متقاضیان احتمالی هستند که باید آنها را لیست کنید. پرورش‌دادن تنها زمانی کارآیی دارد که در مکالمه‌های فردی و معنادار با متقاضیان کار احتمالی سرمایه‌گذاری کنید. فقط ایمیل‌های تبلیغاتی برای آنها نفرستید. فقط به آنها نگویید «می‌خواهم شما را استخدام کنم!» به به‌روزرسانی‌هایی که در شبکه‌های اجتماعی انجام می‌دهند جواب‌ دهید، برای آخرین پست یا ویدئویی که به اشتراک می‌گذارند کامنت بگذارید، یا از آنها در حوزه‌ مورد علاقه‌شان سوال بپرسید. درگیری واقعی با مکالمه‌کردن شروع می‌شود، نه با تبلیغ. این کار را با دقت و خویشتن‌داری انجام دهید. بین کسی که محترمانه به دنبال نیروی مورد‌نظرش می‌گردد و فردی که دائم مزاحمت ایجاد می‌کند، تفاوت ظریفی وجود دارد. برای اینکه این کار را به خوبی انجام دهید، باید چند ساعت در هفته را به این فعالیت‌ها برای پرورش‌دادن اختصاص دهید. وقتی یک متقاضی منفعل به فرصت‌های کاری شما علاقه نشان می‌دهد و می‌خواهد در مورد آن صحبت کند، احتمالش زیاد است که اولین بخش فرآیند عرضه کسب‌وکارتان به آنها را انجام دهید. فراموش نکنید که اینها متقاضیان کار منفعل هستند. باید ابتدا آنها را متقاعد کنید که ارزش دارد به تغییر شغل فکر کنند. مطمئن شوید تقویم محتوایی شما برنامه‌ریزی‌های خوبی دارد که متقاضیان کاری را که وب‌سایت شما را چک می‌کنند، به‌وجد می‌آورد.

۳- استخدام از طریق محتوا. مرحله بعدی استخدام از طریق تولید محتوای مرتبط است که یعنی تا جایی‌که ممکن است در جاهای مختلف حضور داشته باشید. منظور ما این نیست که اینترنت را با آگهی‌های شغلی خودتان پُر کنید. منظور این است که مصرف‌کنندگان وبلاگ‌ها، مقالات یا فیلم‌های شما از طریق یک استراتژی هوشمندانه با تقویم محتوایی شما، بتوانند به کاری که انجام می‌دهید علاقه پیدا کنند. برخی از آنها می‌خواهند اطلاعات بیشتری در مورد نحوه کار شما داشته باشند. می‌توانید این متقاضیان منفعل را که حتی به ترک کردن شغل فعلی خود فکر هم نمی‌کردند، به متقاضیان فعال تبدیل کنید که بفهمند کاری که شما دارید، خیلی جالب‌تر از کار خودشان است. اگر آنها هم به اندازه شما اشتیاق داشته باشند، خیلی ساده‌تر می‌توانید متقاعدشان کنید که به شما بپیوندند.

در اقدامات قبلی، همه تلاش خود را کردید تا متقاضیان منفعل را به متقاضیان فعال تبدیل کنید. به محض اینکه چنین افرادی به شغل پیشنهادی شما علاقه نشان دادند، می‌توانید از آنها بخواهید اطلاعاتی از خودشان بدهند و سپس اقدامات بعدی را که در قسمت بعد معرفی می‌کنیم، انجام دهید؛ اقداماتی که معمولا همان کارهای استانداردی هستند که بیشتر شرکت‌ها انجام می‌دهند و مطمئنا با آنها آشنا هستید.

۳۴. پایه‌ریزی یک فرآیند استخدام خوب
در بخش قبل، سه مرحله از ۹ مرحله قیف استخدام شامل منبع‌یابی، پرورش دادن و استخدام از طریق محتوا را معرفی کردیم و در این بخش به بقیه مراحل می‌پردازیم.

۴- غربالگری فرم استخدام. در این مرحله، شناسایی عدم تناسب بسیار مهم است. هر چقدر زودتر متقاضیانی را که واجد شرایط نیستند کنار بگذارید، در مراحل بعدی قیف وقت کمتری هدر می‌دهید. به‌عنوان مثال، ممکن است بخواهید مطمئن شوید متقاضیان‌ مهارت‌های زبانی کافی دارند، می‌دانند کسب‌وکار شما چه کار می‌کند و قرار است چه نقشی در آن داشته باشند و اینکه هر وقت آنها را نیاز دارید در دسترس خواهند بود. خواست شما این است که براساس مدارکی که ثبت کرده‌اند، مثل رزومه یا فرم استخدام، ارزیابی‌های مثبتی از این مسائل داشته باشید.

۵- غربالگری برای مصاحبه. این کار می‌تواند به‌صورت غیرحضوری و از طریق برنامه‌های زوم یا اسکایپ یا دیگر ابزارهای تماس تصویری صورت بگیرد و کمتر از ۲۰ دقیقه زمان می‌برد. هدف این است که در مورد یک سری ویژگی‌های اصلی که ارزیابی آنها صرفا با مطالعه یا مرور فرم‌های استخدام مشکل است، اطلاعات دقیق‌تری به‌دست آورید. مثلا می‌توانید چک کنید که آیا متقاضی مورد نظر ریسک‌ها و عدم قطعیت کار کردن در یک کسب‌وکار استارت‌آپی را می‌داند یا نه، یا می‌توانید بسنجید که آیا سیستم ارزش آنها با سیستم شما شباهتی دارد یا نه. همچنین در این مرحله می‌توانید ارزیابی کنید که آیا متقاضی، شرکت شما را به‌طور جدی بررسی کرده و سوالاتی را در مورد فرآیند استخدام و نقشی که قرار است داشته باشد آماده کرده یا نه.

۶- تست مهارت‌ها. قبل از اینکه وارد مصاحبه‌های عمیق‌تر شوید، پیشنهاد ما این است که از متقاضیان کار بخواهید در تست مهارت‌ها شرکت کنند. یک وظیفه کوچک به آنها محول کنید یا کاری عملی که به شغل مورد نظر مربوط است به آنها بسپارید، تا به سرعت افرادی را که توانسته‌اند به اشتباه شما را متقاعد کنند که از مراحل غربالگری قبلی عبور کنند، کنار بگذارید.

زمانی با یک سری توسعه‌دهنده نرم‌افزار مصاحبه شغلی می‌کردم که هیچ‌گاه مفاهیمی مثل «توسعه مبتنی بر تست» یا «میکروسرویس» (روشی که برای تقسیم‌بندی یک برنامه نرم‌افزاری یا اپلیکیشن به واحدها و سرویس‌های کوچک‌تر و سبک‌تر مورد استفاده قرار می‌گیرد تا مدیریت آن ساده‌تر شود) به گوششان نخورده بود؛ چیزهایی که از نظر من برای برنامه‌نویس‌ها و مهندس‌های نرم‌افزار جزو مفاهیم اولیه و کلیدی هستند. هدر رفتن زمان من کاملا تقصیر خودم است و شما هم چنین مسوولیتی را در قبال زمان خودتان دارید. چرا مصاحبه‌های طولانی با افرادی که حتی اصطلاحات اولیه شغل خود را نمی‌دانند ترتیب می‌دهید؟ زمانی که می‌خواهید مصاحبه شغلی نهایی را انجام دهید، لیست شما باید به متقاضیان حرفه‌‌ای که کاملا بر کارشان تسلط دارند، محدود شده باشد. مگر اینکه این را بپذیرید که می‌خواهید به آنها در حین کار آموزش دهید.

۷- مصاحبه شغلی. این مرحله می‌تواند به چند مصاحبه پشت سر هم تقسیم‌بندی شود. اگر کارتان را تا اینجا به خوبی انجام داده باشید، می‌توانید یک «کارت امتیاز استخدام» آماده کنید که در آینده به جزئیات آن خواهیم پرداخت و ویژگی‌های شغل مورد نظرتان را در جلسات مختلف بررسی کنید. شرکت ما دو جلسه مصاحبه برگزار می‌کند. یکی با حضور مدیریت (با من) و یکی با دیگر اعضای تیم (بدون من). هدف ما این است که ویژگی‌های مختلفی را که در کارت امتیاز استخدام تعریف کرده‌‌ایم، در این دو جلسه چک کنیم. شرکت‌های دیگر، گاهی سه یا چند جلسه مصاحبه برگزار می‌کنند، اما از نظر من جلسه زیاد از حد هم خوب نیست.

۸- نمونه کار. قبل از مصاحبه نهایی، پیشنهاد من این است که از متقاضیان بخواهیم نمونه کار ارائه دهند. یعنی مثلا از آنها بخواهیم چند ساعت روی محصولی که شرکت شما ارائه کرده کار کنند و ترجیحا کار را در کنار یک یا چند عضو تیم انجام دهند. کار واقعی بهترین پیش‌بینی‌کننده عملکرد واقعی افراد در یک شغل است.

اینکه بابت همین چند ساعت به فرد متقاضی دستمزد هم بپردازید، نشانه حسن نیت شما است، اما تجربه من می‌گوید هیچ فردی واقعا علاقه ندارد بابت چند ساعت کار آزمایشی پولی بگیرد. اگر آنها واقعا خوب باشند، تنها چیزی که ترجیح می‌دهند این است که وارد کار ثابت شما شوند و متوجه شوند شایستگی پیوستن به تیم شما را دارند. هر چیز دیگری در اولویت بعدی اهمیت قرار می‌گیرد. اما شاید در هر صورت تمایل داشته باشید دستمزدشان را پرداخت کنید.

۹- تایید سوابق. در نهایت، فرآیند استخدام را با تایید سوابق فرد به پایان برسانید. شخصا، همیشه نسبت به اینکه بخواهم از مدیران و همکاران سابق یک متقاضی شغلی در مورد تجربیات کاری که با او داشته‌اند پرس‌وجو کنم، تردید داشتم. عملکرد، محصول یک شخص و محیط اطراف او است که یعنی هر بازخوردی که شما می‌گیرید، همان‌قدر که خود فرد متقاضی را توصیف می‌کند، کارفرمای سابق او را هم معرفی می‌کند. اما با این حال، به این نتیجه رسیده‌ام که خیلی از رهبران کسب‌وکار که از من باهوش‌تر هستند تایید سوابق فرد توسط کارفرمای قبلی را بخش مهمی از فرآیند استخدام می‌دانند. نظر من این است که پرسیدن چند سوال (با اطلاع و رضایت فرد متقاضی) از کارفرما و همکاران قبلی، به کسی آسیبی نمی‌رساند. فقط فراموش نکنید همیشه در مورد هر داستانی که می‌شنوید، چشم‌اندازها و تفاسیر متعدد و متفاوتی وجود دارد.

کل فرآیند استخدام باید به دقت مورد ارزیابی و نظارت قرار بگیرد و شاید بخواهید مدیریت قیف استخدام را به یکی دیگر از اعضای تیم خود واگذار کنید. به‌عنوان یک بنیان‌گذار و رهبر کسب‌وکار، باید بیشتر زمان خود را در ابتدای قیف صرف کنید و درگیر مکالمه با ده‌ها متقاضی منفعل شوید که قبل از این حتی اسم کسب‌وکار شما را نشنیده‌اند. مطمئنا کار زیادی می‌برد. اما وقتی فرآیند استخدام خوبی پایه‌ریزی کنید، که برای هر دو طرف تجربه خوبی باشد، منبع‌یابی متقاضیان جدید، به روشی لذت‌بخش بدل می‌شود که ارزش زمان صرف کردن را دارد.

فصل ۱۶− امتیاز معما

Start workforce planning and talent management in your business with Hiring Scorecards that help you avoid culture misfits.

۳۵. ویژگی‌های کارت امتیاز خوب برای استخدام
در گذشته، تصمیم‌های واقعا بدی برای استخدام افراد می‌گرفتم. در کسب‌وکار قبلی خودم، افراد اشتباهی را برای امور مالی استخدام کردم و این اشتباه چند بار هم تکرار شد. اولین فردی که استخدام کردم، اصلا کارش را شروع نکرد. دومی کارش را شروع کرد، اما آنقدر آشفتگی در کارهای مالی ایجاد کرد که تا دو سال درگیر درست کردن آنها بودیم و در نهایت آن فرد را اخراج کردیم. سومی هم کارش را شروع کرد و فرد شایسته‌ای به‌نظر می‌رسید، اما همیشه پروژه‌های دیگری در دست داشت که آنها را به کار ما ترجیح می‌داد و بنابراین نمی‌رسید به‌طور کامل کار ما را انجام دهد. بالاخره چهارمین نفر توانست به امور مالی ما سروسامان بدهد که به‌طور آهسته اما پیوسته، اشکالات سه سال مدیریت غلط من را پاک کرد.

من مدیریت غلطم را در استخدام افراد مناسب، ناشی از نداشتن یک قیف استخدام خوب، یک کارت امتیاز استخدام و عدم انجام مصاحبه‌های شغلی موثر می‌دانم. من همیشه افرادی را استخدام می‌کردم که ظاهر دوست‌داشتنی و شایسته داشتند. گاهی در این تشخیص خوش‌شانس بودم و گاهی نه. در استارت‌آپ جدیدم، رویکردم را ارتقا دادم، چون از امیدوار بودن خسته شده بودم. تصمیم گرفتم فرآیند استخدام را بهبود ببخشم. افکار و نگاه مثبت داشتن فقط برای کسانی خوب است که نمی‌خواهند با واقعیت مواجه شوند و مشکلات را به‌دست خودشان حل کنند.

با هر فرد جدیدی که به تیم شما اضافه می‌شود، کیفیت، قابلیت‌ها، سطح اعتماد و فرهنگ تیم‌تان را تغییر می‌دهید. هر چقدر تیم کوچک‌تر باشد، اثر عدم تناسب یک فرد با آن، بیشتر مشخص می‌شود. یکی از دلایل شکست کسب‌وکارهای جدید، این است که تیم درستی تشکیل نداده‌اند و میان اعضای تیم هارمونی وجود ندارد. با عملکرد بهتر در فرآیند استخدام، می‌توانید از چنین اتفاقی جلوگیری کنید.

درست کردن یک «کارت امتیاز استخدام» با این دیدگاه شروع می‌شود که انتظار دارید تیم شما چه شکلی باشد. برخی افراد تصور کردن یک تصویر ایده‌آل از تیم‌ در آینده نزدیک را «برنامه‌ریزی نیروی کار» یا «مدیریت استعدادها» می‌نامند. ترکیب ایده‌آل تیم چه خواهد بود؟ مهارت‌ها و عادت‌های مطلوب آنها کدامند؟ چه چیزی باید به‌دست آورند؟ نتیجه تفکر شما باید شکل گرفتن لیستی از ویژگی‌ها باشد که متقاضیان شغلی جدید باید بابت آنها مورد آزمایش قرار بگیرند. برخی از این ویژگی‌ها در شرح وظایف شغلی مورد اشاره قرار می‌گیرند. و همه آنها باید در کارت امتیاز استخدام قرار بگیرند.

جست‌وجوی موثر برای یک متقاضی شغلی خوب، نیازمند این است که خیلی از متقاضیان نامناسب را هر چه سریع‌تر کنار بگذارید. هر ویژگی مطلوبی برای متقاضیان کار، یعنی باید یکسری را جذب و یکسری را رد کرد. نتیجه هر آزمایشی باید گروه متقاضیان کار را به دو بخش تبدیل کند: آنهایی که باید اضافه شوند و آنهایی که باید حذف شوند و البته تعداد آنهایی که باید حذف شوند، بیشتر است. مثلا ویژگی «اهل کار تیمی» تقریبا به دردنخور است، چون به‌عنوان مثال، هر کسی که خودش به تنهایی یک کتاب ننوشته، می‌تواند ادعا کند که اهل کار تیمی است. چنین آزمایشی نمی‌تواند افراد را به دو بخش تقسیم کند که بخواهید یکسری را انتخاب کنید و یکسری را کنار بگذارید. اما ویژگی «به‌شدت پذیرا و شفاف» می‌تواند موثرتر باشد. می‌توانید این ویژگی را به یک آزمایش خوب تبدیل کنید که به شما کمک کند افراد را به دو بخش تقسیم کنید. به همین ترتیب، همه ویژگی‌ها را براساس قابلیت تقسیم‌پذیری افراد بسنجید.

یکی از چالش‌هایی که مدیران استخدام دارند، برنامه‌ریزی پیش از موعد است. وقتی فرض می‌کنید یک فرد تا چند سال آینده برای شرکت شما کار خواهد کرد، باید متقاضیانی پیدا کنید که بتوانند شغل فعلی خود و رشد و تکامل آن را در یک بازه زمانی مدیریت کنند. یعنی شما فقط برای حال استخدام نمی‌کنید، بلکه برای یک آینده نزدیک استخدام می‌کنید.

به‌عنوان مثال، یک طراح محصول در مرحله ۴ (اعتبارسازی) چرخه عمر کسب‌وکارتان، باید مهارت‌های لازم برای ایجاد گزینه‌های متعدد طراحی برای ویژگی‌های مختلف را داشته باشد و بتواند به راحتی تغییراتی در آنها اعمال کند و انتظار نداشته باشد که طراحی‌اش برای همیشه دوام داشته باشد. اما یک طراح محصول در مرحله ۵ (تثبیت‌سازی) باید بتواند چشم‌انداز طراحی ایجاد کند، الگوها و راهنماهایی را توسعه دهد و دیگر اعضای تیم را مدیریت کند تا آنها هم بتوانند هر چه سریع‌تر ویژگی‌های بیشتری تولید کنند. ویژگی‌های مطلوب یک طراح عالی، به مرحله‌ رشدی که کسب‌وکارتان در آن قرار گرفته، بستگی دارد. این موضوع در مورد سایر اعضای تیم هم صدق می‌کند.

به‌روز نگه‌داشتن کارت‌های امتیاز استخدام با رشد و تکامل کسب‌وکارتان، کار ساده‌ای نیست. افراد اغلب براساس ویژگی‌های فعلی خود و البته پتانسیل‌های آینده خود استخدام می‌شوند. بنابراین، می‌توانند همگام با کسب‌وکار شما رشد کنند. همچنین، یکسری استعدادها هم هستند که شاید هنوز وقت استخدامشان نرسیده، چون نمی‌توانند در مرحله فعلی که در آن قرار دارید، ارزش ایجاد کنند و بعدا به آن مرحله‌ای می‌رسید که به استعداد آنها نیاز داشته باشید.

کارت امتیاز تیم من، از سه نوع ویژگی تشکیل شده است:

  1. مهارت‌ها که به توانایی‌ها و تخصص‌هایی اشاره دارند که افراد می‌توانند آنها را یاد بگیرند، مثل مهارت زبان انگلیسی، مهارت دورکاری و … .
  2. صفت‌ها که به رویکردها و ویژگی‌های شخصی آنها مرتبط می‌شود؛ چیزهایی که همزمان با بزرگ شدن افراد در آنها شکل می‌گیرد، مثل صبوری، پذیرا بودن یا شوخ‌طبع بودن.
  3. مشخصه‌ها که شامل همه ویژگی‌های موقعیتی دیگری است که ممکن است به شغل یا تیم ربط داشته باشند، مثل سوابق فرهنگی، شهر محل سکونت، دسترس‌پذیری و وضع زندگی.

وظیفه شما به‌عنوان یک مدیر این است که کارت امتیازی طراحی کنید که مهارت‌ها، صفت‌ها و مشخصه‌ها را طوری با هم پوشش دهد که تصویری از یک متقاضی شغلی ایده‌‌آل برای مراحل کسب‌وکارتان را ترسیم کند.

در بخش بعدی، این موضوع را بیشتر شرح خواهیم داد.

۳۶. اهمیت تناسب فرهنگی در تکمیل قیف استخدام
در قسمت قبل گفتیم برای درست کردن یک کارت امتیاز خوب باید سه ویژگی اصلی مهارت‌ها، صفت‌ها و ویژگی‌های شخصیتی متقاضیان شغلی را در نظر بگیریم تا تصویری از یک فرد ایده‌آل برای شغل مورد نظر داشته باشیم.

با توجه به جست‌وجو برای مهارت‌های ویژه، انتظار می‌رود تمرکز شما در طول زمان و با تکامل مدل کسب‌وکارتان، تغییر کند. در مراحل اولیه چرخه عمر کسب‌وکار، از مرحله ۱ (شروع کار) تا مرحله ۴ (اعتبارسازی)، با یکسری افراد کار می‌کنید که لازم است هر کاری انجام دهند، از طراحی تجربه کاربر گرفته تا کارهای اداری و پشتیبانی، از بازاریابی محتوا تا مدیریت مالی. این یعنی به یکسری افراد همه فن حریف به‌عنوان اولین اعضای تیم خود نیاز دارید که مجموعه مهارت‌های گسترده‌ای داشته باشند. از مرحله ۵ (تثبیت‌سازی) به بعد، دیگر باید متخصصانی را استخدام کنید که عمیق‌تر وارد حوزه‌های مختلفی شوند که قبلا کارمندان همه فن حریف شما با شکلی سطحی به آن ورود کرده بودند.

وقتی به‌دنبال متقاضیان شغلی مناسب می‌گردید، خیلی از افراد در مورد «تناسب فرهنگی» صحبت می‌کنند؛ اصطلاحی که اغلب تعبیر غلطی از آن می‌شود. بهترین تفسیری که می‌توان از تناسب داشتن کرد، تکه‌های پازل است که کنار هم قرار می‌گیرند. تکه‌های پازل شبیه هم نیستند. در واقع، همه آنها با هم فرق دارند. اما یکسری قوانین مشترک در مورد لبه‌های آنها وجود دارد که وقتی کنار هم قرار می‌گیرند، به هم متصل می‌شوند. ظاهر تکه‌های پازل، نشان‌دهنده تنوع مهارت‌ها، صفت‌ها و مشخصه‌های دیگری است که در یک تیم با شکل خوب، به آنها نیاز دارید. قوانین مشترک برای کناره‌ها هم، همان ارزش‌ها و عقاید مشترک گروه است که می‌توانید در یک «کد فرهنگی» تعریف کنید. تناسب داشتن به معنی پیدا کردن افراد شبیه هم نیست، بلکه یعنی افراد متفاوتی را پیدا کنید که با هم تناسب دارند. و حل کردن پازل می‌تواند کاملا به یک معما تبدیل شود.

پیشنهادهای متداول برای «استخدام افراد با رعایت تناسب فرهنگی» معمولا بیخود هستند. مدیران چیزهایی مثل این می‌گویند که «ما فقط افرادی را می‌خواهیم که بتوانیم بعد از کار با هم چای بنوشیم.» خب من زمانی عضوی از چنین محیط تک‌فرهنگی‌‌ای بوده‌ام. همه در یک روز مشخص از هفته جمع می‌شدند و بعد از کار چای می‌خوردند و من تنها کسی بودم که نوشابه بدون شکر می‌خوردم. خیلی حس بدی بود. وقتی در میان فنجان‌های چای متعدد، بطری نوشابه‌ام را برمی‌داشتم، این حس را داشتم که «تو با ما تناسب نداری.»

بعضی افراد هم قهوه را به جای چای ترجیح می‌دهند. یا حتی آبمیوه. باید تیمی از افراد را با سلایق و اولویت‌های مختلف بسازید. ممکن است بعضی از آنها حتی نخواهند بعد از کار با کسی چای یا نوشابه یا قهوه بنوشند و ترجیح می‌دهند در خانه کنار خانواده‌شان باشند. بیشتر افراد تقریبا می‌توانند خود را با هر فرهنگی سازگار کنند، اگر این فرهنگ‌ها به تفاوت‌های افراد و تنوع آنها احترام بگذارند.

تنوع‌پذیری و جامعیت، موضوعات مهمی برای همه سازمان‌ها هستند که به همین دلیل بهتر است به جای «استخدام برای تناسب فرهنگی» از جمله «استخدام در برابر عدم تناسب فرهنگی» استفاده کرد. منظور ما اغلب این است که «افراد به دردنخور را استخدام نکنید.» فقط کافی است یک سیب خراب در کنار سیب‌های سالم قرار بگیرد یا یک تکه پازل خراب، کل تصویر پازل را به هم بریزد. من معتقدم افرادی که با گروه تناسب ندارند، باید استثنا باشند، نه یک پیش‌فرض. آنهایی که تناسب ندارند را از گروه دور کنید. اگر یک فرهنگ خوب و متنوع وجود داشته باشد، کمتر کسی پیدا می‌شود که با گروه تناسب نداشته باشد.

عبارت دیگری که اغلب شنیده می‌شود، این است: «افراد را به‌خاطر مشخصه‌هایشان استخدام کنید، مهارت‌ها را به آنها آموزش دهید.» این موضوع نشان می‌دهد که ویژگی‌های شخصیتی افراد تقریبا غیرقابل تغییر است، درحالی‌که راحت‌تر و ارزان‌تر می‌توان مهارت‌های مورد نیاز آنها برای انجام کارشان را آموزش داد. البته در مراحل اولیه کسب‌وکار که بیشتر اعضای تیم باید همه فن حریف باشند و در بیشتر حوزه‌ها به مهارت‌های عمیق نیازی نیست، این موضوع مطرح نمی‌شود. در آن مراحل، باید افرادی استخدام کرد که ویژگی‌های شخصیتی خوب و قابل قبولی داشته باشند. در مراحل بعدتر، وقتی تخصص افراد مورد نیاز است، مدیران استخدام گاهی وسوسه می‌شوند افرادی را استخدام کنند که تخصص عمیق و ویژگی‌های بد دارند. اما وقتی تنها گزینه‌های مهارت‌های عمیق به اضافه ویژگی‌‌های شخصیتی بد در برابر مهارت‌های سطحی به اضافه ویژگی‌های شخصیتی خوب است، انتخاب شما باید گزینه دوم باشد.

اگر همه چیز را به خوبی سازماندهی کنید، یک قیف استخدام خواهید داشت که هر یک از متقاضیان شغلی احتمالی شما، در یکی از مراحل چندگانه فرآیند استخدام می‌گنجند. بر خلاف قیف‌ مشتری، در قیف استخدام، به متقاضیان زیادی نیاز ندارید تا بخواهید از یک مرحله به مرحله بعد بروید. فقط به یکسری متقاضی خوب نیاز دارید تا مرحله به مرحله در قیف استخدام حرکت کنید. به همین دلیل است که باید کارت امتیاز استخدام را طوری تنظیم کنید که ویژگی‌های درست را در مرحله درست، تست کنید. چون باید عدم تناسب یک متقاضی را در همان مرحله اول کشف کنید.

به‌عنوان مثال، تیم ما به‌عنوان بخشی از فرآیند استخدام، کاری می‌کند که یک متقاضی شغلی جدید فیلم کوتاهی از خود بگیرد و در آن به یکسری سوالات در مورد خودش پاسخ دهد. همچنین از آنها می‌خواهیم که یک سند مکتوب با متن کوتاهی در مورد محصول شرکت آپلود کنند. چیزی که در این مرحله تست می‌کنیم، علاوه بر مهارت‌های گفتاری و نوشتاری انگلیسی، علاقه آنها به محصول ما و توانایی استفاده از ابزارهای آنلاین است. وقتی متقاضیان در شناساندن خودشان مشکل داشته باشند، وقتی هیچ ایده‌ای از نوع کاری که برای آن درخواست داده‌اند نداشته باشند، یا وقتی حتی ندانند چگونه باید یک ویدئو را آپلود کرد (این اتفاق بارها افتاده)، معتقدیم باید وقت مصاحبه را به متقاضیان شغلی دیگری اختصاص دهیم.

منبع: نویسنده: Jurgen Appelo – سایت اصلی کتاب – مترجم: مریم رضایی – دنیای اقتصاد – شروع از اینجا

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *