کتاب فروشگاه همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

در زمان بروز بحران‌های اقتصادی یا سیاسی، یکی از اولین اقشاری که احساس خطر می‌کنند، صاحبان کسب‌‌و‌کارها هستند. به قول بسیاری از سرمایه‌گذاران، «پول موجود ترسویی است» و وقتی شرایط یک کشور بی‌ثبات باشد، سرمایه‌گذاران معمولا از خطر کردن پرهیز می‌کنند.معمولا اگر فردی قصد شروع کاری را داشته باشد یا به دنبال گسترش آن باشد، با بروز بحران، به احتمال زیاد در تصمیم‌گیری‌هایش تجدیدنظر خواهد کرد. بسیاری از کسب و کارها در چنین بازه‌های زمانی از بین می‌روند.اما شرکت آمازون تاکنون ثابت کرده است که از تمامی این اصول مستثنی است. از زمانی که جف بزوس (Jeff Bezos)، این شرکت را تاسیس کرد، با چالش‌های بسیاری از درون و بیرون شرکت مواجه شده است. چالش‌هایی که بسیاری از ما شناخت عمیقی از آنها نداریم.
آمازون چند سال قبل از «حباب دات کام» تاسیس شد. در اواخر دهه ۹۰ میلادی به سرعت ارزش سهام آن بالا رفت. روی شرکت‌های مختلفی که در حوزه اینترنت فعالیت می‌کردند سرمایه‌گذاری کرد. اما با شکسته شدن حباب دات کام در بورس آمریکا، بسیاری از شرکت‌های اینترنتی به کلی ورشکسته شدند.هرچند آمازون توانست از این بحران جان سالم به در ببرد، اما ارزش سهام آن به‌طور چشمگیری افت کرد و بسیاری از شرکت‌هایی که خریداری کرده بود از بین رفتند.اما این تنها بحران اقتصادی‌ای نبود که موسس آمازون با آن روبه‌رو شد. کمتر از یک دهه بعد، با بروز بحران گسترده اقتصادی سال‌های ۲۰۰۸ و ۲۰۰۹ بسیاری از شرکت‌ها و بانک‌ها در سراسر جهان تحت تاثیر قرار گرفتند. بسیاری از شرکت‌ها ورشکسته و افراد زیادی بیکار شدند.

آمازون که در زمان حمله ۱۱ سپتامبر شرکتی نسبتا نوپا بود، از آسیب‌های سیاسی ناشی از این بحران نیز بی‌نصیب نماند. به بحران‌های سیاسی و اقتصادی که آمازون تا کنون پشت سر گذاشته است، می‌توانیم زلزله ۹/ ۶ ریشتری سال ۲۰۰۱ را هم اضافه کنیم و احتمال بروز زلزله‌های بعدی…

و در نهایت اگر همه این بحران‌ها خیلی جدی به نظر نمی‌رسند، می‌توانید تصور کنید، صاحب کسب و کاری باشید که رئیس‌جمهور کشورتان مدام قصد دارد شما را بکوبد و از اینکه به‌صورت عمومی از شما، کسب و کارتان و استراتژی‌هایتان انتقاد کند هیچ ابایی ندارد و حتی ممکن است شرکت شما را تهدید کند. چنانچه دونالد ترامپ چندی پیش سیاست آمازون را در استفاده از شرکت پست آمریکا برای حمل بسته‌ها و مرسولات به شدت مورد انتقاد قرار داد.

اما آمازون همچنان به راهش ادامه می‌دهد.اینها تنها بخشی از چالش‌های بیرونی بودند که آمازون طی سال‌های اخیر با آن روبه‌رو بوده است. حتی یکی از این چالش‌ها برای از پا درآوردن یک شرکت یا برای جا زدن موسس یا مدیر آن می‌تواند کافی باشد.کتاب «همه‌چیز فروشی: جف بزوس و عصر آمازون» (The everything store: Jeff Bezos and the Age of Amazon)، نوشته برد استون (Brad Stone)، روزنامه‌نگار آمریکایی است که قصه آمازون را تعریف می‌کند.

اما این کتاب به غیر از اینکه داستان آمازون را برای خواننده با بسیاری از جزئیات بیان می‌کند، یک ویژگی خاص نیز دارد. در بسیاری از کتاب‌هایی که داستان شرکت‌ها یا افراد موفق را نقل می‌کنند، راوی از جزئیات اشتباهات مدیران به سادگی عبور می‌کند. به عبارتی کمتر پیش می‌آید که به‌طور واضح به اشتباهات ستاره داستان اشاره شود یا اینکه بهای جبران آن اشتباه چه بوده است شاید به‌صورت دقیقی ذکر نشود.اما برد استون که برای نگارش کتابش با بسیاری از همکاران فعلی و سابق و حتی رقبای جف بزوس گفت‌وگو کرده است، به بسیاری از این موارد اشاره می‌کند.

به‌عنوان مثال زمانی‌که آمازون تصمیم می‌گیرد اسباب بازی را به لیست محصولات قابل فروش خود اضافه کند، با چالشی بزرگ روبه‌رو می‌شود. جف بزوس که تجربه‌ای در زمینه فروش اسباب بازی نداشته است، برای تعطیلات کریسمس از مدیرانش می‌خواهد بودجه‌ای به ارزش ۱۲۰ میلیون دلار را به خرید اسباب بازی اختصاص دهند. این رقم از سوی بسیاری از مدیران وی زیر سوال می‌رود، اما موسس آمازون زیر بار نمی‌رود.این حجم از اسباب بازی خریداری می‌شود و در نهایت بخش قابل توجهی از آن به فروش می‌رود. اما بسیاری از اسباب بازی‌ها که طرفداران زیادی نداشته‌اند یا برای آن فصل از سال یا مناسبت پیش‌رو مناسب نبوده‌اند، در انبار آمازون باقی می‌مانند. کارمندان آمازون در نهایت مجبور می‌شوند، صرفا برای خالی کردن انبار، بخشی از این اسباب بازی‌ها را به نازل‌ترین قیمت ممکن به فروش برسانند. در مجموع اولین تجربه آمازون در فروش اسباب بازی با ۳۹ میلیون دلار ضرر همراه می‌شود.

همزمان با شروع فروش اسباب بازی در آمازون، فروشگاه‌های زنجیره‌ای تویز آر آس (Toys “R” Us) فروشگاه اینترنتی خود را به راه می‌اندازد و به رقابت با آمازون در این بخش می‌پردازد. این شرکت که تجربه‌ای طولانی‌ در بازار اسباب بازی داشته است، موفق می‌شود تمامی محصولاتش را به فروش برساند و در نهایت به دلیل حجم بالای تقاضا قادر نیست به تمام درخواست‌ها پاسخ دهد. پس از پایان فروش و شکایت برخی مشتریان، سازمان مربوط به رسیدگی به شکایات مشتری‌ها، «تویز آر آس» را به پرداخت ۳۰۰ هزار دلار جریمه می‌کند، چرا که به مشتریانش بیش از توانش وعده داده است.پس از مقایسه این دو مثال، نویسنده به نقل از یکی از مدیران ارشد شرکت آمازون می‌نویسد: «نکته اصلی اینجا بود که ما تجربه زیادی در فروش اینترنتی، مدیریت سفارشات و مدیریت انبار داشتیم. اما در زمینه بازار اسباب بازی کاملا بی‌تجربه بودیم. در عوض «تویز آر آس» شناختی عمیق از بازار اسباب بازی داشت، اما با فروش اینترنتی آشنا نبود. اما نهایتا ما ۳۹ میلیون ضرر کردیم و آنها تنها ۳۰۰ هزار دلار جریمه شدند.»

با وجودی که این کتاب با تایید جف بزوس نوشته شده است، اما تصور اینکه شامل مثال‌های بسیاری از تصمیمات غلط وی باشد یا نظر برخی از همکاران او به وضوح در موردش بیان شده باشد، مثالی از سطح پذیرش انتقاد در فرهنگ کسب و کار بین‌المللی است.در واقع اگر نویسنده‌ای به این نتیجه رسیده است که این مدیر اشتباهاتی نیز داشته است، لزومی به حذف آن دیده نشده است. جف بزوس به هر حال یکی از برترین کارآفرینان تاریخ به شمار می‌رود و اینکه خوانندگان از اشتباهات او مطلع شوند، نه‌تنها از اعتبارش نمی‌کاهد، بلکه بر آن اضافه هم می‌کند. متاسفانه این فرهنگ در کسب‌وکارهای ایرانی هیچ جایی ندارد. پیش از این یک مصاحبه از جف بزوس دیده بودم که او با همان خنده همیشگی می‌گفت: «تمامی این موفقیت‌هایی که شما درباره آنها می‌شنوید که یک‌شبه رخ داده‌اند، حداقل ۱۰ سال کار سخت پشت آنها بوده است.»

حرف آقای بزوس با کنایه‌ به این مساله همراه بود که بسیاری از ناظران بیرونی، تنها موفقیت‌هایی را می‌بینند که ممکن است واقعا در مدت زمان کوتاهی رخ دهند. مانند افزایش ناگهانی ارزش سهام یک شرکت که می‌تواند موسس آن را به یک میلیاردر بدل کند. اما واقعیت این است که برای هریک از این دستاوردها تلاشی بسیار سخت و برای مدتی طولانی صورت گرفته است. در بخشی از کتاب می‌خوانیم که قبل از عرضه اولیه سهام آمازون و ثبت آن در بورس نزدک آمریکا، کارمندان با حجم بسیار بالایی از کار در شرکت روبه‌رو شده بوده‌اند. بزوس یکی از خبره‌ترین وکلای آمریکایی را برای کار کردن روی عرضه اولیه استخدام می‌کند. نویسنده از قول او نقل می‌کند: «یک روز صبح که به شرکت رفتم و ماشینم را در پارکینگ پارک کردم، آنقدر ذهنم درگیر کار بود که فراموش کردم خودرویم را خاموش کنم. به دفترم رفتم و تمام روز مشغول بودم. وقتی خواستم به خانه بروم، هرچه به دنبال سوئیچ گشتم، آن را پیدا نکردم. فکر کردم، خوب حتما گمش کرده‌ام. با تاکسی به خانه برگشتم. چند ساعت بعد، نگهبانان شب شرکت که در همه جا گشت می‌زدند با من تماس گرفتند و پرسیدند واقعا قصد ندارم ماشینم را که هنوز روشن است، خاموش کنم یا از پارکینگ برش دارم؟!»

شاید کمتر کسی از این چنین سخت کار کردن ایده ملموسی داشته باشد.

در ابتدا که آمازون هنوز شرکت کوچکی بوده است و از مدیر تا کارمند تقریبا همه کارها را خود افراد انجام می‌داده‌اند به یکی از کارمندان اشاره می‌شود که مسوولیت اداره انبار را به عهده داشته است. او روز خود را ساعت ۴:۳۰ بامداد شروع می‌کرده است و تا نیمه شب سر کار حضور داشته است! یعنی حدود ۱۹ ساعت کار در روز. تعجب‌برانگیز نیست اگر شرکتی که کارمندان آن این چنین از دل و جان کار می‌کنند، موفق شود! در واقع اگر موفق نشود، باید تعجب کرد.

اما تمام دوران‌های آمازون اینقدر هیجان‌انگیز نبوده است. کارمندانی که قبل از شکل‌گیری حباب دات‌کام به خاطر دریافت سهام شرکت صرف نظر از میزان حقوق‌شان به شدت کار می‌کردند، پس از افت ارزش سهام آمازون، انگیزه‌های خود را از دست می‌دادند. برای حل این مشکل لازم بود تا مدیران آمازون مشوق‌های دیگری برای کارمندان پیدا کنند.

بسیاری از مدیران آمازون پس از ورود به این شرکت و تنها پس از چند سال آن را ترک می‌کردند. با توجه به از سرگیری دوباره رشد قیمت سهام آمازون، برخی از آنها به محض اینکه بر اساس قراردادشان سهام مربوطه را دریافت می‌کردند، دیگر علاقه‌ای به کار این چنین سخت نداشتند و از شرکت خارج می‌شدند.

همچنین برخی از آنها به دلیل کاهش هزینه، تعدیل می‌شده‌اند. در مقطعی از زمان که آمازون تصمیم به کاهش هزینه به منظور رسیدن به سوددهی می‌گیرد، ۱۳۰۰ نیروی خود را یکباره از کار برکنار می‌کند. در این بین بسیاری از مدیران آمازون نیز از کار برکنار می‌شوند. مدیرانی که از شرکت‌هایی نظیر اپل یا والمارت به آمازون پیوسته بودند، پس از مدتی از اینجا مانده و از آنجا رانده می‌شوند. در کتاب «همه‌چیز فروشی» با بسیاری از این موارد و راه‌حل‌هایی که موسس آمازون برای آنها یافته است، برخورد خواهید کرد. شاید در نظر اول اصلا انتظار آنها را نداشته باشید. چنان که ذکر شد، با نگاه کردن به شرکت‌های بسیار موفق تصور می‌کنیم، صرفا داشتن ایده‌ای خوب می‌تواند برای راه‌اندازی یک کسب و کار موفق کافی باشد. اما حقیقت چیز دیگری است. ایده خوب برای شکل‌گیری یک کسب و کار لازم است، اما پافشاری، کار خیلی سخت و تلاش بی‌وقفه برای یافتن راه‌حل برای چالش‌های جدید، ملزوماتی هستند که بدون آنها، ایده هر قدر هم خوب باشد به نتیجه نخواهد رسید. همکاران من در صفحه مدیران این روزنامه از شنبه آینده در ستونی به ترجمه کتاب «همه‌چیز فروشی» خواهند پرداخت. خواندن این ستون را به همه شما توصیه می‌کنیم.

در اوایل دهه ۱۹۷۰، یک مدیر تبلیغاتی ماهر به نام جولی ری مجذوب یک برنامه غیرمعمول در مدارس دولتی آمریکا برای کودکان با استعداد در هوستون در ایالت تگزاس شد. پسر او جزو اولین دانش‌آموزانی بود که در آنچه بعدا برنامه Vanguard خوانده شد نام‌نویسی کرد؛ برنامه‌ای که خلاقیت و استقلال را در دانش‌آموزان تشویق می‌کرد و تفکر خارج از چارچوب را پرورش می‌داد. ری به این شیوه آموزشی و جامعه اولیا و مربیان پرشوری که برای تحقیق درباره مدارس مشابه اطراف ایالت در نظر گرفته بود علاقه‌مند شد و نیم‌نگاهی به نوشتن یک کتاب درباره جنبش نوظهور آموزش استعدادهای درخشان داشت.چند سال بعد، پس از اینکه پسر او وارد دبیرستان شد، ری به این برنامه بازگشت و در مدرسه ابتدایی River Oaks در غرب هوستون مشغول شد. مدیر این مدرسه دانش‌آموزی را برای همراهی او در بازدید‌هایش انتخاب کرد؛ یک پسربچه پایه ششم با موهای روشن و بسیار ماهر در سخن گفتن که والدینش تنها این درخواست را داشتند که نام واقعی او به‌صورت مکتوب استفاده نشود. بنابراین ری او را تیم (Tim) نامید. امروز او را با نام «جف بزوس» می‌شناسیم.
جولی ری در کتابش «روشن کردن ذهن‌های درخشان» می‌نویسد: «تیم۱ دانش‌آموزی با مزیت هوشی، خلاق، با رفتاری دوستانه اما جدی بود.» طبق گفته‌های معلمانش او به‌طور خاص در رهبری سازمانی بااستعداد نبود؛ اما با اطمینان بین همتایانش ظاهر می‌شد و با مهارت در مورد رمانی که در آن زمان در حال خواندن آن بود- هابیت نوشته جی.آر.آر توکین- سخن می‌گفت.تیم ۱۲ ساله، فردی بسیار رقابتی بود. او به ری گفت که برای کسب یک نوع گواهی‌نامه مطالعه در حال خواندن مجموعه‌ای از کتاب‌هاست؛ اما خودش را با همکلاسی دیگرش مقایسه می‌کرد؛ کسی که ادعا می‌کرد ده‌ها کتاب را در یک هفته مطالعه کرده است. همچنین تیم یک پروژه علمی به نام مکعب بی‌نهایت را که روی آن کار می‌کرد به ری نشان داد؛ یک اختراع با آینه‌های چرخان که از باتری برای شارژ آن استفاده می‌شد و تصویر خیالی یک تونل بی‌نهایت را ایجاد می‌کرد. پس از اینکه تیم این اختراع را در یک فروشگاه دید، آن را مدل‌سازی کرده بود. اختراعی که ۲۲ دلار قیمت داشت اما طبق گفته تیم به ری «اختراع من ارزان‌تر است.» معلمان بیان کرده‌اند که سه پروژه از پروژه‌های تیم وارد یک رقابت علمی محلی شدند.

هیات علمی مدرسه نبوغ تیم را تحسین می‌کرد اما می‌توان تصور کرد که آنها مراقب هوش او بودند. تیم برای پروژه تحقیق آمار برای کلاس ریاضی، تحقیقی برای ارزیابی معلمان پایه ششم انجام داد. به گفته او «هدف ارزیابی معلمان نه به‌عنوان یک مسابقه محبوبیت، بلکه در مورد نحوه تدریس آنها بود.» او این مطالعه را روی هم‌کلاسی‌ها اجرا کرد و همزمان روی فرآیند محاسبه نتایج و نمایش عملکرد نسبی هر معلم کار می‌کرد.آن‌طور که ری توصیف می‌کند، برنامه هر روز تیم مشخص بود. او صبح خیلی زود بیدار و سوار اتوبوس هفت صبح می‌شد. پس از طی ۲۰ مایل به مدرسه می‌رسید و در کلاس‌های ریاضیات، خواندن، تربیت بدنی، علمی، زبان اسپانیایی و هنر شرکت می‌کرد. همچنین زمانی برای پروژه‌های شخصی و بحث‌های گروهی کوچک تعیین شده بود. جولی ری بیان می‌کند که در یکی از درس‌ها، هفت دانش‌آموز از جمله تیم، در دفتر مدیر مدرسه دور هم نشسته بودند تا تمرینی به نام «تفکر بهره‌ور» را انجام دهند. به آنها داستان‌های ساده داده شده بود تا به آهستگی برای خودشان بخوانند و سپس در مورد آن بحث کنند. تیم به جولی ری گفت که او این تمرینات را بسیار دوست دارد.

من به دنبال جولی ری رفتم که اکنون در تگزاس زندگی می‌کند و روی برنامه‌ریزی و ارتباطات در عوامل محیطی و فرهنگی کار می‌کند. او گفت که با تحسین، اما بدون تعجب، شاهد افزایش شهرت و ثروت تیم طی دو دهه گذشته بوده است. او می‌گوید «وقتی تیم یک پسربچه بود او را ملاقات کردم، توانایی‌های او واضح بود و این توانایی با برنامه جدید پرورش یافت و تشویق شد. پاسخگویی و اشتیاق او برای یادگیری برای آن برنامه سودمند بود.»او به‌خاطر می‌آورد که وقتی در آن سال‌های دور از یکی از معلم‌ها خواست تا سطحی را که تیم در آن فعالیت می‌کرد تخمین بزند به او چنین گفت: «واقعا نمی‌توانم بگویم؛ جز اینکه احتمالا فقط با اندکی راهنمایی، هیچ محدودیتی برای کارهایی که او می‌تواند انجام دهد وجود ندارد.»در اواخر سال ۲۰۱۱، برای ملاقات با تیم- معروف به جف بزوس- به شرکتش «آمازون» رفتم. شرکتی که روش خرید کردن مردم را تغییر داده است.

آمازون به شدت در زندگی مدرن در دنیای امروز حضور دارد. میلیون‌ها نفر به‌طور منظم با اصلی‌ترین انگیزه در هر جامعه سرمایه‌داری یعنی «مصرف کردن» از این سایت خرید می‌کنند.سایت آمازون شامل طیفی از گزینه‌ها، کتاب‌های پیشنهادی، فیلم‌ها، ابزارهای باغچه، اثاثیه و آیتم‌های عجیب و غریب مانند یک شاخ پلاستیکی برای گربه‌ها ( به قیمت ۵/ ۹ دلار) و یک گاو صندوق بسیار سنگین برای اسلحه (به قیمت ۵۳/ ۹۰۳ دلار) است که برای ارسال سه تا پنج روزه آماده‌اند. امروزه معمولا اکثر مشتریان از ارسال سریع محموله‌ها به درب منزلشان صحبت می‌کنند.در سال ۲۰۱۲ و در هفدهمین سال فعالیت آمازون، این شرکت ۶۱ میلیارد دلار کالا فروخت و احتمالا سریع‌ترین خرده‌فروشی خواهد بود که در تاریخ از ۱۰۰ میلیارد دلار پیشی می‌گیرد. آمازون یک شرکت‌ محبوب بین مشتریانش است و از سوی دیگر بسیاری از رقبایش را نیز ترسانده است. حتی نام آن به‌طور غیررسمی وارد فهرست فرهنگ واژگان کسب و کار شده. آمازونی شدن به این معناست که «یک شرکت تازه پا گرفته آنلاین از سیاتل مشتریان و سودها را از کسب‌وکارهای سنتی فیزیکی دور می‌کند.» چیزی که برای بسیاری از شرکت‌های فیزیکی که اصطلاحا به آنها brick-and-mortar گفته می‌شود اتفاقی ناخوشایند محسوب می‌شود.

۱- نام مستعار جف بزوس در کتاب
«روشن کردن ذهن‌های درخشان»

پیشینه آمازون، همان‌طور که بیشتر مردم آن را می‌دانند، یکی از منحصربه‌فردترین داستان‌های عصر اینترنت است. این شرکت کارش را به آرامی به‌عنوان یک فروشنده کتاب آنلاین آغاز کرد و سپس در اواخر دهه ۱۹۹۰ بر موج اصلی حباب دات‌کام سوار شد تا به فروش موسیقی، فیلم و اسباب‌بازی گسترش یافت. امروزه آمازون در نرم‌افزار، جواهرآلات، پوشاک، کالاهای ورزشی و بخش‌های مختلف اتومبیل فعالیت دارد. وقتی آمازون خودش را به‌عنوان خرده‌فروش برتر اینترنت و یک پلت‌فرم پیشرو تثبیت کرد، آن زمان بود که تصمیم گرفت خودش را دوباره به‌عنوان یک شرکت تکنولوژی متنوع و چندبعدی بازتعریف کند؛ شرکتی که مجموعه‌ای از «سرویس‌های وب» را روی بستر ابر خود، به علاوه تجهیزات دیجیتال عملی و ارزان مانند کتاب‌خوان الکترونیکی کیندل و تبلت کیندل فایر به عموم عرضه می‌کند. اریک اشمیت، رئیس گوگل می‌گوید: «آمازون برای من داستان یک موسس بااستعداد است؛ کسی که شخصا رویایش را محقق کرد.»
به گفته اریک «هیچ مثال‌ بهتری برای این موضوع وجود ندارد. هر چند آمازون میلیو‌ن‌ها دلار ضرر کرد. اما جف بسیار باهوش بود. او موسس یک کسب‌و‌کار موفق است؛ کسی که همه جزئیات را درک می‌کند و بیش از هر فرد دیگر مراقب آنهاست.» آمازون در میانه راه توسعه سریع خود و ورود به دسته‌بندی بازارها و محصولات جدید، در سال ۲۰۱۲ دچار ضرر مالی شد. ولی وال استریت چندان به این موضوع اهمیتی نداد. چرا که جف بزوس، با توجه به اظهارات قاطعانه‌اش درباره ساختن یک شرکت ماندگار، توانسته است اعتماد سهامدارانش را به خوبی جلب کند. به گونه‌ای که سرمایه‌گذاران صبورانه در انتظار روزی می‌مانند که جف تصمیم بگیرد توسعه شرکت را کاهش دهد و سودهای مناسبی به دست آورد.

بزوس به نظرات دیگران چندان اهمیت نمی‌دهد. او برای حل مشکلات بسیار مشتاق است، مردی که نگرش ماهرانه شطرنج‌گونه‌ای به دورنماهای رقابتی دارد و خود را ملزم به تمرکز بر رضایت مشتری و ارائه خدماتی مانند حمل‌و‌نقل رایگان می‌داند. او نه تنها برای آمازون بلکه برای جابه‌جا کردن مرزهای علم و نوسازی رسانه‌ها آرزوهای بزرگی دارد. بزوس علاوه بر سرمایه‌گذاری برای شرکت راکت‌سازی خود به نام «بلو اوریجین»، در معامله‌ای که باعث حیرت صنعت رسانه شد، شرکت ناخوش‌ احوال روزنامه واشنگتن‌پست را در اوت ۲۰۱۳ به ارزش ۲۵۰ میلیون دلار تصاحب کرد. بسیاری از کارمندان اظهار می‌کنند؛کار کردن با بزوس بی‌نهایت دشوار است. به‌‌رغم خنده‌های مشهور و شخصیت بشاشش، گاهی می‌تواند به شدت بدخلق شود. بزوس یک مدیر خرد با منبع بی‌نهایتی از ایده‌های جدید است و نسبت به تلاش‌هایی که با استانداردهای سختگیرانه او مطابقت نداشته باشد به شدت برخورد می‌کند. فرهنگ شرکتی در آمازون بسیار با شرکت‌های دیگر متفاوت است. از پاورپوینت یا اسلاید هرگز در جلسات استفاده نمی‌شود. در عوض، کارمندان باید نظرات خود را در شش صفحه بنویسند چرا که بزوس معتقد است انجام این کار تفکر نقادانه را پرورش می‌دهد. برای هر محصول جدید، آنها نظرات خود را در قالب یک اعلامیه عمومی منتشر می‌کنند. هدف از این کار بیان یک ابتکار به شیوه‌ای است که یک مشتری ممکن است برای اولین بار بشنود. هر جلسه به این شکل شروع می‌شود که همه افراد به آرامی مدارک مربوطه را می‌خوانند و پس از آن بحث و گفت‌وگوها شروع می‌شود؛ مانند تمرین تفکر بهره‌ور در دفتر مدیر مدرسه River Oaks که در مقاله هفته پیش در مورد آن صحبت شد. برای ملاقات اولیه با بزوس برای بحث در مورد کتابم نزد او رفتم. ما در مورد اهداف کتاب به بحث و تبادل‌نظر پرداختیم؛ اهدافی که همانا بیان داستان آمازون از شروع آن از وال‌استریت در اوایل دهه ۱۹۹۰ تا به امروز است. مکالمه ما یک ساعت طول کشید. بزوس گفت «اگر می‌خواهید حقیقت را در مورد آنچه ما را متفاوت ساخته است بدانید، باید بگویم که علت آن این است که ما خالصانه مشتری‌محور هستیم، ما روی بلندمدت متمرکز هستیم و اختراع کردن را دوست داریم. اکثر شرکت‌ها این ویژگی‌ها را ندارند. آنها به‌جای مشتری روی رقبایشان متمرکز هستند. آنها می‌خواهند روی چیزهایی کار کنند که در دو یا سه سال نتیجه خواهد داد و اگر دو یا سه سال به نتیجه مطلوب نینجامد، به سمت کارهای دیگری تغییر مسیر می‌دهند. و در آخر اینکه آنها ترجیح می‌دهند به‌جای اینکه اختراع کنند، روشی را پی ‌بگیرند که برای دنبال‌کنندگان‌شان آشنا باشد. بنابراین اگر می‌خواهید حقیقت را در مورد آمازون بدانید، این دلیلی است که چرا ما متفاوت هستیم. تعداد بسیار کمی از شرکت‌ها همه این سه المان را دارند.»

از نظر بزوس خیزش آمازون به نوعی یک داستان پیچیده بوده است. هیچ توضیح آسانی در مورد چگونگی اختراع محصولات خاص، مانند سرویس‌های وب آمازون، کسب‌و‌کار ابری پیشگام آن که اکنون تعداد بسیار زیادی از شرکت‌های اینترنتی دیگر از آن برای راه‌اندازی فعالیت‌هایشان استفاده می‌کنند، وجود ندارد. بزوس می‌گوید «وقتی یک شرکت با یک ایده ظهور می‌کند، این یک فرآیند پیچیده است.» ایده آمازون در سال ۱۹۹۴ در چهلمین طبقه یک آسمان‌خراش در شهر نیویورک به‌وجود آمد. تقریبا ۲۰ سال بعد، شرکت ایجاد شده بیش از ۹۰ هزار نفر را استخدام کرد و یکی از مشهورترین شرکت‌ها در این کره خاکی شد. آمازون بارها مشتریانش را با انتخاب‌های وسیع و خدمات فوق‌العاده مشتری دلشاد کرده است، گرچه در این میان برخی از مشهورترین برندها در جهان را مرعوب خود ساخته است. آمازون پیش از اینکه بزرگ‌ترین کتاب‌فروشی روی کره زمین یا بزرگترین سوپرمارکت اینترنتی باشد، ایده‌ای بود که از یکی از غیرمعمول‌ترین شرکت‌های وال‌استریت یعنی D. E. Shaw & Co شروع شد. بزوس ۲۹ ساله بود که به سمت نایب‌رئیسی شرکت کامپیوتری SHAW رسید. در واقع در این دوران بود که ایده‌ای در ذهن وی شکل گرفت و همزمان با آن توجهش به رشد بی‌نظیر شبکه جهانی وب معطوف شد. در واقع بزوس پس از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه پرینستون در سال ۱۹۸۶، در شرکتی به نام فیتل کار می‌کرد که روی پیاده‌سازی شبکه‌های کامپیوتری فعالیت می‌کرد. گراسیلا چیچیلنیسکی، یکی از موسسان و رئیس بزوس او را به‌عنوان کارمندی توانا و موفق به یاد می‌آورد؛ کسی که به‌صورت خستگی‌ناپذیر کار می‌کرد و در زمان‌های متفاوت عملیات شرکت را در لندن و توکیو مدیریت می‌کرد. بزوس در سال ۱۹۸۸ به شرکت مالی Bankers Trust رفت و پس از آن، با آنچه به‌عنوان بی‌میلی شرکت‌ها برای به چالش کشیدن وضعیت کنونی می‌دید بسیار ناامید شد و به دنبال فرصتی بود تا کسب‌و‌کار خودش را شروع کند.

پس از آنکه بزوس از بی‌میلی شرکت‌ها برای به چالش کشیدن وضعیت کنونی ناامید شد، به دنبال فرصتی می‌گشت تا کسب‌و‌کار خود را شروع کند. او بین سال‌های ۱۹۸۹ و ۱۹۹۰ به همراه یک کارمند جوان شرکت خدمات مالی مریل لینچ به نام هالسی ماینر (کسی که بعدا شروع به توسعه یک شبکه اخبار آنلاین به نام CNET کرده بود) چندین ماه را صرف کار روی یک استارت‌آپ کرد.
استارت‌آپ نوپای آنها که با هدف ارسال خبرنامه‌های سفارشی از طریق فکس به مردم ایجاد شده بود، وقتی شرکت مریل لینچ از سرمایه‌گذاری وعده‌ داده شده عقب‌نشینی کرد، فروپاشید. اما با این وجود بزوس تاثیر خود را گذاشت. ماینر به یاد می‌آورد که بزوس با دقت در مورد چندین کارآفرین ثروتمند مطالعه کرده بود و به‌طور خاص مردی به نام فرانک میکس را تحسین می‌کرد؛ میکس کارآفرینی اهل ویرجینیا بود که حق فرانشیز پیتزا دومینو را به‌دست آورده بود. زمانی که یک بنگاه کاریابی بزوس را متقاعد کرد تا در یک شرکت مالی دیگر- شرکتی با یک پیشینه نامعمول- با مدیران اجرایی ملاقات کند، او دیگر کاملا آماده ترک وال‌استریت بود.

بزوس بعدا گفت که او ویژگی‌های فرد موردعلاقه خود در محیط کار را در دیوید شاو یافته بود؛ «یکی از معدود افرادی که واقعا مغزشان درست کار می‌کند.» بزوس در شرکت DESCO یا D. E. Shaw بسیاری از ویژگی‌های خود که بعدا کارمندانش در آمازون شاهد بودند را نشان داد. او منضبط و دقیق بود و پیوسته ایده‌های خود را در یک دفترچه یادداشت می‌کرد. وقتی گزینه‌های بهتری پیش رویش قرار می‌گرفتند، سریعا مفاهیم قدیمی را کنار می‌گذاشت و از گزینه‌های جدید استقبال می‌کرد. DESCO هیچ کدام از تشریفات بیخود شرکت‌های وال‌استریت را نداشت؛ در واقع این شرکت به یک استارت‌آپ سیلیکون‌ولی نزدیک‌تر بود. کارمندان نه با کت‌و‌شلوار و کراوات بلکه با جین در محیط کار ظاهر می‌شدند و سلسله‌مراتب آن مسطح بود. به نظر می‌رسید بزوس عاشق ایده یک روزکاری بدون وقفه بود؛ او حتی یک کیسه خواب تاشو در دفترش داشت.

وقتی DESCO رشد کرد، دیوید شاو به این فکر افتاد که چگونه می‌تواند پایگاه استعداد آن را گسترش دهد. او نه فقط به دنبال افرادی با دانش ریاضی یا علوم بلکه به دنبال افرادی با معلومات عمومی بالا بود؛ افرادی که اخیرا با نمره‌های بالا فارغ‌التحصیل شده بودند و استعداد قابل‌توجهی در موضوعات خاص داشتند. این شرکت طی نامه‌ای از آنها درخواست همکاری می‌کرد. پاسخ‌دهندگان به این نامه‌ها که به نظر می‌رسید به‌طور خاص افرادی فوق‌العاده با معدل تحصیلی بالایی هستند و امتیازشان در آزمون‌های استعدادیابی بالا بوده است، برای مصاحبه به نیویورک می‌آمدند.

تلاش‌های استخدامی بزرگ و فرآیندهای مصاحبه DESCO به خوبی با طرز تفکر بزوس تنظیم شده بودند. به گونه‌ای که حتی شخصی که شریک زندگی بزوس بود، مجذوب آنها شده بود. مکنزی تاتل که در سال ۱۹۹۲ با مدرک زبان انگلیسی از دانشگاه پرینستون فارغ‌التحصیل شد، به‌عنوان مشاور اجرایی به این صندوق سرمایه‌گذاری تامینی پیوست و بعدا مستقیما برای بزوس کار کرد. آن دو به یکدیگر علاقه‌مند شده و در سال ۱۹۹۳ با یکدیگر ازدواج کردند. در این میان، با رشد سریع DESCO مدیریت آن دشوارتر می‌شد. چند نفر از همکاران در این شرکت به یاد می‌آورند که شاو یک مشاور را وارد شرکت کرد؛ کسی که تست شخصیت‌شناسی مایرز-بریگز را برای همه اعضای تیم اجرایی انجام داد. جای تعجب نیست که همه افراد به‌عنوان فردی درونگرا شناخته شدند. کمترین فرد درونگرا در تیم جف بزوس بود. در اوایل دهه ۱۹۹۰ میلادی در شرکت DESCO، بزوس به‌عنوان فردی برون‌گرا به حساب می‌آمد.

گرچه رقبا در وال‌استریت DESCO را به‌عنوان یک صندوق سرمایه‌گذاری تامینی بسیار مرموز می‌دیدند، این شرکت تا حدی خود را متفاوت می‌دید. طبق تخمین‌های دیوید شاو، این شرکت واقعا یک صندوق سرمایه‌گذاری تامینی نبود، بلکه یک آزمایشگاه تکنولوژی چندبعدی پر از نوآوران و مهندسان مستعدی بود که می‌توانستند از علم کامپیوتر برای مشکلات متفاوت استفاده کنند. سرمایه‌گذاری تنها اولین حوزه‌ای بود که این شرکت می‌توانست مهارت‌های خود را به‌کار گیرد. بنابراین در سال ۱۹۹۴، زمانی که ظهور «اینترنت» فرصت‌های بیکران خود را برای تعدادی از افراد آشکار کرد، شاو احساس کرد که شرکتش به‌طور منحصربه‌فرد موقعیت بهره‌برداری از آن را دارد و فردی که او برای رهبری کردن این تلاش معرفی کرد جف بزوس بود. شرکت شاو به‌طور ایده‌آل برای کسب مزیت از «اینترنت» آماده بود. اکثر کارمندان شاو، کامپیوترهای قدرتمند رومیزی شرکت Sun با قابلیت دسترسی به اینترنت را دارا بودند و از ابزارهای اینترنت اولیه مانند یوزنت، ایمیل، Mosaic (یکی از اولین جست‌وجوگرهای وب) استفاده می‌کردند. شرکت شاو جزو اولین شرکت‌های وال‌استریت بود که URL خود را ثبت کرد. شاو، کسی که از اینترنت و قبل از آن یعنی آرپانت استفاده می‌کرد، طی سال‌های فعالیتش به‌عنوان یک پروفسور، به مفاهیم تجاری و اجتماعی یک شبکه کامپیوتری جهانی مجزا علاقه‌مند بود. بزوس اولین بار در سال ۱۹۸۵ در یک کلاس فیزیک نجومی در دانشگاه پرینستون با مفهوم اینترنت مواجه شد اما تا زمانی که وارد شرکت DESCO نشده بود در مورد پتانسیل تجاری آن فکر نکرده بود. شاو و بزوس هر هفته به مدت چند ساعت با یکدیگر ملاقات می‌کردند تا ایده‌های خود را بری این موج تکنولوژی آینده گردآوری کنند و امکان‌پذیری آنها را بررسی می‌کردند. در اوایل سال ۱۹۹۴، چند برنامه کسب‌وکار فوق‌العاده از بحث‌های بین بزوس و شاو و سایرین در شرکت DESCO ظهور کرد که یکی از آنها مفهوم سرویس ایمیل رایگان با پشتیبانی تبلیغات برای مشتریان بود؛ یعنی همان ایده پشت ایمیل و یاهو میل. DESCO این ایده را به شرکتی به نام Juno گسترش داد که در سال ۱۹۹۹ به سهامی عام تبدیل و با شرکت NetZero که یک رقیب به حساب می‌آمد ادغام شد. ایده دیگر ایجاد نوع جدیدی از خدمات مالی بود که به کاربران اینترنت اجازه می‌داد تا سهام و اوراق قرضه را به‌صورت آنلاین دادوستد کنند. شاو در سال ۱۹۹۵ تبدیل به یک شرکت تابعه به نام «خدمات مالی FarSight» شد که مقدمه شرکت‌هایی مانند E-Trade شد. او بعدا آن را به شرکت مریل لینچ فروخت. در این میان شاو و بزوس ایده دیگری را نیز بررسی کردند و آن را «فروش همه چیز» نامیدند.

شاو و بزوس هر هفته به مدت چند ساعت با یکدیگر ملاقات می‌کردند تا ایده‌های خود را برای موج تکنولوژی آینده گردآوری کنند و به ایده «همه چیز فروشی» رسیدند.
چند مدیر اجرایی که در آن زمان در DESCO کار می‌کردند، می‌گویند که ایده همه چیزفروشی ساده بود: یک شرکت اینترنتی که به‌عنوان واسطه بین مشتریان و تولیدکنندگان فعالیت می‌کند و تقریبا هر نوع محصولی را در سراسر جهان به فروش می‌رساند. یک المان مهم در چشم‌انداز اولیه آمازون این بود که مشتریان می‌توانستند در مورد هر محصولی ارزیابی‌های خود را در سایت بنویسند. شاو برای اولین بار در سال ۱۹۹۹ در گفت‌وگو با مجله نیویورک‌تایمز مفهوم فروشگاه اینترنتی را بیان کرد. «ایده ما همیشه این بود که کسی بتواند به‌عنوان یک واسطه سود به‌دست آورد. سوال کلیدی این است که: چه کسی می‌تواند این واسطه باشد؟» بزوس در حالی که علاقه‌مند به نظر محکم شاو در مورد اهمیت اجتناب‌ناپذیر اینترنت شده بود، شروع به تحقیق در مورد رشد آن کرد. همان اواخر یک نویسنده و ناشر به نام جان کواترمن یک ماهنامه به نام Matrix News را راه‌اندازی کرده بود که اینترنت را ستایش و در مورد امکانات تجاری آن بحث و گفت‌وگو می‌کرد. کواترمن برای اولین بار اشاره کرد که سادگی و دوستانه‌ بودن شبکه گسترده جهانی (World Wide Web) نسبت به سایر تکنولوژی‌های اینترنتی برای طیف گسترده‌تری از مخاطبان جذاب است. او در یک نمودار نشان داد که بین ژانویه ۱۹۹۳ و ژانویه ۱۹۹۴ تعداد بایت‌های منتقل شده در «وب» با ضریب ۲۰۵۷ افزایش داشته است. بزوس دریافت که فعالیت «وب» در آن سال به‌طور کلی با ضریب ۲۳۰۰ افزایش داشته است؛ یعنی یک افزایش ۲۳۰ هزار درصدی. او بعدها گفت که«همه چیز به این سرعت رشد نمی‌کند. این مساله به شدت غیرمعمول است و من را به فکر واداشت که چه نوع برنامه کسب‌و‌کاری در زمینه این رشد منطقی به نظر می‌رسد؟» بزوس نتیجه گرفت که یک «همه‌چیزفروشی» واقعی- حداقل در شروع کار- غیرعملی خواهد بود. او لیستی از ۲۰ طبقه‌بندی ممکن از محصولات- از جمله نرم‌افزارهای کامپیوتر، تجهیزات اداری، پوشاک و موسیقی- تهیه کرد. اما طبقه‌ اجناسی که ناگهان به‌عنوان بهترین گزینه به ذهن او خطور کرد «کتاب» بود. یک کپی از یک کتاب در یک فروشگاه دقیقا همانی است که برای فرد دیگری فرستاده می‌شود؛ بنابراین خریداران همیشه می‌دانستند که چه چیزی دریافت می‌کنند و این مزیت کتاب به شمار می‌رفت. دو توزیع‌کننده عمده کتاب در آن زمان وجود داشتند: Ingram و Baker and Taylor؛ بنابراین یک خرده‌فروش جدید لازم نبود مستقیما با هزاران ناشر کتاب در تماس باشد و از همه مهم‌تر سه میلیون کتاب به‌صورت چاپی در جهان وجود داشت که بسیار بیشتر از آن چیزی بود که یک کتاب‌فروشی بزرگ مانند Barnes & Noble و فروشگاه بزرگ Borders می‌توانستند ذخیره کنند. اگر او نمی‌توانست یک فروشگاه برای فروش همه‌چیز را بی‌درنگ ایجاد کند، می‌توانست ماهیت آن- یعنی انتخاب نامحدود- را در حداقل یک طبقه‌بندی مهم محصول اعمال کند. بزوس می‌گوید «با این تنوع بزرگ محصولات، می‌توانید فروشگاهی آنلاین ایجاد کنید که واقعا نمی‌توانست از روش دیگری وجود داشته باشد.» «شما می‌توانید یک فروشگاه واقعی با انتخاب‌های زیاد ایجاد کنید.» بزوس با مدیر بخش استخدام DESCO، چارلز آردایی، برخی از اولین وب‌سایت‌های فروش کتاب آنلاین، مانند Book Stacks Unlimited واقع در اوهایو و WordsWorth در ماساچوست را بررسی کردند. آردایی یک کپی از کتاب Cyberdreams نوشته ایزاک آسیموف را از وب‌سایت کتاب‌فروشی Future Fantasy در کالیفرنیا خریداری کرد. وقتی دو هفته بعد این کتاب به دست آردایی رسید، او بسته‌بندی مقوایی را باز کرد و آن را به بزوس نشان داد. کتاب در مسیر رسیدن به شدت پاره شده بود. کسی حتی نمی‌دانست که چگونه کارش را در فروش کتاب‌ها در اینترنت به خوبی انجام دهد. وقتی بزوس این مساله را دید، پی به یک فرصت بزرگ برد.

بزوس می‌دانست که اگر کار خود درون شرکت DESCO را پیگیری کند، هرگز صاحب آن شرکت نخواهد شد. در واقع، شرکت در ابتدا متعلق به هر دوی شرکت‌های Juno و FarSight بود و شاو رئیس هر دوی آنها بود. اگر بزوس می‌خواست که یک مالک و کارآفرین حقیقی با سهام قابل‌توجه در آنچه خلق می‌کند و پتانسیل بالا برای دستیابی به پاداش‌های مالی مشابه که کارآفرینانی مانند فرانک میکس که حق فرانشیز پیتزا دومینو را به‌دست آورده بود باشد؛ او باید جایگاه پرسود و راحتش در وال‌استریت را ترک می‌کرد. آنچه بعدا رخ داد یکی از اتفاقات بزرگ دنیای «اینترنت» شد. بهار آن سال، بزوس با دیوید شاو صحبت کرد و به او گفت که قصد دارد برای ایجاد یک کتاب‌فروشی آنلاین شرکت را ترک کند. شاو پیشنهاد کرد تا با هم قدمی بزنند. آنها دو ساعت در پارک مرکزی قدم زدند و در مورد این فعالیت اقتصادی و کارآفرینانه گفت‌وگو کردند. شاو گفت که انگیزه بزوس را درک می‌کند و با آن هم‌فکر است؛ زمانی که او شرکت مورگان استنلی را ترک کرد نیز همین کار را انجام داده بود. او همچنین بیان کرد که DESCO به سرعت رشد کرده بود و بزوس یک شغل بسیار خوب دارد. هر دوی آنها موافق بودند که بزوس باید چندین روز را صرف فکر در مورد این موضوع کند. زمانی که بزوس در اندیشه گام‌های بعدی بود، چیزی نگذشته بود که خواندن رمان «بازمانده روز» نوشته کازو ایشی‌گورو را به پایان رسانده بود. رمانی درباره یک پیشخدمت بود که مشتاقانه انتخاب‌های شخصی و حرفه‌ای خود در حین خدمت در جنگ بریتانیای کبیر، را به یاد می‌آورد. بنابراین بزوس هنگامی که ایده «چارچوب به حداقل رساندن پشیمانی۱ » را مطرح کرد، در ذهنش نگاه به نقاط عطف مهم زندگی گذشته را مرور می‌کرد تا بتواند در مورد قدم بعدی که در این برهه از حرفه‌اش باید بردارد، تصمیم‌گیری کند. این نگاه بلندمدت باعث شد تا بزوس از سردرگمی کوتاه‌مدت خود نجات پیدا کند. بعدها خودش گفت که «می‌دانم که اگر موفق نشوم هم پشیمان نخواهم شد. مطمئن هستم تنها چیزی که باعث پشیمانی من خواهد شد، تلاش نکردن است.» در واقع او با خود فکر کرد که اگر ایده «همه‌چیز فروشی» را عملی نکند، در سنین بالاتر چقدر احساس پشیمانی خواهد کرد.

پی‌نوشت:
۱.regret-minimization framework

پس از آنکه بزوس تصمیم گرفت برای ایجاد یک کتابفروشی آنلاین شرکت DESCO را ترک کند، شاو، مدیر این شرکت، به او گفت که باید چند ماه را صرف فکر در مورد این موضوع کند. اما یک کتاب مسیر زندگی بزوس را برای همیشه تغییر داد. خواندن کتاب «بازمانده روز» موجب شد تا بزوس بزرگ‌ترین ریسک زندگی‌اش را مرتکب شود. با خود فکر کرد که اگر ایده «همه‌چیز فروشی» را عملی نکند، در سنین بالاتر چقدر احساس پشیمانی خواهد کرد.
اما زمانی که بزوس با والدینش، مایک و جکی، تماس گرفت، آنها به پایان اقامت سه‌ساله خود در بوگوتا در کشور کلمبیا نزدیک می‌شدند؛ جایی که مایک به‌عنوان یک مهندس نفت در شرکت اکسان کار می‌کرد. طبق گفته‌های جف بزوس، اولین واکنش آنها این بود «منظورت چیست؟ می‌خواهی از طریق اینترنت کتاب بفروشی؟»

آنها از خدمات آنلاین برای مکاتبه کردن با اعضای خانواده و سازماندهی جشن نامزدی جف و مک‌کنزی استفاده کرده بودند؛ بنابراین این تکنولوژی جدید نبود که آنها را مرعوب ساخته بود؛ بلکه مشاهده پسرشان در حال ترک یک شغل با حقوق و مزایای عالی در وال‌استریت برای دنبال کردن یک رویا بود که از نظر آنها یک دیوانگی مطلق به نظر می‌آمد. جکی بزوس به پسرش پیشنهاد داد که شرکتش را شب‌ها یا آخرهفته‌ها راه بیندازد. بزوس به او گفت «نه، همه چیز با سرعت در حال تغییر است.» «من باید به سرعت وارد عمل شوم.»

بنابراین جف بزوس شروع به برنامه‌ریزی برای کارش کرد. او یک میهمانی در آپارتمانش در Upper West Side برگزار کرد تا اپیزود آخر سریال «پیشتازان فضا: نسل بعدی» را تماشا کنند. سپس به سانتا کروز در ایالت کالیفرنیا رفت تا با دو برنامه‌نویس با تجربه ملاقات کند که آنها را پیتر لاونتول، اولین کارمند دیوید شاو، معرفی کرده بود.

در حالی که بزوس در کافه‌ای در سانتا کروز با آنها مشغول خوردن پن‌کیک بلوبری بود، تلاش کرد تا نظر یکی از آن دو به نام شل کافن (Shel Kaphan) را که در زمینه استارت‌آپ‌ها بسیار باتجربه بود جلب کند. کافن می‌گوید که بزوس بسیار هیجان‌زده بود و با حرارت در مورد اینترنت سخن می‌گفت.

آنها با یکدیگر به دنبال دفتر کار در سانتا کروز بودند اما بزوس بعدا از تصمیم دیوان عالی در سال ۱۹۹۲ آگاه شد؛ تصمیمی که حکم قبلی را تایید کرد که تاجران در ایالت‌هایی که در آنها عملیات فیزیکی ندارند، نباید مالیات فروش را از خریداران اخذ کنند. در نتیجه، کسب‌و‌کارهای سفارش کالا به وسیله پست از مستقر شدن در ایالت‌های پرجمعیت مانند کالیفرنیا و نیویورک اجتناب کردند و در نتیجه بزوس نیز این کار را کرد. بزوس در نیویورک به همکارانش گفت که می‌خواهد D. E. Shaw را ترک کند. بزوس و جف هولدن (Jeff Holden) فارغ‌‌التحصیل دانشگاه ایلینویز که به‌عنوان مهندس در پروژه بازار سوم برای بزوس کار کرده بود، یک شب با هم قدم زدند.

نظرات آن دو به یکدیگر بسیار نزدیک بود. هولدن از روچستر هیلز در ایالت میشیگان بود و به‌عنوان یک هکر تحت نام مستعار نووا، در کرک کردن نرم‌افزارها ماهر شده بود. او یک اسکیت‌سوار مشتاق و یک سخنور سریع بود؛ او آن چنان با سرعت صحبت می‌کرد که بزوس به شوخی به هولدن می‌گفت «سریع‌تر گوش دادن را به من یاد بده.»

آنها در مقابل یکدیگر در رستورانی نشسته بودند. بزوس به‌طور آزمایشی تصمیم گرفت شرکتش را Cadabra Inc بنامد. اما در مورد نام آن مطمئن نبود. هولدن هر دو سمت کاغذ را پر از اسم‌های جایگزین کرد. یکی از نام‌هایی که بزوس در آن لیست بسیار دوست داشت MakeItSo.com بود. او این نام را از دستورات مکرر کاپیتان پیکارد در سریال Star Trek انتخاب کرده بود.

هولدن در حالی که با بزوس قهوه می‌خورد به او گفت که می‌خواهد او را همراهی کند. اما بزوس نگران بود؛ قرارداد او با شرکت D. E. Shaw تصریح کرده بود که اگر بزوس شرکت را ترک کند، او حداقل به مدت دو سال نمی‌تواند کارمندان DESCO را استخدام کند. دیوید شاو کسی نبود که بزوس بخواهد او را عصبانی کند. بزوس می‌گوید «به او مدیون بودم و این خطرناک بود.»

در اواخر آن ماه، بزوس و مک‌کنزی اثاثیه خانه‌شان را بسته‌بندی کردند و به آن دو نفر گفتند که سفرشان را شروع کرد‌ه‌اند. آنها به آن دو نفر گفتند که روز بعد با یک مقصد جدید با آنها تماس خواهند گرفت. ابتدا آنها به فورت ورث در تگزاس پرواز کردند و اتومبیل شورولت پدر بزوس را قرض گرفتند. سپس به شمال غربی رفتند؛ بزوس روی صندلی مسافر نشسته بود و پیش‌بینی‌های درآمدی- اعدادی را که بعدا ثابت شد به شدت نادرست بوده‌اند در یک فایل اکسل وارد می‌کرد.

آنها تلاش کردند تا یک متل در شامراک در تگزاس رزرو کنند اما اتاق‌‌های آن پر شده بود؛ بنابراین به یک متل جاده‌ای به نام Rambler.راضی شدند. اما زمانی که مک‌کنزی اتاق‌های آن را دید، کل شب حتی نتوانست کفش‌هایش را درآورد. روز بعد، آنها در گرند کانیون توقف کردند و به تماشای طلوع آفتاب نشستند. بزوس ۳۱ ساله و مک‌کنزی ۲۴ ساله آن زمان بود که با یکدیگر یک داستان کارآفرینانه نوشتند که در تصور جمعی میلیون‌ها کاربر اینترنت و موسسان امیدوار استارت‌آپ‌ها حک شد.

بیش از یک سال بعد، بزوس در سیاتل سکونت داشت و لینکی را برای یک وب‌سایت به هولدن ایمیل کرد. آنها اکنون آن را آمازون.کام می‌نامیدند. سایت اولیه بسیار ابتدایی بود. هولدن چندین کتاب از طریق این سایت فروخت و بازخوردهایی را ارائه داد. سال بعد هم گذشت و در نهایت چند ماه بعد موافقت‌نامه بزوس با دیوید شاو مبنی بر عدم استخدام کارمندان

DESCO حداقل به مدت دو سال، منقضی شد و آنگاه بود که تلفن هولدن به صدا درآمد.

بزوس پشت خط بود. او به هولدن گفت «حالا وقتش است.»

بزوس تصمیم گرفته بود شرکتش را به‌طور آزمایشی Cadabra Inc بنامد. اما او و همکارانش می‌دانستند که به اسم بهتری نیاز دارند. نام Cadabra Inc بسیار نامفهوم بود و افراد این نام را پشت تلفن Cadaver به معنای جسد می‌شنیدند. بنابراین در تابستان آن سال، بزوس و مک‌کنزی پس از اجاره یک خانه سه خوابه در حومه بلویو (Bellevue) در سیاتل بیشتر در مورد نام شرکت فکر کردند. سوابق اینترنتی نشان می‌دهد که آنها طی این زمان، دامنه‌های وب Awake.com، Browse.com و Bookmall.com را ثبت کردند. بزوس و همسرش شیفته یک دامنه وب دیگر نیز شدند: Relentless.com.
دوستانشان به آنها گفتند که این اسم اندکی گمراه‌کننده به نظر می‌آید. اما بزوس مجذوب آن شده بود و در سپتامبر ۱۹۹۴ آن را ثبت کرد. وقتی Relentless.com را در وب تایپ کنید، این دامنه شما را به آمازون هدایت می‌کند.

بزوس کار شرکتش را در سیاتل شروع کرد؛ دلیل آن هم شهرت این شهر به‌عنوان قطب تکنولوژی بود. دلیل دیگر آن هم این بود که واشنگتن (در مقایسه با کالیفرنیا، نیویورک و تگزاس) جمعیت نسبتا کوچکی داشت. به این معنا بود که آمازون باید مالیات فروش را از تنها درصد کوچکی از مشتریان جمع‌آوری می‌کرد. همچنین سیاتل نزدیک به یکی از دو توزیع‌کننده بزرگ کتاب بود.

پاییز آن سال شل کافن (Shel Kaphan) به‌عنوان یکی از موسسین آمازون و ناظر فنی اولیه آن به‌طور رسمی به بزوس و همسرش پیوست. کافن پس از کسب مدرک لیسانس ریاضی از دانشگاه کالیفرنیا، مدت زمانی را در تعدادی از شرکت‌های منطقه خلیج سانفرانسیسکو گذرانده بود که برخی از آنها شرکت‌های ناموفقی بودند. وقتی کافن به سیاتل رسید، در مورد موفقیت این استارت‌آپ جوان بسیار مردد بود. او فورا اظهار نگرانی در مورد نام شرکت را شروع کرد. کافن می‌گوید: «من در یک شرکت مشاوره کوچک به نام Symmetry Group کار می‌کردم و مردم همیشه تصور می‌کردند که در Cemetery Group کار می‌کنم. وقتی در مورد Cadaver Inc شنیدم، آن ماجرا دوباره برایم تداعی شد.» اما کافن مجذوب پتانسیل آمازون در استفاده از وب و ایجاد اطلاعات و ابزارهای در دسترس در سراسر جهان شد. او برای چند روز با بزوس و مک‌کنزی در بلویو ماند تا جایی را برای اجاره پیدا کند. آنها کسب‌و‌کارشان را در گاراژ خانه بزوس شروع کردند. بزوس در اواخر ماه سپتامبر به پورتلند رفت تا یک دوره چهار روزه در مورد کتابفروشی با حمایت «انجمن کتابفروشان آمریکا»- یک سازمان تجاری برای کتابفروشی‌های مستقل- را بگذراند. در همان زمان، کافن شروع به جست‌وجوی کامپیوترها و پایگاه‌های داده و یادگیری در مورد نحوه کدنویسی یک وب‌سایت کرد.

همه اینها با بودجه‌ای بسیار اندک ساخته شد. در ابتدا بزوس شرکت را به ۱۰ هزار دلار پول نقد خودش دل‌گرم کرد و طی ۱۶ ماه بعد از آن، استارت‌آپ را با ۸۴ هزار دلار اضافی از طریق وام‌های بدون بهره تامین مالی کرد. کافن می‌گوید: «من با رفتن به این شرکت و پذیرش یک حقوق اندک ریسک زیادی را متحمل شده بودم و گرچه اندکی پس‌انداز داشتم اما چندان احساس راحتی نمی‌کردم.»

در اوایل سال ۱۹۹۵، والدین بزوس ۱۰۰ هزار دلار در آمازون سرمایه‌گذاری کردند. شرکت اکسان بخش زیادی از هزینه‌های زندگی این زوج را پوشش می‌داد و به این خاطر این دو نفر تمایل داشتند تا بخش زیادی از پول‌شان را صرف بزرگ‌ترین فرزند خود کنند. بزوس به والدینش گفت که به احتمال ۷۰ درصد آنها تمام پولی را که سرمایه‌گذاری کرده بودند از دست خواهند داد. او به آنها گفت: «می‌خواهم بدانید که چه ریسک‌هایی وجود دارد؛ چرا که اگر این پول از دست برود، من هنوز می‌خواهم برای عید شکرگزاری به خانه شما بیایم.»

آمازون به نوعی یک کسب‌و‌کار خانوادگی بود. مک‌کنزی، اولین حسابدار رسمی این شرکت شد و مدیریت مسائل مالی، نوشتن چک و کمک در استخدام افراد را بر عهده‌ داشت. اواخر پاییز آن سال، آنها پال دیویس را استخدام کردند؛ پال یک برنامه‌نویس متولد بریتانیا بود که در رشته علوم کامپیوتر و دپارتمان مهندسی دانشگاه واشنگتن کار می‌کرد. همکاران دیویس نسبت به استخدام او در یک کتابفروشی آنلاین نوپا مشکوک بودند؛ به‌طوری که در حساب برای او پول جمع کردند تا در صورتی که کارش در این شرکت با موفقیت همراه نبود بی‌پول نباشد.

دیویس می‌گوید: «ما در مرحله قبل از یک استارت‌آپ بودیم. تنها شل، من و جف در دفتر کار حضور داشتیم. ما با یک وایت‌بورد دور یک میز می‌نشستیم و در مورد نحوه تقسیم کار برنامه‌نویسی بحث می‌کردیم.» یکی از اهداف آنها ایجاد چیزی بود که برتر از کتابفروشی‌های آنلاین موجود، مانند Books.com- وب‌سایت کتابفروشی واقع در کلیولند- باشد. دیویس می‌گوید: «هر چند دیوانگی به نظر می‌آمد، اما چالش اولیه انجام کار بهتر نسبت به وب‌سایت‌های دیگر بود. در واقع رقابت شدیدی در این زمینه وجود داشت.»

طی آن زمان، نام Cadabra همچنان روی سایت وجود داشت. اما در اواخر اکتبر ۱۹۹۴ در ردیف A دیکشنری به دقت به دنبال اسم می‌گشت که زمانی که به کلمه «آمازون» رسید ناگهان متوقف شد. بزرگ‌ترین رود جهان؛ بزرگ‌ترین کتابفروشی جهان. او یک روز صبح به گاراژ کار رفت و همکارانش را از نام جدید شرکت مطلع ساخت. او طوری برخورد کرد که گویی نمی‌خواهد نظر فرد دیگری را در مورد این اسم بشنود و URL جدید را در نوامبر ۱۹۹۴ ثبت کرد. بزوس معتقد بود که «آمازون تنها بزرگ‌ترین رود جهان نیست؛ بلکه چندین برابر بزرگ‌تر از بزرگ‌ترین رود بعد از آن است.»

در حالی که گاراژ بلویو نمادی از تاریخ اولیه شروع آمازون به حساب می‌آید- نوعی از آغاز به کاری که شرکت‌های افسانه‌ای مانند اپل و HP نیز تقریبا به این شیوه شروع کرده‌اند- آمازون تنها برای چند ماه در آنجا قرار داشت. در حالی که کافن و دیویس در حال تکمیل وب‌سایت بودند، بزوس به فکر استخدام کارمندان دیگر افتاد و این به معنای پیدا کردن یک مکان حرفه‌ای‌تر برای کار کردن بود.

بزوس و همکارانش در بهار سال ۱۹۹۴ به یک دفتر کوچک در منطقه صنعتی SoDo در نزدیکی سیاتل نقل‌مکان کردند. آمازون اولین انبار رسمی خود را در بخشی از انبار آن ساختمان داشت: یک اتاق بدون پنجره و تقریبا ۱۹ مترمربعی که قبلا یک استودیو بود. خیلی زود، بزوس و مکنزی خانه بلویو را ترک و به یک آپارتمان تقریبا ۸۵ مترمربعی در خیابان واین در سیاتل نقل‌مکان کردند.

در بهار سال ۱۹۹۵، بزوس و کافن، لینک نسخه آزمایشی سایت را برای تعدادی از دوستان، اعضای خانواده و همکاران سابق‌ فرستادند. سایت اولیه بسیار ساده بود. صفحه نخست این سایت با فونت آبی اعلام کرد که «یک میلیون عنوان، با قیمت‌های ثابت پایین.» در کنار آن یک لوگوی بسیار ناشیانه قرار داشت: یک A بزرگ در برابر یک پس‌زمینه آبی مرمری با تصویر یک رودخانه که مارپیچ‌وار حرکت می‌کند.

به نظر می‌رسید که این سایت در جذب افراد باسواد موفق نبود؛ افرادی که در زندگی‌شان با رضایت قفسه‌های کتابفروشی‌ها و کتابخانه‌ها را جست‌وجو می‌کردند. سوزان بنسون که همسرش، اریک، یکی از همکاران سابق کافن بود و هر دو از کارمندان اولیه آمازون شدند، می‌گوید «تصور می‌کردم که بسیار غیرمحتمل خواهد بود که مردم هرگز چنین چیزی را بخواهند.»

کافن یکی از همکاران سابق به نام جان وین رایت را دعوت کرد تا این سرویس را امتحان کند و وین‌رایت با خرید اولین کتاب این کار را انجام داد. او تاریخ این سفارش اولیه را ۳ آوریل ۱۹۹۵ ثبت کرده است. امروزه، ساختمانی در محوطه سیاتل آمازون به نام وین‌رایت نام‌گذاری شده است.

گرچه این سایت چندان جذاب نبود، اما کافن و دیویس در تنها چند ماه کار زیادی روی آن انجام دادند. موارد موجود عبارت بودند از یک سبد خرید مجازی، یک روش ایمن برای وارد کردن شماره کارت اعتباری در یک وب‌سایت، یک موتور جست‌وجوگر ابتدایی که قادر به جست‌وجوی کاتالوگ کتاب‌های پرینت شده از روی سی‌دی و یک منبع منتشر شده توسط آر. بوکر بود که ارائه‌دهنده استاندارد شناسایی شماره استاندارد بین‌المللی کتاب یا ISBN برای کتاب‌ها در آمریکا بود.

اینها همه جدیدترین تکنولوژی‌ها طی روزهای اولیه این وب‌سایت بودند؛ زمانی که ابزارها ابتدایی بودند و نیاز به تکامل و توسعه مداوم داشتند. عمر استاندارد HTML، به‌عنوان زبان بین‌المللی وب، به زحمت به نیم دهه می‌رسید و زبان‌های مدرن مانند جاوااسکریپت و AJAX چند سال‌ با آن فاصله داشتند. اولین مهندسان آمازون به یک زبان کامپیوتر به نام زبان C کدنویسی کردند و تصمیم گرفتند تا این وب‌سایت را در یک پایگاه داده آماده به نام Berkeley DB ذخیره کنند؛ پایگاهی که هرگز سطوح ترافیکی را که خیلی زود با آن روبه‌رو شد ندیده بود.

هر سفارشی طی ماه‌های اولیه برای کارمندان آمازون یک پیشرفت محسوب می‌شد. زمانی که کسی خریدی انجام می‌داد، زنگی در کامپیوترهای آمازون به صدا درمی‌آمد و همه افراد در دفتر جمع می‌شدند تا ببینند که آیا کسی مشتری مذکور را می‌شناسد یا خیر. (تنها چند هفته بعد، آنقدر صدای زنگ به گوش می‌رسید که مجبور می‌شدند زنگ را خاموش کنند.)

سپس آمازون کتابی را از یکی از دو توزیع‌کننده بزرگ کتاب سفارش می‌داد و مبلغی را با تخفیف ۵۰ درصد نرخ استاندارد عمده‌فروشی (قیمت تبلیغی که روی جلد کتاب چاپ شده بود) پرداخت می‌کرد. علم اندکی برای اولین روش‌های توزیع آمازون وجود داشت. این شرکت در ابتدا هیچ لیست موجودی نداشت. وقتی یک مشتری یک کتاب می‌خرید، آمازون آن را سفارش می‌داد، کتاب ظرف چند روز می‌رسید و آمازون آن را در انباری ذخیره و سپس آن را برای مشتری ارسال می‌کرد. یک هفته طول می‌کشید تا آمازون اکثر آیتم‌ها را به مشتریان ارسال کند و ممکن بود چندین هفته یا حتی بیش از یک ماه برای کتاب‌های کمیاب‌تر زمان لازم باشد. حتی پس از آن آمازون، سود بسیار اندکی از اکثر فروش‌هایش به‌دست می‌آورد. آمازون تخفیف بالای ۴۰ درصد برای پرفروش‌ترین کتاب‌ها ارائه داد. این شرکت ۱۰ درصد تخفیف برای کتاب‌های دیگر ارائه می‌داد؛ همچنین هزینه ارسال که از ۹۵/ ۳ دلار برای سفارش‌های تکی شروع می‌شد را دریافت می‌کرد.

یکی از چالش‌های اولیه این بود که توزیع‌کنندگان کتاب نیاز به خرده‌فروشانی داشتند تا ۱۰ کتاب را یک باره سفارش دهند. آمازون هنوز آن نوع حجم فروش را نداشت و بزوس بعدا داستان چگونگی حل این مشکل را بیان کرد. او می‌گوید «ما یک راه گریز پیدا کردیم. سیستم‌های آنها طوری برنامه‌ریزی شده بودند که شما مجبور نبودید ۱۰ کتاب دریافت کنید، تنها باید ۱۰ کتاب سفارش می‌دادید. بنابراین ما یک کتاب پرفروش که نیاز داشتیم را به همراه چند نسخه کتاب نه چندان شناخته شده مثلادر مورد گلسنگ‌ها پیدا کردیم که آنها در سیستم‌هایشان داشتند اما در دسترس نبودند. سپس کتاب مورد نظرمان و ۹ نسخه از کتاب گلسنگ را سفارش می‌دادیم. آنها مجبور می‌شدند کتاب موردنیاز ما را به همراه یادداشتی با این مضمون می‌فرستادند که «متاسفم، اما کتاب گلسنگ را در دسترس نداریم.»

در اوایل ماه ژوئن، کافن ویژگی «بازبینی»‌ را اضافه کرد که آن را در یک آخر هفته کدنویسی کرده بود. بزوس بر این باور بود که اگر آمازون بازبینی‌های کتاب کاربرمحور بیشتری نسبت به هر سایت دیگری داشته باشد، مزیت بزرگی نصیب شرکت می‌شود؛ و مشتریان تمایل کمتری به کتابفروشی‌های آنلاین دیگر پیدا می‌کردند. آنها در مورد این موضوع بحث می‌کردند که آیا چنین محتوای کاربرمحور بدون فیلتری می‌تواند شرکت را دچار مشکل کند یا خیر. بزوس تصمیم گرفت تا بازبینی‌ها را از نزدیک برای بررسی محتوای اهانت‌آمیز مطالعه کند. جالب است بدانید که کارمندان اولیه و دوستان‌شان بسیاری از بازبینی‌های اولیه را خودشان می‌نوشتند. کافن خودش کتابی را انتخاب کرد. آن را خط به خط خواند و یکی از اولین بازبینی‌ها را نوشت. طبیعتا برخی از این بازبینی‌ها منفی بودند. اما بزوس همواره معتقد بود که «ما همه نظرات را می‌خوانیم. در شرکت ما کسب درآمد زمانی صورت نمی‌گیرد که چیزی بفروشیم بلکه در صورتی محقق می‌شود که به مشتریان‌مان کمک کنیم تا بتوانند تصمیم خرید بگیرند.»

سایت آمازون در ۱۶ جولای ۱۹۹۵ فعال شد و برای همه کاربران وب قابل رویت بود. تیم کوچک آمازون تقریبا خیلی زود موفق شدند. سفارش‌های متنوعی از سوی سربازان آمریکایی در خارج از مرزهای این کشور و از سوی فردی در اوهایو وجود داشت که در ۵۵ مایلی نزدیک‌ترین کتاب‌فروشی زندگی می‌کردند و آمازون دات‌کام برایشان یک نعمت به حساب می‌‌آمد. هنور کسی برای بسته‌بندی کتاب‌ها استخدام نشده بود؛ بنابراین زمانی که حجم کتاب‌ها بالا می‌رفت و شرکت در ارسال آنها عقب می‌ماند، بزوس، کافن و سایرین شب‌ برای جمع‌آوری سفارش‌های مشتریان به زیرزمین می‌رفتند. روز بعد، بزوس، مک‌کنزی یا یکی از کارمندان بسته‌ها را به اداره پست شهر می‌برد.

کار بسته‌بندی بسیار سخت و پرزحمت بود و اغلب تا شب طول می‌کشید. تابستان آن سال، نیکولاس لاوجوی، یکی از کارمندان سابق شرکت D. E. Shaw به‌طور پاره‌وقت به شرکت پیوست و پیشنهاد بدیهی در مورد افزودن میزهای بسته‌بندی برای انبارها داد. بزوس از لاوجوی خواست تا در فرآیند استخدام همکاری کند و به او گفت تا باهوش‌ترین افرادی را که می‌شناسد استخدام کند؛ او می‌خواست همه کارمندانش از IQ بالایی برخوردار باشند. لاوجوی چهار دوست از دانشگاهی که در آن درس خوانده بود یعنی Reed College وارد شرکت کرد؛ که یکی از آنها لارل کانن، یک نجار ۲۴ ساله بود. کانن در ساخت میزهای بسته‌بندی کمک کرد، سپس به‌طور رسمی به شرکت پیوست و عملیات در انبار شرکت را به‌دست گرفت. تیم آمازون یک تیم گلچین‌شده بود که تحت شرایط غیرمعمول در یک محیط چالش‌برانگیز کار می‌کردند و با یکدیگر اولین گام‌های ابتدایی به سوی رودخانه غریبی به نام «اینترنت» برداشتند.

یک هفته بعد از شروع کار، جری یانگ و دیوید فیلو، از فارغ‌التحصیلان دانشگاه استنفورد، ایمیلی به آنها نوشتند و از آنها خواستند که در صورت تمایل در سایتی به نام یاهو نشان داده شوند که چیزهای جذاب را در وب نشان می‌داد. در آن زمان، یاهو یکی از پرترافیک‌ترین سایت‌ها در وب بود. بزوس و کارمندانش نیز نام یاهو را شنیده بودند. آنها برای شام دور هم جمع شدند و در مورد این موضوع بحث کردند که آیا در زمانی که غرق در سفارش هستند، برای موجی از کسب‌و‌کار جدید آماده هستند یا خیر. آنها تصمیم به این کار گرفتند و ظرف چند ماه از شروع کار، کتاب‌ها را به افرادی در همه ۵۰ ایالت و در ۴۵ کشور فروخته بودند. هر روز تعداد سفارش‌ها افزایش می‌یافت و بزوس مصر بود که آمازون باید یک سیاست مشتری‌مدار ۳۰ روزه برای پس دادن کالا باشد، اما هیچ فرآیندی برای مدیریت مرجوعی‌ها وجود نداشت؛ آمازون یک حساب بانکی اعتباری داشت، اما همواره برداشتش از سطح اعتبار مجازش بیشتر می‌شد؛ آنگاه مک‌کنزی باید به بانک سرخیابان می‌رفت و چکی برای افتتاح دوباره آن می‌نوشت.بزوس و کارمندانش در حالی که به شدت کار می‌کردند، همیشه به افزایش درآمد فکر می‌کردند. تابستان ۱۹۹۵ خانواده بزوس ۱۴۵ هزار دلار دیگر در آمازون سرمایه‌گذاری کردند. اما شرکت نمی‌توانست به استخدام و رشد تنها بر اساس پس‌اندازهای خانواده بزوس ادامه دهد.

تابستان آن سال، نیک هانور، کارآفرین و سرمایه‌گذار آمریکایی، جلساتی با بزوس ترتیب داد. او برای جذب ۶۰ سرمایه‌گذار تلاش کرد و به دنبال این بود که از هر فردی ۵۰ هزار دلار سرمایه جمع کند و آن را به یک میلیون دلار برساند. بزوس طی این جلسات تصویری از آینده آمازون به نمایش گذاشت که در بهترین حالت، تصویری مبهم از این شرکت بود. آمازون در آن زمان حدود ۱۳۹ هزار دلار دارایی داشت که ۶۹ هزار دلار آن به‌صورت نقد بود. این شرکت ۵۲ هزار دلار را در سال ۱۹۹۴ از دست داده بود و در شرف از دست دادن ۳۰۰ هزار دلار دیگر در آن سال بود. در مقابل آن شروع ضعیف، بزوس به سرمایه‌گذاران گفت اگر همه چیز خوب پیش برود، او تا سال ۲۰۰۰ مبلغ ۷۴ میلیون فروش را پیش‌بینی می‌کند و اگر همه چیز بسیار بهتر از انتظار پیش برود، او مبلغ ۱۱۴ میلیون دلار را پیش‌بینی خواهد کرد. (فروش خالص آنها در سال ۲۰۰۰ مبلغ ۶۴/ ۱ میلیارد بود.) بزوس همچنین پیش‌بینی کرد که این شرکت تا آن زمان سودآوری مناسبی خواهد داشت (ضرر خالص در سال ۲۰۰۰ مبلغ ۴/ ۱ میلیارد دلار بود.) او می‌خواست تا این شرکت تازه‌تاسیس را ۶ میلیون دلار ارزش‌گذاری کند. (یک ارزیابی افراطی که به نظر می‌رسد از ناکجا آمده باشد.) او به سرمایه‌گذاران همان چیزی را گفت که به والدینش گفته بود: این شرکت ۷۰ درصد احتمال شکست دارد. اگرچه آنها نتوانسته بودند کسب‌وکار خود را درست پیش‌بینی کنند، سرمایه‌گذار‌ها به دنبال یک فرصت همیشگی و دائمی بودند. این جوان با انگیزه و سخنور با اعتقاد راسخ در مورد پتانسیل اینترنت برای ایجاد تجربه خرید راحت‌تر نسبت به فروشگاه‌های بزرگ و شلوغ- که پرسنل آن اغلب نمی‌توانستند پاسخگوی مشتری باشند – سخن می‌گفت. او توانایی احتمالی شرکت برای شخصی‌سازی ورژنی از وب‌سایت برای هر خریدار بر مبنای خریدهای قبلی‌اش را پیش‌بینی کرد. همچنین او آنچه را که باید شبیه یک آینده بنیادی به نظر بیاید پیش‌بینی کرد: آینده‌ای که هر فرد می‌تواند از اینترنت در سرعت بالا- و نه در مودم‌های dial-up – استفاده کند و فضای بی‌نهایت وب، رویای بازرگانان از «همه‌چیز فروشی»- فروشگاهی با انتخاب بی‌نهایت- را محقق کند.

بزوس تور سرمایه‌گذاری خود را در خانه اریک دیلون، دلال سهام شروع کرد؛ دیلون می‌گوید «او من را به شدت جذب کرد. او به شدت به کارش اعتقاد داشت. اما نکته اصلی این بود که آیا او واقعا می‌توانست یک کسب‌و‌کار راه‌اندازی کند؟ این کار اصلا آسان نبود. البته دو سال بعد متوجه شدم که از فرد درستی حمایت کردم.» بسیاری از افرادی که بزوس سعی در جذب سرمایه آنها داشت، از این کار امتناع کردند. به‌عنوان مثال تام آلبرگ، یکی از مدیران پیشین شرکت McCaw Cellular (بزرگ‌ترین شرکت ارائه سرویس تلفن‌های سلولار) نسبت به سرمایه‌گذاری مشکوک بود، چرا که او عاشق جست‌وجوی کتاب در کتابفروشی‌ها بود. اما چندی نگذشت که او در یافتن یک کتاب در حوزه کسب‌و‌کار در یک فروشگاه محلی با مشکل روبه‌رو شد و به این ترتیب نظرش عوض شد و تصمیم به سرمایه‌گذاری گرفت.

بزوس تصور می‌کرد که استخدام تنها بهترین و باهوش‌ترین افراد، کلید موفقیت آمازون است. برای سال‌ها خود بزوس از استخدام‌شونده‌ها مصاحبه می‌کرد. او می‌گوید: هر بار که ما کسی را استخدام می‌کنیم، آن فرد می‌تواند استانداردها را برای استخدام بعدی بالا ببرد و به این ترتیب تعداد افراد مستعد همیشه رو به بهبود است.

اما این نگرش اختلافات بسیاری را ایجاد کرد. همان‌طور که آمازون رشد می‌کرد، این شرکت بیشتر نیاز به نیروی انسانی داشت و کارمندان اولیه مشتاقانه دوستان‌شان را پیشنهاد می‌دادند که بسیاری از آنها به همان‌ اندازه که بسیار ماهر بودند در شرکت ظاهر می‌شدند. بزوس از متقاضیان استنطاق می‌کرد و نوعی از سوالات غیرمحتمل را از آنها می‌پرسید؛ سوالاتی نظیر «چه تعداد پمپ بنزین در آمریکا وجود دارد؟» این تستی برای اندازه‌گیری کیفیت تفکر یک کاندیدا بود؛ بزوس به دنبال پاسخ درست نبود؛ او تنها به دنبال افرادی بود که خلاقیت خود را با تولید یک روش صحیح برای استنتاج یک راه‌حل امکان‌پذیر نشان دهند و اگر متقاضیان با صحبت در مورد خواستن یک توازن موزون بین کار و زندگی دچار اشتباه می‌شدند، بزوس آنها را رد می‌کرد.

یکی از همکاران بزوس به نام پال دیویس فردی دیرباور بود. آمازون در آن زمان حقوقی حدود ۶۰ هزار دلار در سال، اختیار خرید سهام با ارزش نامطمئن، یک برنامه سلامت ضعیف با فرانشیز بیمه بالا و سرعت کار به شدت آشفته ارائه می‌داد. دیویس می‌گوید «ما از او می‌پرسیدیم که چگونه می‌خواهد با این پیش‌زمینه برای شرکتی که هیچ درآمدی ندارد و پیش‌بینی هم نمی‌شود که هیچ نوع درآمدی داشته باشد، کسی را جذب کند؟» بزوس اندک اندک خود واقعی‌اش را به کارمندانش نشان داد. او به‌طور قابل‌توجهی مطمئن و بی‌پروا بود. او نسبت به آنچه اساسا در مورد او تصور می‌شد نیز سمج‌تر بود و به طرز غریب و جسورانه‌ای این طور فرض می‌کرد که کارمندان همگی به‌طور خستگی‌ناپذیر کار می‌کنند. به نظر می‌رسید که او جاه‌طلبی‌ها و برنامه‌های خود را به کسی بروز نمی‌داد و حتی به کافن نیز چندان چیزی نمی‌گفت. لاوجوی می‌گوید «تصور می‌کردم که او اندکی دیوانه است. در آن زمان ما ۵/ ۱ میلیون عنوان کتاب در سایت ارائه کردیم. شما تنها حدود ۲/ ۱ میلیون نسخه از آنها را می‌توانستید واقعا سفارش دهید. پایگاه داده‌ از دو توزیع‌کننده عمده کتاب یعنی Baker و Taylor می‌آمد و ما تنها در حدود ۴۰ نسخه کتاب در انبار شرکت داشتیم.» وقتی آمازون اولین سفارش ۵ هزار دلاری‌اش را داشت و لاجوی می‌خواست به این مناسبت جشن بگیرد، بزوس ایده او را رد کرد. او گفت «مراحل بسیار زیادی پیش روی ماست و این هدف نهایی نیست که می‌خواستم با آن کار کنم.»

در اوایل ۱۹۹۶، این شرکت نوپا در حال گسترش فضای خود در ساختمان کالر تایل بود. کارمندان در سه اتاق کوچک جمع شده بودند. به این ترتیب کافن، دیویس و بزوس به دنبال دفتر کار بزرگ‌تری در نواحی صنعتی حول دریاچه Lake Washington بودند. مارس آن سال، آمازون به ساختمان بزرگ‌تری با انباری بزرگ‌تر نقل‌مکان کرد. اما پال دیویس که یکی از اولین کارمندان آمازون بود با آنها به ساختمان جدید نرفت. او به بزوس گفت که می‌خواهد زمان بیشتری را با دختر تازه متولد شده‌اش بگذراند. هزینه ترک زودهنگام آمازون، از دست دادن شانس حتمی فرصت‌های موجود در سهام بدون مالک بود. در اولین هفته‌های سال ۱۹۹۶، درآمدها ۳۰ تا ۴۰ درصد در ماه رشد داشت؛ نرخی دیوانه‌کننده که تلاش‌ها در برنامه‌ریزی را تحلیل برد. هیچ کسی هیچ ایده‌ای در مورد نحوه مواجهه با این نوع رشد نداشت؛ بنابراین همان‌طور که پیش می‌رفت، با آن کنار می‌آمدند. بهار آن سال، رئیس مجمع سالانه ناشران آمریکا به وال استریت ژورنال در مورد این کتابفروشی آنلاین جدید گفت. چند هفته بعد، سرمقاله وال‌استریت ژورنال به آمازون اختصاص پیدا کرد و به این ترتیب تعداد سفارش‌های روزانه دو برابر شد. اکنون دیگر جهان درمورد آمازون دات‌کام می‌دانست.

با ورود یک میلیون دلار سرمایه جدید، این شرکت سرورها و نرم‌افزار خود را بهبود بخشید و از همه مهم‌تر کارمند جدید استخدام کرد. بزوس موج‌هایی از کارمندان جدید را به بخش خدمات مشتری، انبار و تیم فنی کافن اضافه کرد. او شروع به ایجاد یک گروه از نویسندگان و ویراستاران کرد؛ کسانی که بتوانند بخش ادبی سایت را بالا ببرند و به مشتریان دلیلی برای رجوع دوباره به سایت بدهند.

تابستان آن سال، آمازون پروژه‌ای را راه انداخت که می‌توان آن را به‌عنوان اولین نوآوری بزرگ این شرکت در نظر گرفت: دادن حق‌الزحمه به سایر وب‌سایت‌ها در ازای هدایت مستقیم مشتریان به آمازون برای خرید یک کتاب. آمازون به این سایت‌های تصویب‌شده یک حق کمیسیون ۸ درصدی برای ارجاعات داد. این کار به آمازون اجازه داد تا خیلی زود، دسترسی خود را به سایر وب‌سایت‌ها گسترش دهد.

تا بهار آن سال، آمازون پول نقد زیادی برای استخدام خریدن تجهیزات و فضای سرور صرف کرده بود؛ بنابراین بزوس تصمیم به افزایش سرمایه گرفت. او شروع به مذاکره با شرکت General Atlantic واقع در بوستون کرد؛ اما در آن هنگام جان دوئر، سرمایه‌گذار خطرپذیر در شرکت Kleiner Perkins در مورد این شرکت شنید و برای دیدار با بزوس به سیاتل رفت.

کلینر و جنرال آتلانتیک چند هفته بعد از آن برای سرمایه‌گذاری وارد دوئل شدند و ارزش‌گذاری آمازون را به حدی بالا بردند که بزوس هرگز تصور نکرده بود. بزوس کلینر را به دلیل شهرت آن در بخش تکنولوژی برگزید. کلینر ۸ میلیون دلار سرمایه‌گذاری کرد و ۱۳ درصد سهام آمازون را به‌دست آورد و ارزش آن را به ۶۰ میلیون دلار رساند. کلینر می‌خواست یکی از اعضای جوان‌تر خود را در هیات‌مدیره آمازون قرار دهد اما به‌عنوان یک شرط از این معامله، بزوس پافشاری کرد که دوئر خودش این موقعیت را تقبل کند.

ایجاد خوش‌بینی و رواج اینترنت در سیلیکون‌ولی محیط منحصربه‌فردی را برای افزایش درآمد ایجاد کرده بود. خوش‌بینی دوئر در مورد وب همراه با اشتیاق شدید بزوس جرقه جاه‌طلبی‌ها و برنامه‌های گسترش وب‌سایت را در ذهن بزوس روشن کرد. بزوس می‌خواست چیزی بیش از یک کتابفروشی آنلاین ایجاد کند؛ اکنون او ایجاد یکی از اولین شرکت‌های اینترنت ماندگار را شروع کرده بود.

دوئر می‌گوید «جف همیشه یک متفکر بود که تمایل به توسعه داشت اما دسترسی به سرمایه در این امر بسیار کمک‌کننده بود.»

کارمندان آمازون خیلی زود یک شعار جدید را آموختند: سریع‌تر بزرگ شوید. بزوس معتقد بود که هر چه شرکت بزرگ‌تر می‌شد، می‌توانست قیمت‌های پایین‌تری را از توزیع‌کننده‌های کتاب اینگرام، بیکر و تیلور مطالبه و ظرفیت توزیع بیشتری را ایجاد کند. البته این به آن معنا بود که همه افراد در آمازون باید سخت‌تر کار می‌کردند. اکنون آمازون قریب به ۱۵۰ کارمند تمام‌وقت داشت و کمتر از یک‌سوم آنها در انبار شرکت، برای هماهنگی با موج سفارش‌های مشتریان، کار می‌کردند.

پاییز آن سال، آمازون بر سفارشی‌سازی سایت برای هر بازدیدکننده تمرکز کرد. اولین تلاش آن با تکیه بر نرم‌افزاری توسعه‌یافته توسط شرکتی به نام Firefly Network بود. این ویژگی که آمازون آن را Bookmatch نامید، نیاز به مشتریانی داشت تا ده‌ها کتاب را ارزیابی، سپس پیشنهاد‌هایی بر مبنای ذائقه‌های خود گردآوری کنند. این سیستم کند بود و بسیاری از اوقات از کار می‌افتاد. آمازون دریافت که مشتریان نسبت به انجام تلاش اضافی در ارزیابی کتب بی‌میل هستند. بنابراین بزوس پیشنهاد داد که تیم شخصی‌سازی یک سیستم به مراتب ساده‌تر را توسعه دهد؛ سیستمی که پیشنهادهایی بر مبنای کتاب‌هایی ارائه دهد که مشتریان قبلا خریداری کرده‌اند. اریک بنسون حدود دو هفته وقت صرف کرد تا با ایجاد یک ورژن ابتدایی مشتریانی را که پیشینه خرید مشابه داشتند گرد هم جمع‌آوری، سپس کتاب‌هایی را پیدا کند که برای افراد در هر گروه جذاب است. این ویژگی، با نام تشابهات (Similarities) فورا منجر به افزایش قابل‌توجهی در فروش شد و به آمازون اجازه داد مشتریانش را به سوی کتاب‌هایی هدایت کند که در غیر این صورت آنها را نمی‌یافتند.

سرانجام «تشابهات» جایگزین Bookmatch شد و بذری بود که در تلاش شخصی‌سازی سخت و دشوار آمازون رشد کرد. بزوس معتقد بود که این یکی از مزایای برتری تجارت الکترونیک بر همتایان سنتی و غیرمجازی آن خواهد بود. او می‌گوید «بازرگانان بزرگ هرگز فرصتی برای درک مشتریان‌ خود در یک مسیر واقعا شخصی‌سازی‌شده نداشته‌اند. اما تجارت الکترونیک در حال فراهم کردن این امکان است.» همزمان که آمازون و تکنولوژی‌های آن تکامل می‌یافت، یک نفر بود که اوقات بسیار خوشی را می‌گذراند: شل کافن. او مسوول سیستم‌های تکنولوژی شرکت بود. کافن و بزوس گاهی برای بحث پیرامون کسب‌و‌کار و نگرانی‌های کافن در مورد مسائل فنی و برنامه‌های آینده با یکدیگر قدم می‌زدند. در یکی از این قدم‌ زدن‌ها، کافن از بزوس پرسید که حالا که آنها برخی از اولین اهداف‌شان را عملی کرده‌اند، چرا او این‌قدر مصمم به رشد سریع است. بزوس به او گفت «زمانی که شما کوچک هستید، کسی که از شما بزرگ‌تر است می‌تواند همیشه از شما جلو بزند و آنچه شما دارید را از چنگ‌تان درآورد. در نتیجه ما باید به سرعت از بقیه سبقت بگیریم.»

یک مساله بود که در آن زمان کافن را آزار می‌داد. او تجربه کافی در مورد کار با استارت‌آپ‌های تکنولوژی داشت تا بداند که ورود سرمایه‌گذاران خطرپذیر معمولا همزمان با نفوذ مدیران اجرایی جدید و قدرتمند است. او آن سال به دفتر بزوس رفت و به او گفت «ما اکنون به سرعت در حال رشد هستیم. آیا می‌خواهید من را جایگزین کنید؟» اما بزوس بدون اینکه تردیدی به خود راه دهد گفت «شل، این شغل مادامی که تو آن را بخواهی، متعلق به توست.» مارک برییر (Mark Breier ) یکی از مدیران اجرایی جدیدی بود که کافن پیش‌بینی کرده بود. دوران تصدی برییر، مدیر اجرایی سابق در Cinnabon و نایب رئیس بازاریابی آمازون در این شرکت کوتاه و سخت بود. بزوس قصد داشت نوآوری‌هایی در بازاریابی ایجاد کند. برای مثال، در نظر داشت که مقالات سالانه آژانس‌های تبلیغاتی را به گونه‌ای هدایت کند که دائما در حال رقابت برای کسب‌وکار آمازون باشند. بریر توضیح داد که صنعت تبلیغات به این شیوه کار نمی‌کند و به این ترتیب تصدی او در آمازون حدود یک سال طول کشید.

همان‌طور که شل کافن حدس زده بود، ورود بریر به آمازون شروع نفوذ مدیران کسب‌و‌کار باتجربه بود. با سرمایه مخاطره‌پذیر در بانک، بزوس بر عرضه عمومی شرکت با یک عرضه اولیه سهام (IPO) تمرکز کرد و شروع به استخدام در حجمی وسیع کرد. وقتی توافق عدم رقابت شرکت DESCO منقضی شد، بزوس جف هولدن را به کار دعوت کرد. هولدن چند نفر از دیگر کارمندان DESCO را متقاعد کرد تا با او همراه شوند. بزوس شروع به تکمیل بقیه رتبه‌های رهبری سازمانی ارشد کرد و گروهی را ایجاد کرد که رسما به‌عنوان تیم J شناخته شده بودند. آمازون مدیران اجرایی از Barnes & Noble و Symantec و دو نفر از مایکروسافت- جوئل اشپیگل، نایب‌رئیس بخش مهندسی و دیوید ریشر که سرانجام رئیس بخش خرده‌فروشی شد- را استخدام کرد. یکی دیگر از ورودی‌های جدید جوی کاوی (Joy Covey) به‌عنوان مدیر ارشد مالی بود. کاوی یک آرشیتکت مهم برای گسترش اولیه آمازون به حساب می‌آمد. او یک پیشینه غیرمعمول داشت. زمانی که بزوس کاوی را پیدا کرد، او ۳۳ ساله و مدیر ارشد مالی یک شرکت دیجیتال-صوتی در سیلیکون‌ولی به نام Digidesign بود.

کاوی یک ماه پس از پیوستن به شرکت، شروع به کار روی عرضه اولیه سهام کرد. آمازون فورا نیاز به سرمایه یک عرضه اولیه نداشت؛ تازه شروع به عرضه محصولات جدید کرده بود و برای این‌کار از انباری به مساحت ۹ هزار مترمربع در سیاتل جنوبی استفاده می‌کرد. اما بزوس بر این باور بود که یک عرضه عمومی می‌تواند یک رخداد برندسازی جهانی باشد که در اذهان مشتریان متبلور شود. در آن روزها، بزوس از هر فرصتی استفاده می‌کرد تا در انظار عمومی ظاهر شود و داستان آمازون را به همگان بگوید.

بزوس بر این باور بود که یک عرضه عمومی می‌تواند یک رخداد برندسازی جهانی باشد که در اذهان مشتریان متبلور شود. دلیل بزوس برای عمومی کردن، این بود که رقابت آنلاین به شکلی در می‌آمد که غول حاکم کسب‌و‌کار فروش کتاب، Barnes & Noble، از آن استفاده می‌کرد. این فروشگاه زنجیره‌ای که توسط یک تاجر مصمم و قوی به نام لن ریگیو (Len Riggio) راه‌اندازی شده بود، طی دو دهه صنعت کتابفروشی را متحول کرد.

Barnes & Noble قیمت‌های تخفیفی را برای کتاب‌های جدید معرفی می‌کرد و مفهوم فروشگاه بسیار بزرگ (superstore) کتاب را گسترش داد و بسیاری از مراکز خرید کتاب را از دور خارج کرد. بین سال‌های ۱۹۹۱ تا ۱۹۹۷، سهم بازار کتابفروشی‌های مستقل در ایالات متحده آمریکا از ۳۳ درصد به ۱۷ درصد کاهش یافت. اکنون Barnes & Noble شرکتی مواجه بود که شبیه یک تازه‌وارد کوچک و نه چندان با اهمیت به نظر می‌آمد. در سال ۱۹۹۶ آمازون تنها ۱۶ میلیون فروش داشت؛ در حالی که در همان سال Barnes & Noble دو میلیارد دلار درآمد در فروش را ثبت کرده بود. با این حال، پس از مقاله وال‌استریت‌ژورنال در سال ۱۹۹۶، ریگیو با بزوس تماس گرفت و به او گفت که می‌خواهد با برادرش استفان به سیاتل برود تا در مورد یک معامله با او وارد صحبت شوند. در آن زمان بزوس که در این نوع بحث‌ها بی‌تجربه بود با تام آلبرگ، سرمایه‌گذار و عضو هیات‌مدیره، تماس گرفت و از او خواست تا برای صرف شام با ریگیو‌ها با او همراه شود. آنها پیشاپیش استراتژی احتیاط و تملق را انتخاب کردند. ریگیوها بسیار قوی وارد بحث شدند. آنها به بزوس و آلبرگ گفتند که قصد دارند به زودی یک وبسایت را راه‌اندازی کنند و آمازون را شکست دهند. اما در عین حال اذعان داشتند که آنها عملکرد بزوس را تحسین می‌کنند و پیشنهاد چند همکاری‌ نیز دادند؛ همکاری‌هایی مانند صدور مجوز تکنولوژی آمازون یا باز کردن یک وب‌سایت مشترک. پس از آن، آلبرگ و بزوس به ریگیو‌ها گفتند که در مورد این مشارکت فکر خواهند کرد. بعدها آلبرگ و بزوس در یک مکالمه تلفنی به این نتیجه رسیدند که چنین همکاری‌ای به احتمال زیاد ممکن نخواهد بود. آلبرگ می‌گوید: «جف همیشه معتقد بود که شرکت‌های کوچک مخرب می‌توانند پیروز شوند.» در نهایت برادران ریگیو به خانه برگشتند و شروع به کار روی وب‌سایت‌شان کردند. و طی این زمان، تیم بزوس سرعت نوآوری و گسترش خود را تسریع کرد.

بهار آن سال، بزوس و مدیر ارشد مالی آمازون، جوی کاوی، به ایالات متحده آمریکا و اروپا سفر کردند تا آمازون را به سرمایه‌گذاران بالقوه معرفی کنند. آنها با توجه به سه سال داده فروش، اکنون احساس می‌کردند که یک داستان منحصربه‌فرد برای بیان کردن دارند. برخلاف خرده‌فروشان سنتی، آمازون آنچه یک چرخه عملیاتی منفی نامیده می‌شد را به رخ می‌کشیدند. وقتی کتاب‌های مشتریان ارسال می‌شد، آنها با کارت‌های اعتباری خود مبلغ مورد نظر را پرداخت می‌کردند اما آمازون تنها هر چند ماه یک بار، حساب‌های خود را با توزیع‌کنندگان کتاب تسویه می‌کرد.

با هر بار فروش، آمازون پول بیشتری در بانک می‌گذاشت و این کار به او جریان ثابتی از سرمایه برای سرمایه‌گذاری در فعالیت‌ها و گسترش آن می‌داد. آمازون برخلاف خرده‌فروشان سنتی، که سرمایه‌گذاران آن در صدها یا هزاران فروشگاه در سراسر کشور گسترده شده بودند، یک وب‌سایت و یک انبار داشت. نسبت هزینه‌های ثابت به درآمد آمازون به‌طور قابل‌توجهی مطلوب‌تر از رقبای آفلاین آن بود. به عبارت دیگر، بزوس و کاوی استدلال می‌کردند که یک دلاری که وارد زیرساخت آمازون می‌شد نسبت به هر دلاری که وارد زیرساخت هر خرده‌فروش دیگری در جهان می‌شد، می‌توانست منجر به بازدهی‌های بسیار بزرگ‌تری شود.

در هر مرحله، سرمایه‌گذاران در مورد گسترش طبقه‌بندی‌های جدید در آمازون می‌پرسیدند. اما بزوس می‌گفت که تمرکز او تنها بر کتاب است. او خواستار سرمایه از یک عرضه اولیه سهام (IPO) بود اما نمی‌خواست نقشه راه را به رقبایش نشان دهد تا پا جای پای او بگذارند. کاوی می‌گوید «بدبینی بسیار زیادی در این مسیر وجود داشت. افراد بسیار زیادی می‌گفتند که شما اشتباه می‌کنید و Barnes & Noble در حال نابودی شما هستند.»

مشکل دیگری که وجود داشت این بود که طی هفت هفته‌ای که کمیسیون اوراق بهادار و بورس به‌عنوان «دوره سکوت»۱ تعیین کرده بود، بزوس اجازه نداشت تا با مطبوعات وارد صحبت شود. او از این موضوع شکایت داشت و می‌گفت «من نمی‌توانم باور کنم که باید تا هفت هفته کسب‌و‌کارمان را به تاخیر بیندازیم.» بزوس این هفت هفته را معادل هفت سال می‌دانست؛ چرا که معتقد بود اینترنت با نرخ فزاینده‌ای در حال تحول و تکامل است. خیلی زود دور ماندن از مطبوعات حتی دشوارتر هم شد. سه روز قبل از عرضه اولیه سهام آمازون، Barnes & Noble دادخواستی را علیه آمازون در دادگاه فدرال مطرح کرد؛ دادخواست این شرکت مبنی بر این بود که آمازون به دروغ خودش را بزرگ‌ترین کتابفروشی جهان معرفی می‌کند. نگرانی ریگیو از آمازون بجا بود، ولی آن شکایت باعث شد توجه بیشتری به این رقیب کوچک جلب شود. اواخر آن ماه، ریگیوها از وب‌سایت‌شان پرده‌برداری کردند و بسیاری آماده بودند تا شکست آمازون را نظاره کنند. برای سال بعد از آن، آمازون.کام و BarnesandNoble.کام وارد رقابت شدند و هر کدام ادعا می‌کردند که انتخاب‌های بهتر و قیمت‌های پایین‌تری دارند. Barnes & Noble مدعی کاتالوگ عمیق‌تر بود؛ آمازون با اختصاص دادن کارمندان برای یافتن کتاب‌ها در کتابفروشی‌های مستقل و فروشندگان کتاب‌های قدیمی، تلاش خود را برای یافتن کتاب‌های کمیاب افزایش داد. در سال ۱۹۹۸، Barnes & Noble شرکت دات‌کام خود را با سرمایه ۲۰۰ میلیون دلاری ازBertelsmann، غول رسانه آلمانی، جدا کرد و بعدا شرکت را تبدیل به سهامی عام کرد. سپس آمازون با گسترش سریع به طبقه‌بندی‌های دیگر محصول مانند موسیقی و دی‌وی‌دی این فروشنده کتاب را مورد حمله قرار داد.

پاورقی:
۱- quiet period دوره زمانی است که در آن کارمندان شرکت از افشای اطلاعات مرتبط با عملکرد یک شرکت پیش از عمومی شدن آن اطلاعات منع می‌شوند.

پس از آنکه آمازون و Barnes & Noble وارد رقابت شدند و هر کدام ادعا می‌کردند که انتخاب‌های بهتر و قیمت‌های پایین‌تری دارند، بزوس پیش‌بینی کرده بود که این خرده‌فروش زنجیره‌ای با مشکلات جدی در رقابت آنلاین مواجه خواهد شد و در پایان نیز حق با او بود. ریگیوها (مالکان Barnes & Noble) نسبت به از دست دادن پول در یک بخش نسبتا کوچک از کسب‌و‌کارشان بی‌میل بودند و نمی‌خواستند کاردان‌ترین کارمندان‌شان را صرف تلاشی کنند که فروش‌ها را از پرسودترین فروشگاه‌های آن دور می‌کرد.

در راس آن، عملیات توزیع شرکت آنها بود که به خوبی تثبیت شده بود و با ارسال محموله‌های بزرگ از کتاب‌، خدمات به فروشگاه‌های فیزیکی را ممکن ساخته بود. تغییر از این موقعیت به پست کردن سفارش‌های کوچک به مشتریان انفرادی امری طولانی، پرزحمت و سرشار از خطاهای خدمات به مشتری بود. اما برای آمازون، این تنها کاری بود که روزانه انجامش می‌داد. در ماه مه ۱۹۹۷، عرضه اولیه سهام (IPO) آمازون یک موفقیت به حساب می‌آمد. IPO آن به ۵۴ میلیون دلار افزایش یافت و توجهات بسیاری را جلب کرد و شرکت را به یک سال موفق با ۹۰۰ درصد رشد در درآمد سالانه سوق داد. بزوس، والدین و برادر و خواهرش (که هر کدام ۱۰ هزار دلار از ارزش سهام شرکت را خریداری کرده بودند) اکنون رسما مولتی‌میلیونر بودند و حامیان اصلی آمازون همگی بازدهی خوبی را در سرمایه‌گذاری‌های خود می‌دیدند.

اواخر آن ماه همه افرادی که روی IPO شرکت کار می‌کردند به لطف فرانک کوآترون و گروه تکنولوژی بانک Deutsche، برای جشن گرفتن این موفقیت، دعوت‌نامه‌‌ای برای گذراندن آخر هفته در منطقه توریستی در Los Cabos در مکزیک دریافت کردند. بزوس، مک‌کنزی، جوی کاوی، شل کافن و نیکولاس لاوجوی نیز در آن تعطیلات حضور داشتند؛ همان‌طور که جف بلک‌برن، شریک بانک Deutsche که خیلی زود به آمازون پیوست و رئیس توسعه کسب‌و‌کار آن شد، نیز در آن حضور داشت. در اوایل سال ۱۹۹۷، در حالی که آمازون در حال شکست بزرگ‌ترین زنجیره کتابفروشی جهان بود، کاوی و بزوس از ریک دالزل، تکاور سابق ارتش آمریکا دعوت به همکاری کردند. دالزل روی بخش سیستم‌های اطلاعات یک خرده‌فروشی بسیار بزرگ در جهان به نام والمارت کار می‌کرد. او به دلیل رفتار خوشایند و روحیه شادابش به یکی از دوست‌داشتنی‌ترین و محترم‌ترین مدیران آمازون تبدیل شد. لی اسکات، مدیرعامل آینده والمارت به دالزل گفته بود که آمازون یک ایده نوین است؛ اما پتانسیل محدودی دارد. به‌‌رغم ناامیدی‌های تزریق شده از سوی مدیران والمارت، علاقه دالزل به این خرده‌فروشی آنلاین از بین نرفت و او در نهایت وارد آمازون شد.

در آگوست ۱۹۹۷، دالزل شغل جدیدش را به‌عنوان مدیر ارشد اطلاعاتی آمازون شروع کرد و به یک عضو کلیدی تیم (J) تبدیل شد. دالزل در جلسات کنار دست بزوس می‌نشست و متصدی قرار دادن نیروی انسانی برای عمل به بهترین ایده‌های بزوس بود. ورود دالزل در آن سال اثرات بزرگ چندگانه‌ای داشت و نگرانی‌های فزاینده شل کافن را بیشتر می‌کرد. بزوس پیش از عرضه اولیه سهام، به کافن گفت که شرکت نیاز به مدیریت فنی عمیق‌تری دارد و سپس از او خواست مدیر ارشد فنی آمازون شود. این پیشنهاد به نظر یک ارتقای شغلی می‌آمد؛ اما در واقعیت کافن نقش یک مشاور را ایفا می‌کرد که هیچ بودجه یا مسوولیت‌های مستقیمی نداشت. کافن به مدت چند روز در مورد این پیشنهاد فکر کرد اما در نهایت مخالفت خود را اعلام کرد. کافن برای چند سال آینده به‌عنوان مدیر ارشد فنی در تیم مدیریتی آمازون باقی ماند. اما دیگر در مرکز فعالیت‌ها نبود؛ چرا که دیگر هیچ کارمندی نداشت که به او گزارش دهد یا هیچ روشی برای تاثیر بر توزیع منابع مهم شرکت نداشت و ناامیدی و احساس ضعف‌اش بیشتر و بیشتر می‌شد. او سیستم‌های اصلی آمازون را تحت شرایط سخت با تکیه بر صرفه‌جویی ساخته بود. اکنون که فروش آمازون نزدیک به ۶۰ میلیون دلار در سال بود، زیرساخت‌های آن یک مصیبت بزرگ بودند. کافن خواهان گرفتن زمان برای بازسازی آن بود اما بزوس از همه مهندسانش خواست روی ویژگی‌های جدید کار کنند، نه بازنویسی ویژگی‌های قدیمی. اما در نهایت او با تصویب برخی از پروژه‌های کافن مانند بازسازی زیرساخت‌های آمازون از ابتدا، کافن را دچار اضطراب کرد اما به سایر مدیران اجازه داد تا آنها را هدایت کنند. کافن می‌توانست تنها بنشیند و نظاره‌گر باشد.

بزوس متعهد شده بود که کافن می‌تواند شغلش را برای همیشه حفظ کند. کافن یک شیفته کامپیوتر با تمایلات آرمان‌گرایانه و توانایی رهبری سازمانی اندک بود. زمانی که کافن برای گرفتن آخرین بخش از سهامش برنامه‌ریزی می‌کرد، نمی‌توانست خودش را در حالی تصور کند که مسوولیتش را در شرکت رها کرده است؛ او دریافت که برای پنجمین سالگرد حضورش لحظه‌شماری می‌کند. اما سرانجام به‌طور رسمی تا پاییز ۱۹۹۹ در آمازون باقی ماند و سپس یک روز صبح با بزوس تماس گرفت و به او گفت که استعفا داده است. کافن به یاد می‌آورد که بزوس به او گفت از اینکه این تصمیم را گرفته است بسیار متاسف است و تلاش کرد او را متقاعد به ماندن در شرکت کند. بزوس کافن را به‌عنوان «مهم‌ترین فرد در تاریخ آمازون» توصیف می‌کند. اما کافن رنجش و خشم عمیقی در مورد پنج سال حضورش در شرکت داشت. او تصمیم بزوس برای حذف او از مشارکت فعال در آمازون را «خیانت» به افرادی که یک کسب‌و‌کار را با یکدیگر شروع کرده بودند توصیف می‌کند و می‌گوید رفتاری که با او شده بود «یکی از بزرگ‌ترین ناامیدی‌های کل زندگی‌ام بود.» این یک نسخه کوچک از احساس نارضایتی بسیاری از کارمندان اولیه آمازون بود. او همه آنها را متقاعد کرده بود که به آمازون ایمان داشته باشند اما سپس آنها را با یک گروه جدید و با تجربه‌تر از افراد جایگزین می‌کرد. مشاهده آمازون بدون آنها، به این کارمندان احساس بدی می‌داد؛ گویی که فرزند آنها خانه را ترک کرده و در خانواده دیگری زندگی می‌کند. ولی در نهایت، همان‌طور که بزوس کاملا واضح به شل کافن گفت، آمازون تنها یک صاحب یا پدر واقعی داشت.

در اوایل ۱۹۹۷، جف بزوس به بوستون رفت تا در دانشگاه هاروارد ارائه‌ای انجام دهد. او در کلاسی سخن می‌گفت که دانشجویان رشته‌ای به نام «مدیریت فضای بازار» شرکت داشتند. در پایان ساعت، آنها به یک اجماع رسیدند: بعید است که آمازون از موج خرده‌فروشان بزرگی که به سمت فضای آنلاین در حرکت بودند نجات یابد. یکی از دانشجویان کلاس به نام برایان برت‌ویستل، به‌یاد می‌آورد که بزوس بسیار متواضع و محتاط بود.

او به یاد می‌آورد که موسس آمازون در جواب انتقادات آنها گفته بود: «شاید حق با شما باشد؛ ولی من فکر می‌کنم شما میزان دشواری چابک بودن یا تمرکز توجه به یک‌ کانال جدید، برای کسب‌و‌کارهای سنتی ثابت یا هر شرکتی که کارها را به یک ‌روش خاص انجام می‌دهد را دست‌کم گرفته‌اید.» بعد از کلاس، تنها تعداد کمی از دانشجویان برای صحبت با بزوس دنبالش رفتند؛ تعدادی که بسیار کمتر از دانشجویانی بود که معمولا به دنبال سخنرانان می‌رفتند. یکی از این دانشجویان جیسون کیلار بود که بعدها به آمازون پیوست. در پایان آن روز برت‌ویستل، بزوس را به فرودگاه رساند. در مسیر فرودگاه، بزوس برت‌ویستل را بسیار مشتاق به کار کردن یافت و شروع به مصاحبه با او کرد. بعدها که برت‌ویستل از هاروارد فارغ‌التحصیل شد، همراه با کیلار و اندی جسی که سال‌ها بعد مرکز خدمات پردازش ابری آمازون را راه‌اندازی کرده بود، به آمازون پیوست. آنها جزو اولین فارغ‌التحصیلان مدرسه کسب‌و‌کار بودند که در آمازون استخدام شدند.

در اوایل سال ۱۹۹۸، مارک بریر، مدیر اجرایی بازاریابی، یافته‌هایی از یک مطالعه را به بزوس ارائه داد که نشان می‌داد اکثریت قابل‌توجهی از مصرف‌کنندگان از «آمازون.کام» استفاده نمی‌کنند و بعید است که خرید از آن را به سادگی شروع کنند؛ چرا که آنها تعداد بسیار کمی کتاب می‌خریدند. بریر می‌گوید به نظر نمی‌رسید که بزوس خیلی نگران معادلات نگران‌کننده علایق ادبی مردم آمریکا باشد. او به بریر گفت تا فارغ‌التحصیلان جدید مدرسه کسب‌و‌کار هاروارد را در یک تیم سازماندهی کند تا روی طبقه‌بندی‌ محصولاتی تحقیق کنند که SKU‌های (تعداد آیتم‌های به‌طور بالقوه انبارشدنی) بالایی داشتند، در فروشگاه‌های فیزیکی بسیار کم عرضه می‌شدند و می‌توانستند به آسانی از طریق پست فرستاده شوند. این بخشی کلیدی از استراتژی اولیه آمازون بود: حداکثرسازی توانایی اینترنت برای ایجاد منتخب ممتازی از محصولات در مقایسه با محصولاتی که در خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای در دسترس بودند. بریر می‌گوید: «من خبرهای بسیار بدی در مورد کسب‌و‌کارمان به او گفتم و در کمال شگفتی او هیجان‌زده شد.» اکنون بزوس احساس می‌کرد که ارائه طبقه‌بندی‌های جدیدی از محصولات ضروری است. در اذهان مشتریان، برند آمازون تنها به معنای عرضه کتاب بود. او می‌خواست آمازون انعطاف‌پذیرتر باشد؛ درست مانند شرکت ویرجین متعلق به ریچارد برانسون که همه چیز از موسیقی تا شرکت‌های هواپیمایی را پوشش می‌داد. همچنین بزوس نیاز داشت که آمازون نوعی از بازدهی را ایجاد کند که به او اجازه می‌داد تا در تکنولوژی سرمایه‌گذاری کند و پیشاپیش رقبایش قرار گیرد. جول اشپیگل، نایب رئیس بخش مهندسی آمازون که در مایکروسافت و اپل نیز کار کرده بود می‌گوید: «جف حساب کتاب کرده بود و می‌دانست که این اتفاق باید بیفتد.» جوی کاوی معتقد است که «از ابتدای کار، بزوس برای گسترش شرکت به فروش چیزی بیش از کتاب برنامه‌ریزی کرده بود اما به دنبال زمان درست برای عملی کردن آن بود.»

بنابراین بهار آن سال، جسی در مورد موسیقی تحقیق کرد. کیلار به بازار ویدئو‌های خانگی نگاهی انداخت، یکی از هم‌کلاسی‌های سابق در هاروارد به نام ویکتوریا پیکات نرم‌افزار‌های بسته‌بندی شده را مورد بررسی قرار داد و این فهرست ادامه یافت. در یک جلسه مدیریتی در هتل وستین، مدیران ارشد کسب‌و‌کار (MBAs) یافته‌های خود را ارائه دادند. مدیران اجرایی آمازون به‌عنوان اولین اقدام توسعه‌ای گسترش موسیقی و دی‌وی‌دی‌ها را به‌عنوان دومین هدف انتخاب کردند. برای کارمندانی که به ایجاد یک قطب کتابخانه در وب خو گرفته بودند، اکنون این ماموریت بسیار جامع‌تر بود. شعار این وب‌سایت از بزرگ‌ترین کتاب‌فروشی جهان به کتاب‌ها، موسیقی و بیشتر و خیلی زود به «همه‌چیز فروشی» تغییر یافت.

در پایان آن جلسه، بزوس از همه افراد خواست تا یک پیش‌بینی از درآمدهای شرکت طی پنج سال بنویسند. یوجین وی، یک تحلیلگر برنامه‌ریزی استراتژیک که برای یادداشت‌‌برداری در آنجا حضور داشت، به یاد می‌آورد که فرضیه بزوس بهترین فرضیه گروه بود اما شک داشت که کسی حاضر شود برای اولین بار آن را اجرا کند. آمازون برای افتتاح طبقه‌بندی‌های جدید و ایجاد انبارهای بیشتر به چیزی بیش از یک برنامه نیاز داشت؛ در واقع این شرکت به سرمایه اضافی نیاز داشت. بنابراین ماه مه آن سال، آمازون ۳۲۶ میلیون دلار در ارائه اوراق قرضه پرریسک خود کسب کرد و در فوریه بعد از آن، ۲۵/ ۱ میلیارد دلار از طریق چیزی که در آن زمان بزرگ‌ترین ارائه بدهی قابل‌تبدیل (Convertible Security) کل تاریخ بود، به‌دست آورد. سرمایه‌گذارانی که در طول سال گذشته به سیستم دات‌کام عادت کرده بودند، برای خرید اوراق سهام مشتاقانه به صف شدند. دو سال بعد از آن حباب دات‌کام شروع شد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، وب‌سایت آمازون به مطالب صفحه اول روزنامه‌ها، معامله‌گران روزانه و افراد معمولی که برای اولین بار اقدام به فعالیت اقتصادی در آن چیزی می‌‌کردند که به فضای مجازی (cyberspace) معروف شد، تکامل یافت. هیجان ناشی از تغییرات گسترده در فضای دیجیتال برای کسب‌و‌کار و جامعه همه را شگفت‌زده کرده بود. ارزش یاهو بیشتر از دیزنی بود؛ ارزش آمازون بیشتر از شرکت‌ خرده‌فروشی سیرز ارزیابی می‌شد. در سیلیکون‌ولی، کارآفرینان و حامیان آنها با خوش‌بینی فراوان و سرمایه مخاطره‌پذیر بسیار، جشن می‌گرفتند؛ جشنی که دو سال طول کشید. سرمایه ارزان بود و فرصت‌ها بی‌پایان به نظر می‌آمدند. اما طی این زمان، هیچ‌کس به اندازه جف بزوس روی اینترنت سرمایه‌گذاری نکرد.

بزوس بیش از هر کس دیگری باور داشت که وب چشم‌انداز شرکت‌ها و مشتریان را تغییر خواهد داد؛ بنابراین بدون ذره‌ای شک و تردید به راهش ادامه داد. در آن سال‌ها، از ۱۹۹۸ تا اوایل ۲۰۰۰، آمازون طی ارائه اوراق قرضه ۲/ ۲ میلیارد دلار درآمد کسب کرد. این شرکت بیشتر آن را صرف خرید پنج مرکز توزیع پیشرفته و جدید در ایالات متحده کرد و اما بعد مجبور شد دو مرکز را ببندد و صدها کارگر را برای صرفه‌جویی اجتناب‌ناپذیر، تعدیل نیرو کند. طی این رویدادهای ناگوار، بزوس به نظر چندان نگران نمی‌رسید. در واقع، این عقب‌نشینی‌ها او را وادار کرد تا شرکت را حتی سخت‌تر وارد قلمرو جدید کند.

بزوس از کلمه «جسور» بسیار استفاده می‌کرد. در اولین نامه شرکت که در اوایل سال ۱۹۹۸ به سهامداران عمومی آن‌که توسط بزوس و جوی کاوی نوشته شده بود، کلمه «جسور» مکررا استفاده شده بود. آنها نوشته بودند «جایی که شاهد احتمال دستیابی به مزیت‌های رهبری بازار باشیم، به‌جای تصمیمات سرمایه‌گذاری غیرجسورانه، تصمیمات شجاعانه و جسورانه خواهیم گرفت. برخی از این سرمایه‌گذاری‌ها به نتایج خوبی خواهند رسید و برخی دیگر نتایج دلخواهی نخواهند داشت و در هر صورت ما درس‌های ارزشمندی در هر دو مورد خواهیم آموخت.» این نامه همچنین بیان کرده بود که آمازون تصمیمات خود را به‌جای سودآوری کوتاه‌مدت، بر مبنای چشم‌انداز بلندمدت افزایش جریان نقدی آزاد و رشد سهم بازار می‌گیرد و یک بخش به‌طور خاص به‌عنوان یک راهنما برای روش نامتعارفی که شرکت در نظر داشت تا به وال‌استریت نزدیک شود خدمت خواهد کرد. ما بر این باوریم که یک معیار اساسی از موفقیت ما، ارزش سهامداری خواهد بود که در بلندمدت ایجاد می‌کنیم. این ارزش نتیجه مستقیم توانایی ما برای گسترش و محکم کردن موقعیت رهبری بازار فعلی ما خواهد بود. هر چه رهبری بازار ما قوی‌تر باشد، مدل اقتصادی ما نیز قدرتمند‌تر می‌شود. رهبری بازار می‌تواند به‌طور مستقیم منجر به درآمد بالاتر، سودآوری بالاتر، شتاب سرمایه بزرگ‌تر و به همان نسبت بازدهی‌های قوی‌تر در سرمایه سرمایه‌گذاری شده شود.

تصمیمات ما همواره این تمرکز را منعکس کرده است. ما ابتدا خودمان را برحسب معیارهایی سنجش می‌کنیم که بیشتر از همه نشان‌دهنده مدیریت بازار ماست: رشد درآمد و مشتری، درجه‌ای که در آن مشتریان ما به خرید از ما ادامه می‌دهد و قدرت برند ما. ما سرمایه‌گذاری کرده‌ایم و به سرمایه‌گذاری شدید برای گسترش و تاثیر بر پایگاه مشتری‌، برند و زیرساخت‌مان ادامه خواهیم داد؛ چرا که می‌خواهیم یک فرانشیز پایدار ایجاد کنیم. آمازون دوران دات‌کام خود را با آنچه که آن را ابرمعامله می‌نامید شروع کرد. این شرکت در اواخر دهه ۱۹۹۰ ده‌ها میلیون دلار پرداخت کرد تا کتابفروش انحصاری در سایت‌های محبوب آن روزها مانند AOL، یاهو، MSN و Excite باشد. این درگاه‌ها به دریافت بخشی از سهام شرکت، برای این نوع معاملات خو گرفته بودند؛ اما بزوس از دادن آن سر باز زد. او در مورد دادن سهام تا حدودی خساست به خرج می‌داد همان‌طور که در اجازه دادن به کارمندان برای پرواز در کلاس تجاری بسیار خسیس بود. در عوض، با پرداخت پول نقد هر درگاه را ملزم می‌کرد تا در خلال نتایج جست‌وجو به‌طور رایگان به کتاب‌های آمازون ارجاع دهد. به‌عنوان مثال، اگر فردی AOL.com را برای تعطیلات اسکی جست‌وجو کند، یک لینک را در آمازون مشاهده خواهد کرد که کتاب‌هایی در مورد اسکی کردن معرفی می‌کند. بزوس صرفه‌جویی شدید را در عملیات روزانه آمازون اجرا کرد؛ او کارمندان را وادار کرد تا برای پارک کردن اتومبیل‌شان پول بپردازند و همه مدیران اجرایی را ملزم کرد تا با کلاس اکونومی پرواز کنند. اما او به‌طور شگفت‌آوری در برخی جهات ولخرج بود. در اوایل سال ۱۹۹۸، زمانی که او رندی تیزلی را از شرکت اینتل استخدام کرد تا رئیس بخش توسعه شرکتی او شود، یکی از اولین چیزهایی که به او گفت این بود «من واقعا دلم می‌خواهد با هم به خرید برویم.» نتیجه این کار، یک ولخرجی و خرید باور نکردنی بود. آمازون پایگاه داده سایت IMDB، BookPages (یک مجله بریتانیایی که به معرفی جدیدترین کتاب‌هایی می‌پردازد که هر ماه منتشر می‌شوند)، Telebuch (کتابفروشی آنلاین آلمانی)، بازار آنلاین Exchange.com، شبکه اجتماعی پیشرو PlanetAll و شرکت جمع‌آوری داده به نام Alexa Internet را در میان بسیاری از خریدهای دیگرش خریداری کرد. این مالکیت‌های جدید، مدیران اجرایی باتجربه با خود به همراه آورد اما فضای درونی آمازون برای یکپارچه کردن شرکت‌ها و تکنولوژی‌ آنها، بیش از حد دچار هرج‌و‌مرج بود. اکثر مدیران اجرایی آن به دلیل فضای آشفته شرکت یا آب و هوای دلتنگ‌کننده سیاتل (و برخی به هر دو دلیل) پس از یک یا دو سال شرکت را ترک کردند. همچنین آمازون به‌طور بسیار ناموفقی به عرصه سرمایه‌گذاری خطرپذیر تغییر مسیر داد. در سال ۱۹۹۸ بزوس و سرمایه‌گذار خطرپذیر، جان دوئر، فرصتی را در یک داروخانه آنلاین مشاهده کردند و Drugstore.com را بنیان نهادند و پیتر نئوپرت، مدیر اجرایی مایکروسافت را برای راه‌اندازی آن استخدام کردند. آمازون مالک یک سوم شرکت شد. این فعالیت اقتصادی یک شروع نویدبخش داشت؛ بنابراین برای دو سال بعد، تیزلی و بزوس ده‌ها میلیون از منابع نقدی آمازون را در طیفی از سایت‌های مفید سرمایه‌گذاری کرد؛ از جمله Pets.com، Gear.com، Homegrocer.com و خدمات ارسال شهری Kozmo.com.

آمازون در عوض پول نقد، یک موقعیت مالکیت در آن شرکت‌ها و یک صندلی در هیات‌مدیره را در هر کدام از آنها تصاحب می‌کرد و بر این باور بود که اگر آن طبقه‌بندی‌های محصول در اینترنت موفق شوند، آینده خوبی در انتظار آنها خواهد بود. اما تقریبا همه این استارت‌آپ‌ها طی فروپاشی حباب دات‌کام در سال ۲۰۰۰ شکست خوردند. این شرکت صدها میلیون دلار در این سرمایه‌گذاری‌ها از دست داد. تیزلی می‌گوید «آمازون باید بر کسب‌و‌کار خودش تمرکز می‌کرد. بزرگ‌ترین اشتباه ما این بود که فکر می‌کردیم ظرفیت لازم برای کار با همه این شرکت‌ها را داریم.»

درون آمازون، کارمندان تحت قوانین مبتنی بر صرفه‌جویی بزوس کار می‌کردند، گرچه می‌دیدند که او پول بیشتری به‌دست می‌آورد. جین پاپ یکی از اولین مهندسان شرکت اپل بود که با همکار سابقش جول اشپیگل دوباره در آمازون به هم پیوستند.

پس از مشاهده این گسترش ماجراجویانه برای چند ماه، پاپ به اشپیگل گفت «آنچه ما در اینجا در حال انجام آن هستیم ساخت یک موشک فضایی بزرگ است و می‌خواهیم فتیله این موشک را روشن کنیم. پس نتیجه کار می‌تواند رفتن به کره ماه باشد یا برجای گذاشتن یک چاله بزرگ روی زمین که در حال دود کردن است! در هر صورت من می‌خواهم زمان رخ دادن آن اینجا باشم.»

هم‌زمان با رشد شرکت، بزوس نشان داد که جاه‌طلبی‌های او بزرگ‌تر از آن چیزی است که دیگران گمان می‌کنند. او شروع به استخدام مدیران اجرایی بیشتری از شرکت والمارت کرد. در اوایل سال ۱۹۹۸، آمازون به دنبال یکی از همکاران سابق ریک دالزل، نایب‌رئیس بخش توزیع والمارت به نام جیمی رایت بود. دالزل می‌دانست که اگر کسی بتواند جاه‌طلبی‌های بزوس را در ایجاد ظرفیت توزیع سریع محقق کند، آن فرد جیمی رایت است.

بزوس به رایت گفت که سیستم توزیعی می‌خواهد که ۱۰ برابر بزرگ‌تر از سیستم فعلی باشد و نه فقط در ایالات‌متحده، بلکه در بازارهای آمازون در بریتانیا و آلمان نیز قابل‌استفاده باشد.

رایت هرگز تجربه چنین چالشی را نداشت. در شرکت والمارت، مراکز توزیع، کانتینر محصولات را به‌طور پیش‌بینی‌شده، یک بار در روز به همه فروشگاه‌های آن منطقه منتقل می‌کردند. در آمازون بسته‌های زیادی به سمت مقاصد بی‌شماری روانه می‌شدند و قابلیت پیش‌بینی وجود نداشت چرا که فروش آمازون ۳۰۰ درصد در سال رشد یافته بود. در تعطیلات عید شکرگزاری، جوی کاوی دریافت که شکاف بین تعداد سفارش‌هایی که در وب‌سایت قرار داده شده‌اند و تعداد بسته‌هایی که برای مشتریان ارسال می‌شدند در حال گسترش است. آمازون اعلام خطر کرد و در برنامه‌ای به نام «Save Santa» هر کدام از کارمندان از دفتر اصلی یک شیفت شبانه در ساختمان خیابان داوسون یا ساختمان جدید در ایالت دلاویر گرفتند. آنها دوستان و فامیل خود را نیز آوردند و اغلب در ماشین‌هایشان می‌خوابیدند و فردای آن روز به سر کار می‌رفتند. بزوس رقابت‌هایی را ترتیب داد تا ببیند چه کسی می‌تواند سفارش‌ها را سریع‌تر از قفسه‌ها بردارد. پس از پایان تعطیلات کریسمس، او عهد کرد که آمازون هرگز دوباره کمبودی در ظرفیت فیزیکی برای رفع تقاضاهای مشتریان نخواهد داشت.

در آن زمان، رایت به بزوس طرح اولیه یک انبار جدید در فرنلی در ایالت نوادا را نشان داد که با استقبال شدید بزوس روبه‌رو شد. سال بعد از آن، رایت به ۳۰۰ میلیون ولخرجی ادامه داد. او نه تنها انباری در فرنلی ساخت بلکه انبارهای موجود را نیز خرید و بازسازی کرد؛ یک انبار در آتلانتا، دو انبار در کنتاکی و یک انبار دیگر در کانزاس. رایت دستور داد که این تسهیلات نه انبار بلکه مراکز توزیع نامیده شوند؛ همان‌طور که در فرهنگ لغات درونی والمارت این چنین بود.

رایت همکاران سابقش در والمارت را متقاعد به پیوستن به آمازون کرد. کری موریس، که از والمارت به آمازون پیوست می‌گوید «ما در والمارت آنلاین نبودیم و هیچ کدام از ما حتی نمی‌دانستیم که منظور رایت از خرده‌فروشی آنلاین چیست.» آمازون می‌دانست که والمارت در مقابل این شرکت عملکرد ضعیفی خواهد داشت.موریس می‌گوید که فرآیند مصاحبه او مخفیانه صورت گرفت. او به‌جای اقامت در هتل، در منزل دوستی در سیاتل ماند و نه در دفتر آمازون بلکه در یک فروشگاه استارباکس برای شغل موردنظر مورد مصاحبه قرار گرفت. به گفته موریس، آمازون برای هزینه‌های او پول نقد پرداخت کرد. آن سال، ده‌ها نفر از کارمندان والمارت به آمازون پیوستند.

کوچ کارمندان والمارت به آمازون اختلافات بسیار زیادی را ایجاد کرد. کارمندان آمازون در دهه ۲۰ و اوایل دهه ۳۰ عمر خود بودند و ادعاهای بزوس درباره انجام متفاوت امور ذهن آنها را پر کرده بود. کارمندان بنتویل به‌طور قابل‌توجهی مسن‌تر بودند. آنها در دهه ۴۰ و ۵۰ زندگی خود قرار داشتند و در برابر جوان‌های عجول و گستاخ از صبر اندکی برخوردار بودند.

افرادی که از والمارت به آمازون آمده بودند مشکل دیگری را نیز ایجاد کردند. بزوس و دوئر به‌عنوان بخشی از رشد و گسترش Drugstore.com، یکی از مهندسان والمارت به نام کال رامان را استخدام کرد و شروع به گلچین همکاران سابقش در بنتونویل کرد. والمارت از آمازون، کلینر و Drugstore.com در دادگاه ایالتی آرکانزاس اقامه دعوی کرد و مدعی بود که آنها تلاش کرده‌اند تا رازهای تجارت آنها را بدزدند. این مورد یک زنگ خطر نمادین بود و در نهایت بدون هیچ لطمه‌ای حل و فصل شد. اما تنش‌های بسیاری را بین سلطان خرده‌فروشی و این شرکت نوظهور آنلاین و بی‌پروا هویدا کرد. برخی از افراد از این موضوع ناراضی بودند.

کاترین، همسر ریک دالزل(کارمند سابق والمارت و مدیر ارشد اطلاعاتی آمازون)، از اینکه اکنون جامعه جدیدش در جدال با جامعه قبلی است بسیار ناراحت بود. خیلی زود بزوس و مک‌کنزی به همراه چند شاخه گل و یک کپی از اتوبیوگرافی سام والتون به نام «سام والتون: ساخته شده در آمریکا» به خانه دالزل رفتند.

بزوس کتاب والتون را کاملا خوانده بود و عقیده موسس والمارت در مورد صرفه‌جویی و «سوگیری برای عملکرد» را در کالبد فرهنگی آمازون وارد کرد. در کپی کتابی که او برای کاترین دالزل آورده بود، بر یک عبارت خاص تاکید کرد؛ عبارتی که در آن والتون وام گرفتن از بهترین ایده‌های رقبایش را توصیف کرده بود. نظر بزوس این بود که هر شرکتی در خرده‌فروشی از تجربیات پیشین رقبای قبلی‌ سود برده است. این کتاب به مذاق موسس آمازون خوش آمده بود. در صفحه آخر، بخشی که چند هفته پیش از مرگ والتون تکمیل شد، او نوشته بود: آیا در این زمان داستانی از نوع والمارت هنوز می‌تواند رخ دهد؟ البته پاسخ من این است که این اتفاق کاملا رخ‌دادنی است. همین الان جایی بیرون اینجا، انسانی- یا شاید صدها هزار انسان- وجود دارند که ایده‌های بسیار خوبی در ذهن‌شان است.

جف بزوس ویژگی‌هایی که سام والتون در مورد آن نوشته بود را در خود جمع کرد. او همواره تلاش می‌کرد تا سیلی بی‌پایان از ایده‌ها در مورد نحوه بهبود تجربه این وب‌سایت جمع‌آوری کند و آن را برای مشتریان جذاب‌تر سازد و همواره یک قدم از رقبایش جلوتر باشد.

در اوایل سال ۱۹۹۸، بزوس به شدت درگیر بخشی به نام «Personalization and Community» بود که برای کمک به مشتریان برای کشف کتاب‌ها، موسیقی و فیلم موردعلاقه آنها طراحی و سازماندهی شده بود.

ماه مه آن سال، او روی فهرست ۱۰۰ کتاب پرفروش آمازون تحقیق کرد و بعد با خودش گفت چرا به جز کتاب‌های پرفروش، همه چیز را در سایت دسته‌بندی نکند؟ او به واشنگتن‌پست گفت: «من با خودم گفتم که چرا باید این فهرست را در ۱۰۰ مورد متوقف کنم؟ فضای ما اینترنت است؛ نه فهرست کتاب‌های پرفروش در یک روزنامه. ما می‌توانیم فهرستی داشته باشیم که ادامه داشته باشد.» این مفهوم به نویسندگان، هنرمندان و ناشران ایده بهتری در مورد نحوه فعالیت‌شان می‌داد. اما این کار یک چالش کوچک نبود. سرورهای بیش از حد بارگذاری شده آمازون به خوبی کار نمی‌کردند و نرم‌افزار پایگاه داده اوراکل برای مدیریت بار زیادی که توسط مخاطبان این وب‌سایت ایجاد شده بود، طراحی نشده بود. در نهایت کاری که مهندسان می‌کردند به نوعی سرهم‌بندی کردن بود. از اطلاعات فروش عکس می‌گرفتند و هر چند دقیقه رتبه‌بندی‌های جدیدی را وارد سایت می‌کردند. سرانجام سرویسی به نام «رتبه‌بندی فروش آمازون» در ماه ژوئن معرفی شد. در آن زمان، آمازون اختراعی به نام فرآیند سفارش با یک کلیک (۱-Click) را ثبت کرد. این سیستم از ملاقات بزوس با شل کافن و یکی از مهندسان به نام پری هارتمن در سال ۱۹۹۷ ناشی می‌شد؛ در این ملاقات او بیان کرد که می‌خواهد فرآیند خرید در سایت آمازون را برای مشتریان آسان‌تر کند. هاتمن، فارغ‌التحصیل علوم کامپیوتر از دانشگاه واشنگتن، سیستمی را طراحی کرد که اطلاعات کارت اعتباری یک مشتری را از قبل بارگذاری کرده و آدرس پستی را تعیین می‌کرد و سپس وقتی مشتری محصولی را سفارش می‌داد، فرصتی برای انجام خرید با تنها فشار یک دکمه ارائه می‌داد. آمازون با کاهش اصطکاک خرید آنلاین، توانست به میلیون‌ها دلار درآمد اضافی دست یابد و حاشیه امنی در کسب‌و‌کارش ایجاد کند. اما منتقدان معتقد بودند که ایده پشت ۱-Click بسیار ابتدایی بوده و تصویب آن توسط دفتر ثبت اختراع آمریکا نشانه بوروکراسی ضعیف و یک فرآیند ثبت اختراع شکست خورده است. بزوس کاملا مخالف نبود- او در واقع مدافع اصلاح ثبت اختراعات بود- اما مصمم بود تا از وضعیت فعلی برای هرگونه مزیت ممکن بهره‌برداری کند. او علیه شرکت خرده‌فروشی کتاب بارنز‌اند‌نوبل به دلیل نقض این حق اختراع در اواخر سال ۱۹۹۹ طرح دعوی کرد و حکم اولیه را برد که این کتابفروشی بزرگ را به افزودن یک گام اضافی برای فرآیند خرید آن وادار می‌کرد. در سال ۲۰۰۰ آمازون این حق اختراع را به مبلغی نامعلوم به اپل داد و تلاش کرد تا از آن برای کسب برتری بر رقیبش- eBay- استفاده کند؛ رقیبی که در اواسط ۱۹۹۸ در برابر آمازون ظاهر شده بود. این استارت‌آپ در سال ۱۹۹۵ در سیلیکون‌ولی به‌عنوان سایتی به نام AuctionWeb تاسیس شد و در سال ۱۹۹۷ مبلغ ۷/ ۵ میلیون دلار، سال ۱۹۹۸ مبلغ ۴/ ۴۷ میلیون دلار و ۱۹۹۹ میزان ۷/ ۲۲۴ میلیون دلار کسب کرد. جف بلک‌برن، که بعدا مدیر ارشد توسعه کسب‌و‌کار آمازون شد دریافت که ای‌بی به سرعت در حال رشد است و برخلاف آمازون سودآور است. این شرکت مدل کسب‌و‌کار کاملی داشت: ای‌بی از هر فروش مقداری کمیسیون می‌گرفت اما هیچ‌کدام از هزینه‌های انبار کردن موجودی و پست کردن بسته‌ها را نداشت. فروشندگان، محصولات خودشان را در سایت آگهی می‌کردند، آنها را به بالاترین پیشنهاد به مزایده می‌گذاشتند و ارسال کالاها به مشتریان را خودشان انجام می‌دادند. این سایت با محصولاتی مانند عروسک‌های Beanie Babies کارش را شروع کرد اما در مسیر خودش برای جلوگیری از تحقق رویای بزوس از انتخاب نامحدود و دزدیدن ایده همه‌چیز فروشی بسیار خوب عمل کرد. بزوس در تابستان ۱۹۹۸، موسس ایرانی آمریکایی ای‌بی، پی‌یر امیدیار و مدیرعامل این شرکت مگ ویتمن را به سیاتل دعوت کرد؛ دو مدیری که برای اولین بار یکدیگر را ملاقات می‌کردند، یک دهه بعد سرنوشتشان یکدیگر گره خورد. بزوس تیم ای‌بی را به مرکز توزیع خیابان داوسون برد. امیدیار به خاطر می‌آورد که تحت تاثیر عملکرد آمازون قرار گرفته بود. طی جلسه، این دو مدیر اجرایی در مورد روش‌های متفاوت کار با یکدیگر بحث و تبادل‌نظر کردند. امیدیار و ویتمن پیشنهاد قرار دادن لینک‌های ای‌بی را در سایت آمازون ارائه دادند تا زمانی که یک مشتری به دنبال محصولاتی است که آمازون آنها را ارسال نمی‌کند، مانند عروسک‌های Beanie Babies، از ای‌بی استفاده کند و همچنین پیشنهاد کردند تا کار مشابهی در سایت ای‌بی برای کتاب‌های نویسندگان مشهور مانند تام ولف انجام شود. بزوس اعلام کرد که امکان سرمایه‌گذاری آمازون در ای‌بی وجود دارد. مدیران اجرایی ای‌بی باور داشتند که پیشگام نوع جدیدی از تجارت مجازی هستند؛ تجارتی که در آن عرضه و تقاضا برای تعیین قیمت دقیق برای هر محصول با یکدیگر تطابق می‌یابند. بزوس فورا ای‌بی را به‌عنوان تهدید در نظر نگرفته بود. اما وقتی فروش و سود ای‌بی رشد یافت، او نگران شد که مشتریان ممکن است ای‌بی را به‌عنوان نقطه شروع طبیعی برای یک خرید آنلاین ببینند. گرچه بزوس اغلب ادعا می‌کرد که آمازون خودش را «یک شرکت مشتری‌محور می‌داند و نه شرکتی که تمرکزش را بر رقیب بگذارد» اما نگرانی از ای‌بی گسترش یافت. اواخر آن سال، بزوس یک پروژه حراج سری را در یک فضای مجزا در طبقه دوم ساختمان کلمبیا آغاز کرد. بزوس به سایر کارمندان یا روسای شرکت، به‌خصوص از زمانی که اسکات کوک، موسس شرکت Intuit، در هر دو هیات‌مدیره آمازون و ای‌بی حضور داشت، چیزی نگفت. جول اشپیگل که این تلاش‌ها را با جف بلک‌برن هدایت می‌کرد وظیفه برای تکرار ای‌بی طی سه ماه را برعهده داشت. بزوس مطمئن بود که می‌تواند ای‌بی را شکست دهد، به‌خصوص وقتی آمازون که به خوبی در آن سرمایه‌گذاری شده بود توانست حق‌الزحمه پایین‌تری برای فهرست‌بندی (listing fee) برای فروشندگان بگیرد و بیمه رایگان ارائه دهد. او با پیش‌بینی نیاز به پیوستن حراج‌ها به یک روش یکپارچه برای خریداران و فروشندگان برای تبادل پول، ۱۷۵ میلیون دلار برای به‌دست آوردن سرویس پرداخت شرکت Accept.com که ۶ ماه از عمرش می‌گذشت، پرداخت کرد که هنوز سرویسی واقعی معرفی نکرده بود اما زمانی که بزوس شروع به این کار کرد، در فرآیند نهایی کردن یک معامله با ای‌بی بود. زمستان آن سال بزوس با کوک و دوئر(یکی از سرمایه‌گذاران مخاطره‌پذیر آمازون) به اسکی رفت و سرانجام به آنها گفت که چه چیزی در راه است.

حراج آمازون در مارس ۱۹۹۹ شروع شد؛ اما موفقیت‌آمیز نبود. آمازون با تکنولوژی پیشرفته در حال یادگیری از پویایی‌های اثرات شبکه (network effect) بود و آن اینکه هر چه افراد بیشتری از محصولات یا خدمات استفاده کنند، آنها ارزشمندتر می‌شوند. شرکت ای‌بی در طبقه‌ حراج‌ها مزیت شکست‌ناپذیری داشت.

مدیران اجرایی آمازون این شکست بزرگ را دردناک اما به طرز عجیبی انگیزه‌بخش می‌دانند. بزوس بعدا فروشندگان شخص ثالث را به آمازون آورد. حراج‌ها به چیزی به نام zShops توسعه پیدا کردند؛ پلت‌فرمی برای فروشندگان که به آنها اجازه می‌داد تا فروشگاه‌های قیمت ثابت (fixed-price) خودشان را در آمازون به‌کار بیندازند. با این وجود باز هم مفید واقع نشد. حداقل در این زمان فروشندگان کوچک این وب‌سایت به ای‌بی پیوسته بودند. در ۱۵ دسامبر ۱۹۹۸، هنری بلاجت تحلیلگر Oppenheimer پیشگویی کرد که قیمت سهام آمازون بر موج هیجانات ناشی از حباب دات‌کام سوار شده و به ۲۰۰ دلار می‌رسد و طی ۱۲ ماه آینده هر سهم از ۴۰۰ دلار تجاوز خواهد کرد. این پیش‌بینی سهام آمازون را ۴۶ دلار بالاتر از روز اول ساخت و تنها سه هفته بعد این سهام از ۴۰۰ دلار فراتر رفت. بزوس ادعا می‌کرد که در برابر هیجان تاثیرناپذیر است اما وقتی حباب دات‌کام شدت گرفت، او از آن شرایط منحصربه‌فرد برای تسریع رشد آمازون استفاده کرد. آن سال او گفته بود «ما خودمان را به‌عنوان یک کتابفروشی یا فروشگاه عرضه موسیقی نمی‌بینیم. ما می‌خواهیم جایی باشیم که هر کسی بتواند هر چیزی که می‌خواهد را در آن پیدا کند.» دو روش برای تحقق این گفته وجود داشت: یا آهسته و طبقه به طبقه یا همه به یک باره. بزوس هر دو مسیر را امتحان کرد و برخی از ایده‌های او آن قدر عجیب و غریب بودند که کارمندان آنها را «رویاهای تب‌دار» می‌نامیدند. یکی از ابتکارات داخلی از آن زمان معروف به پروژه اکساندریا یا به‌طور غیررسمی کشتی نوح بود. این ایده دستیابی به دو کپی از هر کتاب به محض چاپ و انبار کردن آنها در مرکز توزیع جدید در لکسینگتون در ایالت کنتاکی بود. این کار پرخرج و ناکارآ بود؛ اکثر کتاب‌ها تنها خاک گرفته و فضا اشغال می‌کردند. اما بزوس می‌خواست مشتریان بتوانند هر عنوانی را در آمازون پیدا و سریعا آن را تهیه کنند. سرانجام تیم‌های خرید کتاب علیه این دستورالعمل عقب‌نشینی کردند و تنها مشهورترین کتاب‌ها را انبار می‌کردند اما در مورد معاملاتی با توزیع‌کنندگان و ناشران منتخب وارد مذاکره شدند؛ بنابراین عناوین کمتر محبوب را به‌طور مستقیم به هر مشتری‌ای که آنها را سفارش می‌داد، ارسال می‌کردند. رویای دیگر بزوس که حتی نامعقول‌تر نیز بود، پروژه فارگو نام داشت که نام آن از فیلم برادران کوئن گرفته شده بود. بزوس می‌خواست تا از هر محصولی که تولید می‌شود یکی داشته باشد و آن را در مرکز توزیع انبار کند. کیم راچملر، یکی از مدیران اجرایی قدیمی آمازون می‌گوید «هدف جامع تبدیل آمازون به اولین مکانی بود که مردم در آن دنبال خرید هستند.» به گفته راچملر پروژه فارگو حمایت زیادی بین اعضای عادی سازمان نداشت. من به‌طور واضح یک جلسه بزرگ را به یاد می‌آوردم که در آن جف تلاش می‌کرد تا افراد را متقاعد کند که فارگو باید اجرایی شود. «این مهم‌ترین پروژه‌ در تاریخ آمازون است» این جمله نقل‌قولی مستقیم از بزوس در آن زمان است. سرانجام، این پروژه بین سایر پروژه‌ها و اولویت‌های مهم‌تر کمرنگ شد.

اکنون بیش از پیش آشکار شده بود که بزوس مجذوب چالش ارسال فوری محصولات پس از ثبت سفارش مشتری بود. جان دوئر می‌گوید که «برای سال‌های بسیار ما در تلاش بودیم تا روشی برای ارسال محصولات در همان روز پیدا کنیم.» این تلاش جرقه یک سرمایه‌گذاری ۶۰ میلیون دلاری در کوزمو.کام- که همه چیز از اسنک تا بازی‌های ویدئویی را درب‌منزل مشتریان شهر نیویورک می‌رساند- را روشن کرد. (این شرکت در سال ۲۰۰۱ ورشکسته شد.) این رویاهای تب‌دار شاید با مالکیت یک شرکت واقع در سیلیکون‌ولی در سال ۱۹۹۸ به نام Junglee به بهترین شکل مجسم شوند که توسط سه فارغ‌التحصیل دکترای علوم کامپیوتر از دانشگاه استنفورد تاسیس شده بود. جانگلی اولین سایت خرید مقایسه‌ای در دنیای وب بود؛ این شرکت داده‌ها را از طیف متنوعی از خرده‌فروشان آنلاین جمع‌آوری می‌کرد و به مشتریان اجازه می‌داد تا به آسانی قیمت‌های محصولات خاص را مقایسه کنند. چند ماه بعد از عرضه اولیه سهام آمازون، بزوس خیلی سریع این استارت‌آپ را از دستان یاهو- که این شرکت نیز برای دستیابی به جانگلی وارد مذاکره شده بود- به قیمت ۱۷۰ میلیون دلار ربود. ایده او جا دادن فهرست‌های جانگلی در سایت آمازون و اطمینان یافتن از این موضوع بود که مشتریان می‌توانستند اطلاعات هر محصولی را جست‌وجو کرده و ببینند؛ حتی اگر آمازون آن محصول را ارسال نمی‌کرد. مدیریت آمازون کارمندان جانگلی را به سایتل بردند؛ جایی که برای چند ماه آینده خدمات خود را به یک ویژگی در سایت آمازون به نام Shop the Web تغییر دادند. وقتی یک مشتری محصولی را در آمازون جست‌وجو می‌کرد، نرم‌افزار جانگلی لیستی از قیمت‌ها و لینک‌های آبی ایجاد می‌کرد. اما مشتری باید بر آن لینک‌ها کلیک می‌کرد و به وبسایت دیگر می‌رفت تا عملا آن آیتم‌ها را خریداری کند. بسیاری از مدیران اجرایی آمازون از این حقیقت متنفر بودند که مشتریان سایت آنها را ترک می‌کنند تا از جای دیگر خرید کنند. در نتیجه، Shop the Web تنها چند ماه در آمازون دوام آورد. در هر صورت، مالکیت جانگلی یک شکست بود. همه موسسان جانگلی و اکثر کارمندان آن تا پایان سال ۱۹۹۹ آمازون را ترک کردند تا به Bay Area بازگردند. اما با این وجود این معامله یک نتیجه فوق‌العاده برای بزوس داشت. رام شریرام، مدیر ارشد عملیاتی جانگل که بعدا مدیر اجرایی توسعه کسب‌و‌کار در آمازون شد، دور از چشم موسسان جانگل به دو دانشجوی دکترای استنفورد- لری پیج و سرجی برین- که در تلاش برای توسعه جست‌وجو در اینترنت بودند- مشاوره می‌داد. در فوریه ۱۹۹۸، شریرام یکی از چهار سرمایه‌گذاری شد که هر کدام با ۲۵۰ هزار دلار از یک شرکت کوچک امیدبخش یعنی گوگل پشتیبانی کردند. شش ماه بعد از این سرمایه‌گذاری، در تابستان ۱۹۹۸، بزوس به همراه شریرام با مدیران گوگل ملاقات کردند و آنها موتور جست‌وجوی خود را نمایش دادند. بعد از این ملاقات بود که بزوس فورا به شریرام گفت که می‌خواهد شخصا در گوگل سرمایه‌گذاری کند. شریرام نزد برین و پیج رفت و استدلال کرد که دیدگاه بزوس و شهرت او می‌تواند به این شرکت نوپا کمک کند و آنها نیز موافقت کردند. به این ترتیب جف بزوس یکی از سرمایه‌گذاران اصلی در گوگل، رقیب آینده شرکتش شد. شریرام نیز در سال ۲۰۰۰ آمازون را ترک کرد و عضو هیات‌مدیره گوگل باقی ماند.

وقتی رویاهای تب‌دار بزوس در مواجهه با نگرانی‌های عملی داخل شرکت فروکش کرد، آمازون مسیر منظم‌تری را برای گسترش انتخاب‌هایش پی گرفت. آغاز فروش موسیقی و دی‌وی‌دی در سال ۱۹۹۸ به خوبی پیش رفته بود و آمازون به سرعت پیشروان هر بازاری از جمله استارت‌آپی به نام CDNow.com در دنیای موسیقی و Reel.com در دنیای فیلم بود. در ابتدا آمازون نمی‌توانست ناشران موسیقی و استودیوهای فیلم را برای عرضه مستقیم آن به‌دست آورد. اما مثل کسب‌و‌کار کتاب، اینجا نیز توزیع‌کنندگان واسطه- مانند بیکر و تیلور- وجود داشتند که کمک اولیه به آمازون می‌دادند، سپس به آن اجازه می‌دادند که مستقیما با شرکت‌های رسانه‌ای بزرگ کار کند. در آغاز سال ۱۹۹۹، بزوس جسور اسباب‌‌بازی‌ها و وسایل برقی را به‌عنوان اهداف جدید اصلی این شرکت انتخاب کرد.

دیوید ریشر، نایب‌رئیس ارشد بخش خرده‌فروشی آمازون، برای معرفی اسباب‌بازی‌ها، هریسون میلر، یکی از فارغ‌التحصیلان اخیر رشته MBA از دانشگاه استنفورد را انتخاب کرد. به میلر یک دستیار به نام برایان برتویستل و تنها هشت ماه برای رشد کسب‌و‌کار اسباب‌بازی پیش از شروع تعطیلات داده شده بود. در همان هفته آنها تلاش کردند تا خودشان را به شرکت‌های اسباب‌بازی‌فروشی- که مطمئن نبودند آیا آمازون و تجارت الکترونیک به‌طور کلی یک فرصت است یا یک تهدید- معرفی کنند. مدیران شرکت اسباب‌بازی‌فروشی می‌خواستند بدانند که آنها خواستار خرید چه مقدار محصول هستند. مدیران جوان آمازون هیچ ایده‌ای نداشتند. اسباب‌‌بازی‌ها اساسا از کتاب‌ها، موسیقی یا فیلم‌‌ها متفاوت بودند. این بار، هیچ توزیع‌کننده شخص ثالثی برای ارائه هر نوع آیتمی و برگشت کالاهای فروخته نشده وجود نداشت.

سازندگان بزرگ اسباب‌بازی با دقت می‌‌سنجیدند که چه مقدار محصول به هر خرده‌فروش اختصاص دهند و خرده‌فروشان باید تقریبا یک سال قبل‌تر پیش‌بینی می‌کردند که محبوب‌ترین آیتم‌ها در تعطیلات بعد چه خواهد بود؛ چراکه اکثر فروش‌ آنها در خلال ۶ هفته ولخرجی والدین روی می‌داد. اگر پیش‌بینی‌های خرده‌فروشان اشتباه می‌شد، آنها دچار مشکلات عمیقی می‌شدند؛ چرا که بعد از تعطیلات، اسباب‌بازی‌های فروخته نشده غیرقابل‌بازگشت بودند و حکم میوه گندیده را داشتند که کسی طالب آنها نبود. برای اولین بار، آمازون مجبور بود برای کسب امتیاز فروش محصولات تامین‌کنندگان، خود را در برابر آنها پایین بیاورد. بزوس، میلر و جان دوئر به دنبال ایجاد عروسک‌های با شخصیت‌های «جنگ ستارگان» و سایر اسباب‌بازی‌های از شخصیت‌های کلاسیک، با «الان هاسنفلد» مدیر اجرایی شرکت اسباب‌بازی‌سازی هاسبرو در سان‌فرانسیسکو ملاقات کردند و سفری به شعب لوکاس‌فیلم در مارین‌کانتی در شمال سانفرانسیسکو داشتند. تابستان آن سال، هریسون میلر و بزوس در مورد اندازه این سرمایه‌گذاری روی اسباب‌بازی‌ها در مقابل هیات مدیره شاخ به شاخ شدند. بزوس از میلر خواست تا ۱۲۰ میلیون دلار برای ذخیره هر اسباب‌بازی ممکنی- از عروسک‌های باربی تا قطارهای چوبی آلمانی تا سطل‌های ساحلی پلاستیکی ارزان‌قیمت- سرمایه‌گذاری کند؛ به این ترتیب زمانی که بچه‌ها و والدین‌شان در جست‌وجوی آیتمی در آمازون هستند، هرگز دست خالی برنخواهند گشت. اما میلر یک فاجعه را در پیش‌رو احساس کرده بود و می‌خواست خرید خود را پایین‌تر بیاورد. زور بزوس بیشتر بود و شرکت پس از تعطیلات آن سال، همکاری قابل‌ملاحظه‌ای با Toys for Tots انجام داد. (این برنامه بین کودکانی که والدین‌شان از عهده خرید کادو برای کریسمس برنمی‌آیند، اسباب‌بازی توزیع می‌کند.) میلر می‌گوید «اولین تعطیلات آن سال بهترین زمان و بدترین زمان بود.» «فروشگاه برای مشتریان فوق‌العاده بود و ما به اهداف بزرگ درآمدی خود رسیدیم؛ اما غیر از آن همه چیز اشتباه پیش می‌رفت. در نتیجه آن، دارایی اسباب بازی ما به ۵۰ میلیون دلار می‌رسید. من افرادی داشتم که عروسک‌های ۱۰۰ دلاری دیجی‌مون را به قیمت ۲۰ دلار در مکزیک می‌فروختند. باید سریعا از شر آنها خلاص می‌شدم.»

وسایل برقی حتی با چالش‌های بزرگ‌تری روبه‌رو بودند. دیوید ریشر برای آغاز این طبقه، فردی به نام کریس پاین که قبلا در فروشگاه دی‌وی‌دی آمازون کار می‌کرد را دعوت کرد. پاین مانند میلر باید از تامین‌کنندگان خواهش می‌کرد؛ (در این مورد، شرکت‌های وسایل الکترونیکی مصرفی آسیایی مانند سونی، توشیبا و سامسونگ بودند.)

او سریعا با مانع روبه‌رو شد. غول‌های لوازم برقی ژاپنی، فروشندگان اینترنتی مانند آمازون را مانند تخفیف‌دهندگان سطحی می‌دیدند. همچنین فروشگاه‌های بزرگ مانند Best Buy و Circuit City مدام در گوش آنها می‌خواندند و از آنها می‌خواستند که پیشنهاد آمازون را رد کنند. توزیع‌کنندگان واسطه مانند Ingram Electronics وجود داشتند؛ اما انتخاب‌های محدودتری ارائه می‌دادند. بزوس دوئر را مامور کرد تا با هووارد استرینگر از شرکت سونی (شعبه آمریکا) گفت‌وگو کند اما به نتیجه‌ای نرسید. بنابراین پاین باید به توزیع‌کنندگان ثانویه روی می‌آورد؛ واسطه‌هایی که در یک بازار خاکستری بدون مجوز اما نه غیرقانونی وجود داشتند. آمازون سال‌ها برای ایجاد فروش کافی وقت صرف کرد تا بر برندهای بزرگ آسیایی تاثیر بگذارد. اکنون این فروشگاه به وسایل برقی اندکی مجهز شده بود. بزوس خواستار ۱۰۰ میلیون دلار فروش وسایل الکترونیکی برای تعطیلات سال ۱۹۹۹ بود؛ اما پاین و تیمش دو سوم این مقدار را کسب کردند. تابستان آن سال آمازون به‌طور رسمی فروشگاه‌های اسباب‌بازی و وسایل برقی جدید را معرفی کرد و در ماه سپتامبر این شرکت یک رخداد مطبوعاتی در منهتن برگزار کرد تا طبقه‌بندی‌های جدید خود را ترفیع دهد. ایده‌ای مطرح شد که میزها در اتاق کنفرانس در شرایتون باید پر از کالاهای جدید باشد و به این ترتیب ایده انتخاب گسترده تقویت شود. بزوس این ایده را دوست داشت؛ اما وقتی شب قبل از برنامه به اتاق کنفرانس قدم گذاشت، عصبانی شد؛ او فکر نمی‌کرد که این کوه کالاها به اندازه کافی بزرگ باشد. «آیا می‌خواهید این کسب‌وکار را به رقبایمان تقدیم کنید؟» او پشت تلفن فریاد می‌زد «این رقت‌انگیز است.» هریسون میلر، کریس پاین و همکاران‌شان آن شب در منهتن در فروشگاه‌های مختلف پخش شدند و با ولخرجی محصولات مختلف را می‌خریدند و صندوق‌ عقب تاکسی‌ها را با آنها پر می‌کردند. میلر هزاران دلار به تنهایی در شرکت اسباب‌بازی‌‌سازی Toys “R” Us خرج کرد. پاین پول‌های کارت اعتباری شخصی‌اش را تمام کرده بود. سرانجام تپه‌های محصولات برای راضی کردن بزوس به اندازه کافی بزرگ شدند اما این داستان یک اخطار اولیه بود. مدیران اجرایی برای کسب رضایت مشتریان و رئیس‌شان، طی تعطیلات آینده، باید مهارت و ابتکار را جایگزین انتخاب‌های واقعا جامع می‌کردند.

خرید شرکت Telebuch در آلمان و BookPages در انگلستان توسط آمازون در سال ۱۹۹۸ فرصتی به بزوس داد تا اصول اصلی این شرکت را به‌طور مفصل بیان کند. آلیسون الگور، که از بخش منابع انسانی D. E. Shaw به آمازون آمده بود، وقتی بزوس برای یک کنفرانس معارفه‌ای با موسسان Telebuch آماده می‌شد، به همراه او ارزش‌های آمازون را با دقت بررسی کرد. آنها بر پنج ارزش اصلی توافق کردند و آنها را روی یک تخته وایت‌بورد در اتاق کنفرانس نوشتند: وسواس داشتن نسبت به مشتری۱، صرفه‌جویی، سوگیری برای عملکرد۲، مالکیت و ایجاد استاندارد برای جذب استعدادها. بعدها آمازون یک ارزش ششم به نام نوآوری را نیز به این فهرست اضافه کرد.

موسس والمارت، سام والتون، در کتاب خود «سام والتون: ساخته شده در آمریکا» اصول شرکت خود را به تفصیل بیان کرده است. او بر ارزش‌های کلیدی خود مبتنی بر صرفه‌جویی و سوگیری برای عملکرد تاکید ویژه دارد که تمایل او برای امتحان کارهای بسیار زیاد و ارتکاب اشتباهات فراوان است و بزوس هر دوی این ارزش‌ها را به ارزش‌های آمازون اضافه کرد. بزوس تلاش کرد تا به‌جز زدن این فهرست به دیوارهای شرکت، در مورد روش‌هایی برای تزریق این ارزش‌ها به شرکت نیز فکر کند. برای تقویت مفهوم ایجاد استاندارد استخدامی بالا، او از شرکت مایکروسافت الهام گرفت. مایکروسافت به‌عنوان بخشی از فرآیند استخدامی مشهور آن، آنچه را به‌عنوان یک مصاحبه‌کننده ارشد مناسب شناخته می‌شود انتخاب می‌کرد؛ کسی که با کاندیدای موردنظر صحبت می‌کرد و قضاوت نهایی را روی این استخدام انجام می‌داد. انتصاب یک مدیر اجرایی باتجربه برای این نقش کمک کرد تا مایکروسافت به این اطمینان برسد که به یک استاندارد استخدامی پایدار دست یافته است. بزوس از جول اشپیگل و دیوید ریشر در مورد برنامه مایکروسافت شنیده بود و سپس ورژن مخصوص آمازون را ساخت و آن را افزایش‌دهندگان سطح استعدادها یا bar raisers نامید.

bar raisers در آمازون- این برنامه هنوز در آمازون وجود دارد- با کاندیداهای شغلی برای طیفی از نقش‌های گوناگون در بخش‌های متفاوت از نیروی کار آمازون مصاحبه می‌کنند. دالزل و بزوس رهبران اولیه این برنامه را گلچین کردند که یکی از آنها کارمند قدیمی شرکت شاو، جف هولدن بود. حداقل یکی از اعضای bar raiser در هر فرآیند مصاحبه شرکت می‌کند و قدرت رد یک کاندیدا را که به استاندارد‌های کلی استخدام شرکت دست نیافته است خواهد داشت. حتی مدیر استخدام نیز نمی‌توانست رای مخالف یک bar raiser را باطل کند. دالزل می‌گوید «بسیاری از شرکت‌ها همزمان با رشد شروع به توافق استانداردهای خود به منظور رفع نیازهای منابع خود می‌کنند. ما می‌خواستیم مطمئن شویم که این اتفاق در آمازون رخ نمی‌دهد.»

بزوس برای یافتن روشی برای تقویت مفهوم «سوگیری برای عملکرد»، جایزه «فقط انجامش بده» را ایجاد کرد؛ تشکر از کارمندی که کار قابل‌توجهی با ابتکار خود- به‌طور نمونه خارج از مسوولیت‌های اولیه‌اش- انجام داده است. حتی اگر عملکرد او تبدیل به یک اشتباه فاحش شود، یک کارمند مادامی که ریسک‌ها را بپذیرد و تدبیر و کاردانی در فرآیند از خود نشان بدهد، هنوز می‌تواند این جایزه را تصاحب کند.

با توجه به اهمیتی که بزوس برای صرفه‌جویی قائل بود، ثابت کرد که این جایزه نمی‌تواند ارزش پولی بالایی داشته باشد. بنابراین او یک جفت کتانی نایک از دان کرفت، بازیکن بسکتبال دانشگاه نورث‌وست که به‌عنوان یک مهندس در آمازون کار می‌کرد خرید. آن کفش‌ها و کفش‌های بعدی که کرفت به‌طور دوره‌ای تدارک می‌دید، به‌عنوان جایزه انتخاب می‌شدند.

گرچه کارمندان ارزش‌های تازه بیان شده آمازون را پذیرفتند، اما بسیاری در برابر سرعت بسیار وحشتناک کار مقاومت می‌کردند. وقتی رشد آمازون شتاب گرفت، بزوس از کارمندان می‌خواست که حتی سخت‌تر کار کنند، آخر هفته‌ها آنها را به جلسه فرامی‌خواند، یک کلوپ کتاب را شروع کرده بود که صبح‌های شنبه دور هم جمع می‌شدند و اغلب گفته‌های او را در مورد کار کردن هوشمندانه، سخت و طولانی تکرار می‌کردند.

در نتیجه، این شرکت برای خانواده‌ها دوستانه نبود و برخی از مدیران اجرایی زمانی که تصمیم به بچه‌دار شدن می‌گرفتند شرکت را ترک می‌کردند. کیم راچملر می‌گوید «جف به توازن کار-زندگی باور نداشت. او به هارمونی کار-زندگی اعتقاد داشت که از نظر من مفهومش این است که شما باید بتوانید همه کارها را با هم انجام دهید.» گواه این اختلاف معمولا طی جلسات پرسش و پاسخ در جلسات منظم شرکت ظهور می‌کرد؛ جلساتی که طی سال‌های بسیار در سالن تئاتر، Moore Theater در سیاتل برگزار می‌شد. کارمندان بلند می‌شدند و سوالات مستقیمی از تیم اجرایی می‌پرسیدند و اغلب در مورد حجم کار زیاد و سرعت بالا پرسش می‌کردند. طی یک جلسه به یادماندنی، یکی از کارمندان زن از بزوس پرسید که چه زمانی می‌خواهد یک توازن کار-زندگی بهتر ایجاد کند؟ اما بزوس بی‌پرده پاسخ داد «دلیل بودن ما در اینجا انجام همه کارهاست و این اولویت اول شرکت است. این به نوعی DNA آمازون است. اگر شما نمی‌توانید بهتر باشید و میزان مشخصی زمان برای انجام کارها صرف کنید، پس شاید اینجا مکان مناسبی برای شما نیست!» تیم حسابداری آمازون، روز و شب کار می‌کردند و عصبی و ناآرام بودند. آنها تلاش می‌کردند تا اعداد و ارقام را تفسیر کرده و آینده را پیش‌بینی کنند؛ اما هیچ‌کدام غیر از ضررهای گسترده چیزی نمی‌دیدند. آنها در مورد باز کردن هفت مرکز توزیع نگران بودند. اما بزوس مصر بود که این شرکت نیاز به تسلط بر هر چیزی دارد که تجربه مشتری را به دنبال دارد و در برابر هر تلاشی برای پیش‌بینی سودآوری مقاومت می‌کرد. او در جلسات خود گفته بود «اگر برای بیش از ۲۰ دقیقه آینده در این محیط برنامه‌ریزی می‌کنید، وقت‌تان را هدر داده‌اید.»

پی‌نوشت:
۱. customer obsession، گوش دادن مداوم به مشتریان و سپس آزمون، بهبود کیفیت و شخصی‌سازی مستمر تجربیات مشتری.
۲. bias for action توانایی برای اخذ تصمیم سریع و عمل به آنهاست.

در بهار سال ۱۹۹۹ رضایت‌مندی وال‌استریت شروع به افول کرد. هفته‌نامه بارونز مقاله‌ای تحت عنوان «Amazon.bomb» منتشر کرد که در این مقاله بیان شد که «سرمایه‌گذاران دریافته‌اند که سهام این شرکت با مشکلاتی روبه‌رو است.» در این مقاله بیان شد که والمارت و بارنز‌اند نوبل این شرکت نوپا را شکست خواهند داد. ماه بعد آمازون یک گزارش درآمد سه ماهه شامل جهش‌های فوق‌العاده در فروش و ضررهای عمیق منتشر کرد.

این بار واکنش‌ها آرام‌تر بود و ارزش سهام آمازون اندکی سقوط کرد. دیگر خبری از تبریک و تهنیت‌های تحلیلگران در کنفرانس‌های تلفنی نبود. کلین بارنون، مدیر ارشد حسابداری آمازون در آن زمان می‌گوید که او و جوی کاوی، بزوس را به جلسه‌ای کشاندند تا به او فرمی از تحلیل مالی به نام صورت‌های مالی هم‌مقیاس را نشان دهند که هر بخش ترازنامه را به‌عنوان درصدی از نسبت ارزش به فروش نشان می‌داد. محاسبات نشان داد که آمازون در نرخ فعلی آن برای دهه‌ها سودآور نخواهد بود. بارونز می‌گوید: «این نقطه عطفی برای آمازون بود.» بزوس تلاش کرد تا شرکت را به سمت سودآوری ببرد. اما سیل مخارج و گسترش ضررها منجر به ترس تیم مدیریت آمازون شده بود؛ ترس از اینکه بزوس- که هنوز یک مدیرعامل جوان ۳۵ ساله بود- نیاز به کمک بیشتر دارد. پس از شنیدن گله‌ها و شکایات مداوم از سوی افراد مختلف سازمان که معتقد بودند بزوس به حرف‌های زیردستانش گوش نمی‌دهد، هیات‌مدیره آمازون یکی از بزرگ‌ترین رویدادهای ناگوار دهه اول کاری این شرکت را رقم زد. آنها از بزوس خواستند تا به دنبال یک مدیر ارشد عملیاتی باشد.

بزوس سرانجام جذب این ایده شد. او بر این باور بود که این شرکت باید تا جای ممکن مدیران باتجربه گردآوری کند و به این فکر می‌کرد تا زمان خود را به دنبال علایق شخصی دیگرش صرف کند. آمازون با تعدادی از مدیران اجرایی قدرتمند از جمله جیمی دیمون که از افراد با تجربه در وال‌استریت بود، مصاحبه کرد. اما آنها روی جوئی گالی، یک فروشنده پرتلاش از شرکت بلک‌انددکر(تولیدکننده ابزار الکتریکی و لوازم جانبی) به اجماع رسیدند که خط مشهور ابزارهای الکترونیک DeWalt را توسعه داده بود. بزوس، کاوی و جان دوئر، گالی را انتخاب کردند و در ماه ژوئن با او قرارداد بستند.

بزوس خودش یک ساختار گزارش‌دهی جدید را تدوین کرد. اکنون همه مدیران اجرایی آمازون به گالی گزارش می‌دادند و او نیز به بزوس گزارش می‌داد. همچنین گالی به هیات مدیره آمازون پیوست. تیم J به تیم S تغییرنام یافت. (S اول کلمه Senior است.) بزوس برای تمرکز توجه‌اش بر محصولات جدید، روابط عمومی، علایق بیرون از شرکت و خانواده‌اش وقت بیشتری داشت. مک‌کنزی اولین فرزندشان را باردار بود و اوایل آن سال، این زوج از آپارتمان خود در سیاتل به عمارت ۱۰ میلیون دلاری در مدینا در ساحل شرقی Lake Washington نقل‌مکان کردند. گالی در اطراف خود کارمندانی را می‌دید که بدون نظم خاصی که او طی ۱۹ سال در بلک‌انددکر آموخته بود، فعالیت می‌کردند. گالی می‌گوید «همه این افراد بااستعداد از استنفورد و هاروارد در این مکان جمع شده‌اند؛ اما ما فاقد دقت و کنترل عملیاتی هستیم.» یکی از اولین حرکت‌های او این بود که برخی مزایا را که او به‌عنوان هزینه‌های غیرضروری می‌دید، حذف کرد. این کار منجر به نارضایتی بین کارمندان شد.

گالی یک شخص بی‌مهارت در زمینه تکنولوژی بود و این یک ایراد بزرگ در شرکتی بود که کارمندانش تا حدی محیط کارشان را به‌عنوان یک شرکت توسعه نرم‌افزار می‌دیدند و نه یک خرده‌فروش. او تنها پس از اینکه منشی ایمیل‌ها را برای او پرینت می‌گرفت آنها را مطالعه می‌کرد و می‌خواست فرهنگ آمازون را به‌جای ایمیل به سمت تماس‌های تلفنی سوق دهد.

در اکتبر ۱۹۹۹، گالی مالکیت Tool Crib، یک شرکت زنجیره‌ای سخت‌افزار کوچک در داکوتای شمالی را به‌دست آورد و آماده‌سازی‌هایی برای باز کردن یک طبقه ابزار در سایت آمازون را شروع کرد. او به شهر کلوند رفت تا با مدیران اجرایی از شرکت شروین- ویلیامز (شرکت فعال در زمینه رنگ) دیدار کرده و احتمال افزودن یک طبقه رنگ را بررسی کند؛ گرچه می‌دانست ارسال رنگ به آسانی ممکن نخواهد بود. او با کپی‌برداری یکی از تدابیر موفق بازاریابی از شرکت بلک‌انددکر، تیم‌هایی با خودروهای شاسی بلند مشکی ایجاد کرد که مزین به لوگو آمازون بودند. کارمندان باید با آنها به سراسر کشور می‌رفتند و آموزش‌هایی در مورد نحوه استفاده از سایت Amazon.com می‌دادند. این تلاش بین سایر اولویت‌های فوری دیگر رنگ باخت و برای چند ماه این وسایل نقلیه در پارکینگ Pac Med رها ‌شدند که این خود کاملا در تضاد با تلاش‌های کاهش هزینه در آن زمان بود.

همکاری بزوس و گالی از ابتدا با مشکل روبه‌رو شد. گرچه بزوس خود ساختار سازمانی جدید را ترسیم کرده بود؛ اما او در سراسر دوران تصدی گالی فرمان آمازون را در دست داشت و نظرات جزئی خود را در مورد هر چیزی از مالکیت‌ها تا تغییرات در ظاهر ‌پیج اصلی سایت آمازون بیان می‌کرد. گالی تصور می‌کرد که برای اداره شرکت آمده است و در نهایت شروع به تلاش برای کسب اختیارات بیشتر کرد.

تام آلبرگ از اعضای هیات‌مدیره می‌گوید «جوئی می‌خواست مدیرعامل شود؛ اما برای این کار استخدام نشده بود.» بزوس بعد از تولد اولین فرزندش، پرستون، به مرخصی رفت و وقتی بازگشت شرکت را در بن‌بست سبک فرساینده گالی یافت. حالا آمازون و هیات‌مدیره آن با یک بحران رهبری سازمانی مواجه بودند.

اما گالی همکاری‌های مهمی نیز انجام داده بود. او رهبرانی مانند هریسون میلر و کریس پاین را به مدیران کل تبدیل کرد که بر صورت سود و زیان و هزینه‌های خود کنترل داشتند. او با تجربه روابط بلک‌انددکر با فروشگاه‌های بزرگ مانند هوم‌دیپات، مفاهیم خرده‌فروشی سنتی مانند ایده کسب درآمد از بازاریابی تعاونی (cooperative marketing) از عرضه‌کنندگان در عوض برجسته‌سازی محصولاتشان برای مشتریان‌ را در آمازون معرفی کرد.

کاوی پس از سه سال کار مداوم خسته شده بود و گالی به آمازون کمک کرد تا یک مدیر ارشد مالی جدید به نام وارن جنسون را از شرکت دلتا استخدام کند. سرانجام گالی از غیب‌های مکرر جیمی رایت که مدام در رفت‌و‌آمد از بنتوویل بود، خسته شد و رایت تحت‌فشار درست قبل از تعطیلات سال ۱۹۹۹ استعفا داد. گالی برای رئیس جدید عملیاتی، جف والک از شرکت AlliedSignal را انتخاب کرد و والک نقش محوری در آمازون ایفا کرد.

پس از یک سال شنیدن صحبت‌های بسیار در مورد حباب دات‌کام، مصرف‌کنندگان آماده بودند تا در تعطیلات سال ۱۹۹۹ همگی در سایت جذاب آمازون غرق شوند. کارمندان آمازون نفس‌شان را در سینه حبس کرده بودند. اکنون پنج مرکز توزیع در سراسر ایالات متحده آمریکا و دو کشور اروپایی وجود داشت. حالا یک سیستم نرم‌افزاری که در ابتدا برای ارسال کتاب‌ طراحی شده بود باید هر چیزی ازتلویزیون تا جعبه‌های شنی برای بازی بچه‌ها را آماده می‌کرد. در این زمان بود که هرج‌و‌مرج‌، دشمن قدیمی آمازون، بار دیگر خود را نمایان کرد.

همان‌طور که پیش‌بینی می‌شد، آمازون چند روز بعد از روز شکرگزاری، در موجود نگه داشتن محبوب‌ترین اسباب‌بازی‌‌ها در انبار شکست خورد. کری موریس، که از والمارت به آمازون پیوسته بود، می‌گوید که او بازدیدهای کارمندان آمازون از فروشگاه‌های Costco و Toys “R” Us در سراسر کشور را سازماندهی می‌کرد و به آنها می‌گفت که عروسک‌های پوکمون و برخی دیگر از عروسک‌هایی را جمع‌آوری کنند که در آن فصل بسیار جذاب و محبوب بودند. او موجودی محصولات پوکمون را در وب‌سایت ToysRUs.com خالی کرد و همه چیزی را به انبار فرنلی منتقل کرد. رشد سریع بار دیگر شرکت را واداشت تا عملیات Save Santa را شروع کند. کارمندان از خانواده‌هایشان خداحافظی کردند و شیفت‌های دو هفته‌ای را شروع کردند تا در خطوط تلفنی خدمات مشتری یا در مراکز توزیع در سراسر کشور کار کنند. تیمی تحت هدایت کیم راچملر و جوئل اشپیگل در مرکز توزیع جدید ۷۵ هزار مترمربعی در مک‌دونتا در ایالت جورجیا شروع به کار کردند. گروه آنها بر مشکلی به نام FUD تمرکز کردند: مخفف fillable, unfilled demand به معنای تقاضای قابل پر شدن و تقاضای تکمیل‌نشده. اینها مواردی بودند که محصولات در وب‌سایت فروخته شده اما هنوز ارسال نشده بودند چرا که جایی در مرکز توزیع گم شده بودند. این مشکل نسبت به اینکه صد مشتری یا بیشتر هنوز سفارش‌های خود را برای کریسمس دریافت نکرده بودند، مشکل به مراتب جدی‌تری بود. وقتی تعطیلات سال ۱۹۹۹ به پایان رسید، کارمندان و مدیران اجرایی آمازون سرانجام توانستند که نفسی تازه کنند. در سال قبل از آن، فروش‌ها ۹۵ درصد افزایش یافت و این شرکت سه میلیون مشتری جدید جذب کرد و بیش از بیست میلیون اکانت ثبت شد. جف بزوس به‌عنوان شخصیت سال مجله تایم انتخاب شد و این به آمازون و ماموریت آن اعتبار فوق‌العاده‌ای داد. اما این شرکت اشتباهاتی کرده بود و ۳۹ میلیون دلار از اسباب‌بازی‌های فروخته نشده روی دستشان مانده بود؛ اما هنوز به لطف تلاش‌های بسیار زیاد در سراسر شرکت، هیچ مشکل یا ناامیدی مشهودی برای مشتریان وجود نداشت. آمازون با هرج‌ومرج‌ها مبارزه کرده؛ اما می‌توان گفت که به پرتگاه نزدیک‌تر شده بود. حسابداری داخلی او در بی‌نظمی به سر می‌برد؛ رشد سریع منجر به گم شدن یا دزدیده شدن موجودی کالاها شده بود که بستن حساب‌ها در فصل چهارم شرکت را غیرممکن ساخته بود. جیسون چایلد حسابداری بود که در آن زمان برای عملیات آمازون در آلمان کار می‌کرد اما به سیاتل فراخوانده شد تا به‌عنوان بازرس حسابداری مشغول شود و این مشکل را حل کند. این شرکت در بیرون از سازمان به دنبال کمک گشت و از طریق شرکت خدمات حرفه‌ای Ernst and Young مشاوری را استخدام کرد. زمانی که این فصل در اواخر ژانویه به پایان رسید، چایلد و همکارانش به سختی حساب‌ها را بستند. اکنون هیات‌مدیره آمازون باید با بحران رهبری سازمانی مبارزه می‌کرد. شکایاتی وجود داشت که می‌گفتند:«بزوس زمان برای آماده‌سازی سایر رهبران سازمانی، گوش دادن به مشکلات آنها یا سرمایه‌گذاری در رشد شخصی آنها صرف نمی‌کند.» جان دوئر به سرعت با بسیاری از مدیران اجرایی شرکت تماس گرفت تا از کمک آنها برای رفع تنش‌های فراوان در تیم مدیریت استفاده کند. برای فیصله دادن به این موضوع، او به کمپبل مراجعه کرد؛ مدیر سابق اپل و مدیر اجرایی Intuit در اواسط دهه ۱۹۹۰ که در حل موقعیت‌های دشوار شرکتی و مواجهه کردن مدیران با نقاط ضعف خود مشهور بود. در آمازون، ماموریت کمپبل کمک به گالی (مدیر ارشد عملیاتی شرکت) برای ایفای نقش درست با سایرین بود. او برای چند هفته بین سیلیکون‌ولی و سیاتل در رفت‌و‌آمد بود. او در جلسات مدیران اجرایی آرام می‌نشست و با مدیران آمازون در مورد گسترش مشکلات رهبری سازمانی به‌طور خصوصی صحبت می‌کرد.

چندین مدیر اجرایی آمازون از آن زمان بر این باور بودند که کمپبل ماموریت سری‌تر دیگری از جانب هیات‌مدیره دارد: اینکه دریابد آیا بزوس باید وادار به عقب‌نشینی شود و به گالی اجازه دهد تا به‌عنوان مدیر اجرایی عهده‌دار امور شود. هیات‌مدیره آمازون مخارج فراوان آمازون و ضررهای گسترده آن را می‌دید و از سایر مدیران اجرایی می‌شنید که بزوس فردی عجول است. اعضای هیات‌مدیره از جمله کوک، دوئر و آلبرگ، منکر این بودند که آنها به‌طور جدی از بزوس خواسته‌اند که کناره‌گیری کند و در هر صورت اگر بزوس مقاومت می‌کرد این کار بی‌فایده بود چرا که او کنترل اکثریت شرکت را برعهده داشت. با این وجود، کمپبل نتیجه گرفت که کارمندان به بزوس وفادار هستند و به هیات‌مدیره پیشنهاد داد که به موسس خود وفادار بمانند.

اما گالی با تصمیم خود آمازون را ترک کرد. پس از او هیات‌مدیره تلاش کرد تا بزوس را با مدیر ارشد عملیاتی دیگری همراه کند. پیتر نوبرت، مدیر اجرایی سابق مایکروسافت که Drugstore.com را راه‌اندازی کرد، برای چند ماه در جلسات تیم S حضور داشت. اما نوبرت و بزوس نمی‌توانستند روی روشی برای همکاری همیشگی با هم به توافق برسند و بزوس از اینکه موردنیاز همکاران است و در همه جزئیات دخالت داده می‌شود لذت می‌برد و می‌خواست یک مدیر اجرایی فعال باشد. تجربه گالی و همه رویدادهای ناگوار آن سال جراحات دائمی روی آمازون به جا گذاشت. زمانی که این کتاب نوشته شد، این شرکت به مدیر اجرایی دیگری عنوان رسمی رئیس یا مدیر ارشد عملیاتی نداده است. با ظهور نسل هزاره جدید، آمازون روی سراشیبی سقوط بود. این شرکت در سال ۲۰۰۰ بیش از یک میلیارد دلار از دست داده بود و خوش‌بینی درخشان آن طی دوران حباب دات‌کام به بدبینی تاریکی بدل شد. بزوس باید همه را متقاعد می‌کرد که آمازون چرخه بدهی و ضررهایی که طی یک دوران پر تب ‌و تاب برای خودش ایجاد کرده بود، نجات یابد؛ این کاری بود که بزوس از روزهای نخست این شرکت بارها و بارها انجام داده بود.

آشفتگی در مدیریت آمازون طی سال‌های توسعه دیوانه‌وار این شرکت تنها آغاز یک آزمون وفاداری طولانی بود. در سال‌های ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱، سال‌هایی که به‌طور عادی به‌عنوان انفجار حباب دات‌کام تصور می‌شوند، سرمایه‌گذاران، عامه مردم و بسیاری از کارمندان بزوس، علاقه‌ خود را به او از دست داده بودند. اکثر ناظران عینی نه تنها چشم‌انداز شرکت را مناسب نمی‌دیدند، بلکه نسبت به وجود شانس برای نجات شرکت مشکوک بودند. سهام آمازون، که از زمان انتشار IPO آن عمدتا افزایش یافته بود، به بالاترین حد- ۱۰۷ دلار- رسید و طی ۲۱ ماه بعد به‌طور پیوسته ارزش خود را از دست داد. این شروع سقوط محبوبیت آمازون بود. چند دلیل برای سرنگونی بازار سهام وجود داشت. حباب دات‌کام شروع به تحریک سرمایه‌گذاران کرده بود. شرکت‌ها بدون مدل‌های کسب‌و‌کار واقعی صدها میلیون دلار ایجاد کرده بودند، خیلی سریع به سهامی عام تبدیل شدند و به‌‌رغم شالوده مالی نادرست، قیمت‌های سهام آنها افزایش یافته بود. در مارس ۲۰۰۰، هفته‌نامه بارونز در مقاله مهم خود به نرخ خودتخریبی اشاره کرد که در آن شرکت‌های حوزه وب مانند آمازون سرمایه‌گذاری خطرپذیر خود را کاملا خرج کردند.

حباب دات‌کام به‌طور گسترده بر باوری بنا شده بود که بازار به این شرکت‌های جوان و غیرسودآور فضای زیادی برای بلوغ و رشد خواهد داد؛ اما مقاله بارونز با این تیتر این ترس‌ را ایجاد کرد که «روز جزا در حال فرا رسیدن است.» بازار بورس سهام نزدک در دهم مارس اوج گرفت و سپس دچار نوسان شد و سپس در مسیر مارپیچ رو به سرازیری قرار گرفت. بروز احساس منفی در مورد شرکت‌های اینترنتی به‌طور کلی با سایر رخدادها در دو سال بعد از آن بیشتر تحریک شد؛ رخدادهایی مانند ورشکست شدن انرون (شرکت انرژی آمریکایی) و حملات تروریستی ۱۱ سپتامبر. اما واقعیت اساسی این بود که بسیاری از سرمایه‌گذاران تصمیم گرفتند عینک خوش‌بینی را از چشم بردارند و به شرکت‌های اینترنتی به‌طور علمی نگاه کنند که از جمله این شرکت‌ها شرکت آمازون بود. گرچه سایر شرکت‌های ایجاد شده تحت‌تاثیر حباب دات‌کام‌ ادغام شده یا نابود شدند، اما آمازون به واسطه ترکیبی از اعتقاد راسخ، ابتکار و شانس نجات یافت. اوایل سال ۲۰۰۰، وارن جنسون، مدیر ارشد مالی جدید از شرکت دلتا تصمیم گرفت که این شرکت نیاز به یک وضعیت نقدینگی قوی‌تر دارد.

روث پورات، رئیس گروه تکنولوژی جهانی شرکت مورگان استنلی، به او توصیه کرد تا وارد بازار اروپا شود بنابراین در ماه فوریه، آمازون ۶۷۲ میلیون دلار اوراق قرضه قابل‌تبدیل به سرمایه‌گذاران خارجی فروخت. این بار، با نوسان بازار سهام و رکود اقتصاد جهانی، این فرآیند به آسانی کسب منابع مالی قبلی نبود. آمازون مجبور بود که نرخ سود بسیار بالای ۹/ ۶ درصدی و شرایط تبدیل انعطاف‌پذیر ارائه دهد. این معامله تنها یک ماه قبل از سقوط بازار سهام و پس از آنکه جمع‌آوری پول برای هر شرکتی به شدت دشوار شد، انجام شده بود. اگر این امر نبود، آمازون تقریبا قطعا با چشم‌انداز ورشکستگی در سال بعد روبه‌رو می‌شد. در عین حال، افزایش بدبینی سرمایه‌گذاران و اظهارات مدیران اجرایی ناآرام در نهایت بزوس را متقاعد کرد تا تغییر روش دهد. این شرکت به‌جای شعار «سریع بزرگ شو» یک شعار عملیاتی جدید را پذیرفت: «به مشکلات و امورات کسب‌و‌کار رسیدگی کن.» شعارها عبارت بودند از «نظم»، «بهره‌وری» و «حذف ضایعات».

این شرکت از ۱۵۰۰ کارمند در سال ۱۹۹۸ به ۷۶۰۰ کارمند در آغاز سال ۲۰۰۰ گسترش یافته بود و اکنون نیاز به تنفسی کوتاه داشت؛ نکته‌ای که حتی بزوس نیز با آن موافق بود. معرفی طبقه‌بندی‌های محصول جدید کند شد و آمازون زیرساخت خود را به یک تکنولوژی بر مبنای سیستم عامل رایگان لینوکس تغییر داد. همچنین تلاش متمرکزی برای بهبود کارآیی در مراکز توزیع پراکنده آن آغاز کرد. وارن جنسون می‌گوید «این شرکت خلاق شد؛ چرا که مجبور بود این‌گونه شود.» با این حال، فروپاشی دات‌کام هزینه سنگینی به شرکت وارد کرد. کارمندان توافق کرده بودند تا به‌طور خستگی‌ناپذیر کار کنند و تعطیلات در کنار خانواده را در عوض احتمال ثروت زیاد قربانی کنند. کارمندانی که خیلی زود به آمازون پیوسته بودند- به‌‌رغم خستگی‌های زیاد- هنوز به شکل افسانه‌ای ثروتمند بودند. بسیاری که اخیرا به شرکت پیوسته بودند امتیاز خرید یا فروش سهام داشتند که اکنون بی‌ارزش شده بود.

حتی مدیران رده بالا از خواب غفلت بیدار شده بودند. سه مدیر اجرایی ارشد جلسه‌ای خصوصی در یک اتاق کنفرانس را در آن سال به خاطر می‌آورند که باید فهرستی از همه موفقیت‌ها و شکست‌های بزوس روی یک وایت‌بورد می‌نوشتند. ستون آخر شامل حراجی‌ها، zShops، سرمایه‌گذاری‌ها در شرکت‌های دات‌کام دیگر و اکثر دارایی‌های آمازون می‌شد. این ستون بسیار طولانی‌تر از ستون اول بود که در آن زمان به نظر می‌رسید به کتاب‌ها، موسیقی و دی‌وی‌دی محدود شده بودند. آینده طبقه اسباب‌بازی‌ها، ابزارها و وسایل برقی جدید هنوز مورد بحث بود.

اما با همه اینها، بزوس هرگز اضطراب از خود نشان نداد. مارک بریتو، نایب رئیس ارشد شرکت می‌گوید «مدام با خودمان می‌گفتیم ما در حال انجام چه کاری هستیم؟» اما جف اینگونه نبود. به گفته بریتو «هرگز کسی را در برابر توفان این‌چنین آرام ندیده‌ام. جف خونسردی عجیبی داشت.» در طول دو سال متلاطم بعد از آن، بزوس آمازون را برای زمان به سرعت در حال تغییر، بازتعریف کرد. طی این دوران، او با دو اسطوره خرده‌فروشی ملاقات کرد که توجه او را بر قدرت قیمت‌های پایین روزانه متمرکز کردند. او شروع به تفکر متفاوت در مورد تبلیغات متداول کرد و به دنبال راهی برای کاهش هزینه‌ها و دردسرهای ارسال محصولات از طریق پست می‌گشت. او همچنین مدیران اجرایی را که در انطباق با استانداردهای بالای بزوس شکست خورده بودند اخراج کرد. آمازونی که ما امروزه می‌شناسیم، تا حد زیادی محصولی از موانعی است که بزوس و آمازون طی فروپاشی حباب دات‌کام هدایت کرده بودند؛ واکنشی به فقدان گسترده اعتماد به شرکت و رهبری سازمانی آن. در میانه همه اینها، بزوس شاهد مهاجرت شدید بسیاری از مدیران ارشد خود از شرکت بود. اما آمازون از ورشکستگی که دامن صدها شرکت دات‌کام- با سرمایه‌گذاری‌های بیش از حد- را گرفته بود فرار کرد. او ثابت کرد که آنها می‌توانند.

اسکات کوک، موسس Intuit و یکی از اعضای هیات‌مدیره آمازون طی آن دوران می‌گوید «تا آن نقطه، من جف را در یک سرعت دیده بودم، سرعت رشد به هر قیمتی. من انگیزه او به سمت سودآوری و کارآیی را ندیده بودم. صراحتا بگویم که تصور نمی‌کردم که او بتواند این کار را انجام دهد. اما او خواست و توانست»

در ژوئن سال ۲۰۰۰ که قیمت سهام آمازون همراه با باقی سهام نزدک سقوط کرد، بزوس برای اولین بار نام راوی سوریا (Ravi Suria) را شنید. سوریا اهل هند و پسر یک معلم مدرسه بود که برای رفتن به دانشگاه تولدو به آمریکا آمده و از مدرسه کسب‌و‌کار دانشگاه تولین مدرک MBA خود را دریافت کرده بود. در آغاز سال ۲۰۰۰، او یک تحلیلگر اوراق قرضه ۲۸‌ساله ناشناس در بانک سرمایه‌گذاری لمان برادرز بود و در دفتر کوچکی در طبقه چهاردهم مرکز مالی جهانی کار می‌کرد. تا پایان آن سال، او یکی از تحلیلگرانی بود که مکررا نامش در وال‌استریت به گوش می‌رسید و جف بزوس و آمازون را زیر سوال می‌برد. سوریا در پنج سال اول دوران کاری‌اش- در بانک سرمایه‌گذاری پاین وبر و سپس لمان، در مورد موضوعاتی مانند سرمایه‌گذاری بیش از حد شرکت‌های مخابراتی و شرکت‌های بیوتکنولوژی می‌نوشت.

پس از از دست دادن جو گالی، مدیر ارشد عملیاتی آمازون، توجه سوریا به این شرکت جلب شد. بعد از انتشار آخرین درآمد آمازون، سوریا تحلیل کرد که ضررهای سنگینی از تعطیلات قبلی ایجاد می‌شود و نتیجه گرفت که این شرکت دچار مشکل است و در یک گزارش تحقیقاتی نابودی شرکت را پیش‌بینی‌ کرد. او در گزارشی در مورد آمازون طی ۹ ماه آینده چنین نوشت: «از چشم‌انداز اوراق قرضه، دریافتیم که اعتبار این شرکت به شدت ضعیف و رو به نابودی است.» سوریا گفته بود که سرمایه‌گذاران باید به هر قیمتی که شده از آمازون اجتناب کنند و این شرکت «عدم صلاحیت به شدت بالایی را در حوزه‌هایی مانند توزیع» نشان داده است. نکته مهم این بود که «ما باور داریم که این شرکت در چهار فصل آینده منابع نقدی خود را تمام خواهد کرد؛ مگر اینکه با مدیریت معجزه‌آسا بتواند خود را نجات دهد.» این پیش‌بینی خبر مهمی در رسانه‌های جهان شد. (نیویورک پست: «در نهایت تحلیلگران حقیقت شرکت‌های دات‌کام را به ما می‌گویند»). سرمایه‌گذاران که پیش‌تر تحت‌تاثیر رکود اولیه بازار قرار گرفته بودند، آمازون را رها کردند و سهام این شرکت ۲۰ درصد دیگر سقوط کرد. در آمازون، گزارش سوریا واکنش‌های زیادی به همراه داشت. بیل کاری، تبلیغات‌کننده ارشد آمازون این گزارش را «چرند» خواند. زمانی که بزوس با واشنگتن‌پست گفت‌وگو می‌کرد، به این ارزیابی اشاره کرد و گفت که این گزارش «کاملا مهمل و مزخرف» است. تحلیل سوریا نادرست بود. با سرمایه اضافی ناشی از افزایش اوراق‌قرضه در اروپا، آمازون تقریبا یک میلیارد دلار پول نقد و اوراق‌بهادار داشت که برای پوشش حساب‌های معوق با عرضه‌کنندگان کافی بود. علاوه بر این، مدل سرمایه در گردش منفی این شرکت به گردآوری پول نقد از فروش‌ها برای سرمایه‌گذاری عملیات آن ادامه می‌داد. آمازون همچنین در فرآیند کاهش هزینه‌ها خوب عمل کرده بود. خطر واقعی برای آمازون این بود که ممکن بود گزارش لمان تبدیل به یک پیشگویی خودمحقق‌کننده۱ شود. اگر پیش‌بینی‌های سوریا عرضه‌کنندگان را وادار به بیرون کشیدن پول‌هایشان از بانک و تقاضای پرداخت فوری از آمازون برای محصولات‌شان می‌کرد، ممکن بود هزینه‌های آمازون افزایش یابد. اگر سوریا مشتریان را به وحشت می‌انداخت و آنها به دلیل پوشش رسانه‌ها مبنی بر اینکه اینترنت تنها یک مد زودگذر است، از پذیرش آمازون خودداری می‌کردند، رشد درآمد آمازون می‌توانست کاهش یابد. پس آمازون واقعا می‌توانست دچار مشکل شود. به عبارت دیگر، خطر پیش روی آمازون این بود که ممکن بود سوریا و سایر افراد در وال‌استریت بخواهند صحت حرف خود را ثابت کنند. به این دلیل واکنش کنترل آسیب توسط آمازون به‌طور فوق‌العاده‌ای بسیار قاطع و سریع بود. در اوایل تابستان، جنسون و گراندینتی، با عرضه‌کنندگان بزرگ ملاقات کردند و در مورد سلامت مالی شرکت صحبت کردند.

گراندینتی و جنسون در یک سفر به نشویل رفتند تا در هیات‌مدیره اینگرام این اطمینان را ایجاد کنند که آمازون بر شالوده مالی درستی قرار دارد. جان اینگرام، رئیس این شرکت، به مدیران اجرایی آمازون گفت «ما به شما باور داریم. اما اگر شما شکست بخورید، ما نیز شکست می‌خوریم. اگر ما در مورد شما اشتباه کنیم، این اشتباه گریبان ما را نیز خواهد گرفت.» بعد از آن بزوس یک سیاست مبتنی بر لبخند و گشاده‌رویی را آغاز کرد. ناگهان، شاهد حضور بزوس در همه جا- در شبکه CNBC، در مصاحبه‌ با روزنامه‌نگاران، صحبت با سرمایه‌گذاران- بودیم که ادعا می‌کرد سوریا در اشتباه و پایه‌های آمازون درست چیده شده است. آن موقع، من گزارشگر سیلیکون‌ولی در مجله نیوزویک بودم و در تابستان آن سال هم با بزوس و هم جنسون صحبت کردم. بزوس تاکید داشت که «بزرگ‌ترین پیام من این است که پیش‌بینی جریان نقدی سوریا نادرست است.» در این مصاحبه، به نظر می‌رسید که بزوس سرشار از اطمینان و اعتقاد راسخ بود. او تعهد خود به ایجاد یک شرکت ماندگار و یادگیری از اشتباهاتش را به خوبی نشان می‌داد. در حقیقت، در آن زمان‌ واکنش‌ها نرمال نبودند. چالش ناشی از سوریا و فروپاشی حباب دات‌کام، اقلیم مالی را تغییر داده بود و بزوس این را می‌دانست. چند هفته بعد، جنسون و بزوس برای بررسی ترازنامه آمازون جلسه‌ای تشکیل دادند. آنها به این نتیجه رسیدند که حتی اگر این شرکت رشد منطقی از خود نشان دهد، هزینه‌های ثابت آن- مراکز توزیع و فهرست حقوق‌ها- بسیار زیاد هستند. آنها باید بیشتر از این کاهش یابند. بزوس در یک یادداشت داخلی اعلام کرد که آمازون تا فصل چهارم سال ۲۰۰۱ سودآور خواهد بود. اما آمازون نتوانست در مطبوعات شانسی داشته باشد. در هشت ماه بعد، راوی سوریا به له کردن آمازون با گزارش‌های منفی ادامه داد. تحقیق او یک آزمون برای دیدگاه مردم از آغاز عصر جدید اینترنت شد. افرادی که به وعده‌های وب باور داشتند و کسانی که زندگی خود را بر اساس آن بنا نهاده بودند، احتمالا نسبت به چشم‌انداز‌های منفی سوریا مشکوک بودند. اما کسانی که احساس می‌کردند موج آینده تغییرات کسب‌و‌کارهای آنها را تهدید کرده است، احتمالا نظرات سوریا و تحلیلگران هم‌عقیده را می‌پذیرند و معتقدند که آمازون چیزی بیش از یک رویای دیوانه‌وار نیست. برای بزوس، سوریا تفکری غیرمنطقی را ارائه می‌داد که به بازار بزرگ‌تر سرایت می‌کرد: تفکری که در آن انقلاب اینترنت و همه تحولات ناشی از آن، از بین خواهند رفت. طبق گفته‌های همکاران بزوس، او از آن زمان، مکررا به تحلیل‌های سوریا در جلسات استناد می‌کرد.

پی‌نوشت:

۱. self-fulfilling prophecy آن‌گونه از پیش‌بینی را می‌گویند که بعد از آنکه اعلام یا صادر می‌شود، خودش شرایطی ایجاد می‌کند که باعث می‌شود همان پیشگویی به حقیقت بپیوندد.

همه شرکت‌های تکنولوژی آرزو دارند بیشتر از مجموع تک‌تک اجزای خود، ارزش داشته باشند. بنابراین ناگزیر مجموعه‌ای از ابزارها را ارائه می‌کنند که شرکت‌های دیگر از آنها برای دستیابی به مشتریان خود استفاده می‌کنند. به زبان این صنعت، آنها می‌خواهند به یک پلت‌فرم تبدیل شوند.

در آن زمان، مایکروسافت اولین الگوی چنین استراتژی‌ای بود. تولیدکنندگان نرم‌افزار محصولات‌شان را با سیستم عامل ویندوز هماهنگ می‌کردند. بعد از آن سیستم عامل iOS اپل برای موبایل و تبلت، به مبنایی برای تولیدکنندگان این ابزارها تبدیل شد. شرکت‌هایی مثل اینتل، سیسکو، IBM و حتی AT&T در طول سال‌ها پلت‌فرم‌هایی ایجاد و پاداش این موقعیت برتر خود را هم دریافت کردند.

بنابراین طبیعی بود که در همان سال ۱۹۹۷ مدیران آمازون به این فکر باشند که چگونه به یک پلت‌فرم تبدیل شوند و تلاش‌های خرده‌فروش‌های دیگر را در زمینه تجارت الکترونیک تکمیل کنند. اولین تلاشی که در این زمینه انجام شد، آمازون آکشن (Amazon Auctions) بود که به خرده‌فروش‌های کوچک امکان می‌داد فروشگاه‌های خود را روی سایت آمازون اداره کنند. اما محبوبیت بلامنازع eBay باعث شکست این طرح شد. بزوس به همکارانش گفته بود وقتی در سال ۲۰۰۰ فروش سالانه آمازون به ۲۰۰ میلیارد دلار برسد، او قصد دارد درآمدزایی ناشی از این فروش بین محصولات خود شرکت و کمیسیونی که از فروشنده‌های دیگر در سایت جمع می‌کند، تقسیم شده باشد.

در اواخر سال ۱۹۹۹ آمازون در نهایت در مسیر تبدیل شدن به یک پلت‌فرم قرار گرفت. شرکت اسباب‌بازی «تویز آر آس» (Toys R Us) به دلیل مدیریت بد موجودی و بدقولی به مشتریانش، بازار شب سال نو را از دست داد. بعد از تعطیلات و با شروع سال ۲۰۰۰، مدیر مالی این شرکت با بزوس تماس گرفت و برای توزیع محصولات شرکت درخواست همکاری کرد. مدیران آمازون، از جمله هریسون میلر، مدیر دسته کسب‌وکار اسباب‌بازی، با بررسی مشکلات انبارداری و حمل‌ونقل اسباب‌بازی‌ها به این نتیجه رسیدند که سودآوری در این بخش مستلزم حدود یک میلیارد دلار فروش است. بزرگ‌ترین چالش هم انتخاب نوع و توزیع مناسب اسباب‌بازی‌ها بود. قرار شد تویز آر آس کار انتخاب اسباب‌بازی مناسب برای هر فصل را انجام دهد و آمازون مدیریت خرده‌فروشی آنلاین و رساندن به‌موقع محصول به دست مشتری را بر عهده بگیرد.

معمولا مذاکراتی که خود بزوس درگیر آنها می‌شود، طولانی و دقیق است. وقتی دو تیم برای اولین بار قرار ملاقات گذاشتند، او همان عمل معروفش را که گذاشتن یک صندلی خالی در اتاق کنفرانس برای مشتری بود، انجام داد. در ماه اوت همان سال، آنها از یک مشارکت ۱۰ ساله خبر دادند؛ اولین قدم به سوی تبدیل گران‌ترین و پیچیده‌ترین بخش کسب‌وکار آمازون به یک پلت‌فرم که شرکت‌های دیگر هم بتوانند از آن استفاده کنند.

این قرارداد به یک الگو برای آمازون تبدیل شد. مدیران آمازون سفر به دیگر نقاط کشور را آغاز کردند تا خرده‌فروش‌های بزرگ را برای تکرار قرارداد تویز آر اس انتخاب کنند. بعد از چند مذاکره بی‌نتیجه، از جمله با شرکت‌های بست بای و سونی، در اوایل سال ۲۰۰۱ آمازون قراردادی با گروه بوردرز (Borders) که کتابفروشی زنجیره‌ای بود، امضا کرد. چند ماه بعد، مدیریت کانال خرید شرکت AOL و مدیریت موجودی Circuit City به آمازون واگذار شد.

همه این قراردادها ترازنامه آمازون را در کوتاه مدت بهبود بخشیدند، اما در بلند مدت، برای کلیه طرف‌ها نتیجه خوبی نداشتند. برخی از این خرده‌فروش‌ها با تکیه بر آمازون، از رقابت در عرصه مهم و جدید فروش آنلاین عقب ماندند و وفاداری مشتری خود را دو دستی به رقیب تازه‌وارد واگذار کردند. این اتفاق به مشکلات فراوانی برای شرکت‌های بوردرز و Circuit منجر شد و هر دوی آنها در عمق بحران مالی سال ۲۰۰۸ ورشکست شدند. بزوس هم هیچ‌وقت از این قراردادها رضایت کامل نداشت، چون دست او را برای انتخاب محصول می‌بست. توافق با تویز آر آس اگرچه خیلی پرسود بود، اما چون انتخاب جامع اسباب‌بازی‌ها سخت شده بود، بزوس را راضی نمی‌کرد و همین موضوع در عاقبت این مشارکت تاثیر گذاشت و چند سال بعد آنها را با مشکلات حقوقی مواجه کرد.

من قیمت سهامم نیستم
همان‌طور که در بخش ۲۱ گفته شد، تابستان سال ۲۰۰۰ آمازون با چالش راوی سوریا روبه‌رو بود و سقوط قیمت سهام شرکت سرعت گرفته بود. ظرف سه هفته در ماه ژوئن، ارزش سهام از ۵۷ دلار به ۳۳ دلار سقوط کرد؛ یعنی تقریبا نصف شد و کارمندان شرکت را عصبی کرده بود. بزوس با دست خط خودش روی وایت‌بورد دفتر کارش این جمله را نوشت: «من قیمت سهامم نیستم» و به همه دستور داد این حس منفی را کنار بگذارند. در یک جلسه عمومی با پرسنل، او گفت: «وقتی قیمت سهام ۳۰ درصد بالا می‌رود، حس نمی‌کنید ۳۰ درصد باهوش‌تر شده‌اید. پس وقتی قیمت سهام پایین می‌آید هم نباید ۳۰ درصد احساس منفی‌تر شدن داشته باشید.» او سپس جمله‌ای از بنجامین گراهام، سرمایه‌گذار متولد بریتانیا را یادآوری کرد که می‌گفت: «بازار سهام در کوتاه مدت یک دستگاه ثبت رای است. اما در بلند‌مدت یک ترازو است که ارزش واقعی یک شرکت را اندازه می‌گیرد.» بزوس تاکید کرده بود که اگر آمازون روی مشتری متمرکز بماند، یعنی عملکرد خوبی دارد.

بزوس این رویکرد خود را همزمان با انتشار چهارمین سری کتاب‌های هری پاتر با عنوان «پاتر و جام آتش» اثبات کرد. آمازون در همان روز عرضه کتاب، ۴۰ درصد تخفیف روی آن گذاشت و برای مشتریان فرستاد. این شرکت روی هر کدام از ۲۵۵ هزار سفارشی که برای این کتاب گرفت چندین دلار ضرر کرد. اما بزوس آن را چیزی جز حرکت به سوی ایجاد وفاداری مشتری ندید. او در مصاحبه‌ای گفت: «این ذهنیت که اگر کار خوبی که برای مشتری انجام می‌دهید، به ضرر سهامداران است، بسیار ناشیانه است.»

بزوس وسواس زیادی نسبت به تجربه مشتری داشت و تحمل نداشت که ببیند کسی ظرفیت بزرگ فکر کردن ندارد. یکی از افرادی که هدف این تفکر بزوس بود، بیل پرایس، معاون واحد خدمات به مشتریان بود. او در سال ۱۹۹۹ به آمازون پیوست و اشتباهی که همان ابتدا مرتکب شد این بود که در یک جلسه مهم پیشنهاد کرد آن دسته از مدیران آمازون که زیاد مسافرت می‌روند، باید اجازه داشته باشند از پروازهای بیزینس کلاس استفاده کنند. بزوس همیشه مدعی بود که از ابراز نظرات همکاران استقبال می‌کند، اما گاهی از اینکه شخصا به چالش کشیده شود، خوشش نمی‌آمد. به همین دلیل، بعد از شنیدن این حرف، روی میز کوبید و گفت: «یک مالک هیچ‌گاه این‌طوری فکر نمی‌کند! این یکی از احمقانه‌ترین ایده‌هایی است که شنیده‌ام.»
تعطیلات سال نوی ۲۰۰۰ شکست نهایی پرایس بود. بخش خدمات به مشتری باید دو معیار مهم را اندازه می‌گرفت: میانگین مدت مکالمه (مدت زمانی که کارمندان صرف پاسخگویی به مشکلات مشتری می‌کردند) و تعداد تماس‌ها به ازای هر سفارش (تعداد دفعاتی که یک خرید به تماس تلفنی یا ایمیل مشتری منجر می‌شد). بزوس از پرایس خواسته بود این زمان‌ها را کاهش دهد، اما چنین چیزی اساسا عملی نبود. اگر تماس کارمندان با مشتری طولانی می‌شد تا مشکل هر مشتری به‌طور کامل حل شود، تعداد دفعاتی که آن مشتری تماس می‌گرفت کم می‌شد، اما میانگین زمان مکالمه بالا می‌رفت. اگر آن کارمند تلاش می‌کرد هر مکالمه را زود تمام کند، میانگین زمان مکالمه کاهش می‌یافت، اما این احتمال که مشتری دوباره تماس بگیرد، بیشتر می‌شد.

بزوس به این محاسبه ساده اهمیتی نمی‌داد. او کلا دوست نداشت مشتریان اصلا تماس بگیرند و معتقد بود نقصی در سیستم وجود دارد، وگرنه مشتری با کمک ابزارهایی که در اختیارش قرار می‌گیرد، باید خودش مشکلش را حل کند. وقتی مشتری تماس می‌گرفت، بزوس می‌خواست درخواست او سریع پاسخ داده شود و مساله‌اش کامل و جامع حل شود. بهانه‌ای برای این وجود نداشت. تنها راه‌حلی که پیش روی پرایس بود این بود که فشار کاری بیشتری به تیمش وارد کند، اما از آنجا که منابع کافی برای اضافه کردن نیرو در اختیار نداشت، صدای کارکنان درآمد.

این اتفاق به تشکیل یک جلسه اضطراری در طول تعطیلات منجر شد تا مسائل مهم شرکت و مشتریان بررسی شود. حدود ۳۰ مدیر ارشد شرکت در اتاق کنفرانس جمع شدند. فروش سال نو زیاد بود و زمان انتظار در خطوط تلفن آمازون طولانی‌تر شده بود. بزوس جلسه را خطاب به پرایس شروع کرد و در مورد این زمان انتظار پرسید. پرایس این بار قانونی مهم در آمازون را نقض کرد و به بزوس اطمینان داد مشتری کمتر از یک دقیقه پشت تلفن منتظر می‌ماند. بزوس گفت: «واقعا؟ بگذارید ببینیم.» او شماره ۸۰۰ که پاسخگویی به مشتریان آمازون بود را گرفت و روی اسپیکر گذاشت. موسیقی انتظار در سکوت اتاق پخش شد. بزوس با ساعتش شروع به زمان گرفتن کرد. یک دقیقه و سپس دو دقیقه کامل گذشت. وقتی پرایس مخفیانه گوشی موبایلش را برداشت و به آرامی سعی کرد کارکنانش را خبر کند، بقیه مدیران احساس بیقراری داشتند. صورت بزوس از عصبانیت قرمز شده بود. حدود چهار و نیم دقیقه گذشت، اما به گفته حاضران در آن جلسه، انگار این زمان تمام نشدنی بود. بالاخره صدایی بشاش پاسخ داد، «سلام، آمازون دات‌کام بفرمایید!» بزوس گفت «فقط می‌خواستم چیزی را چک کنم» و گوشی را گذاشت. او سپس به پرایس حمله کرد و او را به بی‌لیاقتی و دروغگویی متهم کرد. حدود ۱۰ ماه بعد، پرایس آمازون را ترک کرد.

تصمیمی آینده‌ساز
با اینکه خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای بزرگ همواره توجه آمازون را جلب می‌کردند، eBay که رقیب آمازون هم محسوب می‌شد، می‌خواست کسب‌وکار Amazon Auctions را که تلاش ناکام این شرکت برای تبدیل شدن به یک پلت‌فرم بود، تصاحب کند. مقامات eBay معتقد بودند کسب‌وکار هسته‌ای آمازون با تلاش این شرکت برای میزبانی فروشنده‌های شخص سوم در تناقض است، در حالی که این کار تخصص eBay بود. بنابراین قرارداد جدید می‌توانست یک سناریوی برد-برد باشد و هم موقعیت eBay را تقویت و هم مشکل آمازون در این کسب‌وکار شکست خورده را حل کند. اما بزوس نمی‌خواست امیدهایش برای تبدیل آمازون به یک پلت‌فرم ناامید شود. او معتقد بود که فروش شخص سوم در سایت آمازون فقط به این دلیل جواب نداده که هنوز موقع درست آن فرا نرسیده است. در همان حدی که کسب‌وکارهای Auctions و zShops آمازون ترافیک اینترنتی داشتند، ویژگی تازه‌ای به نام Crosslinks ایجاد شد تا برای فروش خرده‌فرو‌ش‌های شخص سوم، لینکی در صفحات مرتبط ظاهر شود. آمازون الگوریتم‌هایی را برای تحلیل عبارت‌های خاص روی صفحه یک محصول امتحان کرد سپس به‌صورت اتوماتیک آن را با محصولات مشابه هماهنگ می‌کرد. این تکنولوژی به بروز اشتباه‌هایی به یاد ماندنی منجر شد. مثلا در صفحه‌ای که برای رمانی با عنوان «چاقوی تیز» وجود داشت، انواع لینک‌های مربوط به حراجی چاقوی ضامن‌دار و کیت‌های سلاح سرد می‌آمد. این اتفاق نتایج ناخوشایندی به دنبال داشت و شکایت‌های زیادی مطرح شد. آخر هفته یک روز پاییزی در سال ۲۰۰۰ بزوس یک جلسه مدیریتی در این مورد تشکیل داد تا بررسی شود چرا تلاش‌ها برای فروش شخص سوم شکست می‌خورد. با وجود مشکلات پیش آمده، تیم به این نتیجه رسید که Crosslinkها روی صفحه محصولات بیشترین ترافیک را برای فروشندگان شخص سوم در آمازون به وجود آورده‌اند. این نتیجه بسیار مهمی بود. در eBay مشتری وقتی یکی از رمان‌های همینگوی را جست‌وجو می‌کرد، ده‌ها مورد از جلدهای جدید و قدیمی برای او می‌آمد. اما وقتی در آمازون دنبال یک کتاب می‌گشت، تنها یک صفحه با توصیف دقیق آن کتاب برای او باز می‌شد و همه مشتری‌ها را به آن ارجاع می‌داد. مدیران آمازون آن روز به این نتیجه رسیدند که یکی از معتبرترین کاتالوگ‌های اینترنتی محصول را دارند و باید از آن بهره‌برداری کنند. این نگرش هسته‌ای نه تنها آمازون را به یک پلت‌فرم رو به پیشرفت برای بازرگانان آنلاین کوچک تبدیل کرد، بلکه نقشی اساسی در موفقیت امروز این شرکت داشت. برخی مدیران آمازون آن جلسه را عالی توصیف می‌کنند و می‌گویند در پایان آن روز صددرصد مطمئن بودند که آینده همین است.

در اوایل سال ۲۰۰۱، موقعیت و چشم‌انداز آینده آمازون مورد تردید قرار گرفته بود. مشکل فقط کم شدن سرمایه‌ بازار و تلاش‌ این شرکت برای توسعه نبود. رشد، به‌ویژه در قدیمی‌ترین دسته‌بندی فعالیت آمازون، یعنی کتاب – که هنوز بیش از نیمی از کسب‌وکار آمازون را در آن زمان تشکیل می‌داد – بعد از چند سال افزایش دو رقمی، کند شده بود. مدیران نگران بودند که این رکود، پیش‌درآمد یک کاهش کلی در خرید آنلاین هم باشد.

در همان زمان، آمازون یک کار نادر در تاریخ خود انجام داد. وارن جنسون، مدیر ارشد مالی، که تلاش می‌کرد حاشیه سود را افزایش دهد تا به مهلت سودآوری که شرکت برای خودش تعیین کرده بود برسد، بزوس را متقاعد کرد در دسته‌بندی محصولات رسانه‌ای قدیمی‌تر، آرام آرام قیمت‌ها را بالا ببرند. آمازون تخفیف‌هایی را که روی کتاب‌های پرفروش گذاشته بود کاهش داد و از مشتریان خارج از آمریکا، کارمزد بیشتری دریافت کرد. بزوس ابتدا این افزایش قیمت‌ها را تایید کرده بود، اما یک دیدار مهم باعث شد به سرعت نظرش را عوض کند. صبح یک روز شنبه در بهار آن سال، بزوس با جیم ساینگال، موسس شرکت کاستکو دیدار کرد. ساینگال فردی راحت و رک بود و چهره مهربانش، اراده آهنین یک کارآفرین را در او پنهان می‌کرد و با اینکه در سن بازنشستگی بود، تمایلی به راکد نشستن از خود نشان نمی‌داد. بزوس و ساینگال اشتراک‌های زیادی با هم داشتند. او هم مثل بزوس سال‌ها با تحلیلگران وال استریت که می‌خواستند قیمت همه چیز را در کاستکو بالا ببرند، جنگیده بود و مثل بزوس سال‌ها پیشنهادهای متعدد برای ادغام یا تملک را رد کرده بود تا ثابت کند استراتژی خروج را مد نظر ندارد. او می‌خواست شرکتش بلندمدت کار کند.بزوس این ملاقات را ترتیب داده بود تا از ساینگال بخواهد از کاستکو به‌عنوان تامین‌کننده عمده‌فروش برای محصولاتی که هنوز خیلی از تولیدکننده‌ها آنها را به آمازون نمی‌فروختند، استفاده کند. این ایده هیچ‌وقت به نتیجه نرسید، اما بزوس درس‌هایی کلیدی از تجربه این فرد کارآزموده در خرده‌فروشی به دست آورد.

ساینگال مدل کاستکو را این‌گونه به بزوس توضیح داد: همه کار ما وفاداری به مشتری بود. در انبارهای کاستکو به‌طور میانگین چهار هزار محصول وجود دارد که محصولات همیشگی و محصولات فصلی با تعداد محدود را شامل می‌شود. با اینکه انتخاب محصول در هر دسته‌بندی محدود است، اما تعداد هر کدام خیلی زیاد و قیمت‌ها بسیار پایین است. کاستکو این محصولات را در حجم انبوه خریداری و با یک درصد ثابت قیمت‌گذاری می‌کند. شرکت هیچ‌گونه تبلیغاتی ندارد و بیشتر سود ناخالص خود را از حق عضویت‌های سالانه به‌دست می‌آورد.ساینگال معتقد است با اینکه پرداخت یکجای حق عضویت کمی دشوار است، اما هر بار مشتری می‌بیند که یک تلویزیون ۴۷ اینچی را می‌تواند ۲۰۰ دلار ارزان‌تر از هر جای دیگری خرید کند، ارزش این مفهوم تقویت می‌شود و مشتری به این باور می‌رسد که هر چیزی را می‌تواند در کاستکو ارزان‌تر پیدا کند.

قیمت پایین حجم فروش را بالا می‌برد و شرکت می‌تواند بهترین قراردادهای ممکن را با تامین‌کنندگان امضا کند و سود ناخالص خود را در هر واحد بالا ببرد. ساینگال می‌گفت: «فروشنده‌هایی که به کاستکو جنس می‌دهند، اول از اینکه تحت فشار کاهش قیمت باشند، راضی نبودند. اما بعد از مدتی، وقتی دیدند ما مشتری خوبی هستیم، بدهی‌هایمان را به موقع پرداخت می‌کنیم و به وعده‌هایمان پایبند هستیم، با ما راه آمدند. آنها با خودشان می‌گفتند باید احمق باشیم که با اینها وارد کسب‌وکار نشویم، این یک مدل عالی توزیع است.» ساینگال در ادامه گفته بود: «رویکرد من همیشه این بود که ارزش بر هر چیزی غلبه دارد. دلیل اینکه مردم همیشه آماده‌اند از ما خرید کنند این است که ارزش برای آنها ایجاد می‌کنیم و این ارزش دائمی است.»

یک دهه بعد و زمانی که او دیگر در آستانه بازنشستگی بود، این مکالمه را به خوبی به یاد داشت و گفت: «فکر می‌کنم جف به این فکر می‌کرد که این همان کاری است که باید در مورد کسب‌وکارش انجام دهد.» ساینگال از اینکه به یک کارآفرین که می‌توانست رقیبی بی‌رحم برای او باشد آموزش داده، افسوس نمی‌خورد.دو روز بعد از ملاقات با ساینگال، بزوس با مدیران ارشد شرکت جلسه گذاشت و تاکید کرد که برای ایجاد یکسری تغییرات مصمم است. به گفته تعدادی از مدیران حاضر در آن جلسه، بزوس معتقد بود استراتژی قیمت‌گذاری شرکت منسجم نیست. آمازون ادعای عرضه با قیمت پایین داشت، اما در برخی موارد، قیمت‌های آن بالاتر از رقبا بود. بزوس می‌گفت آمازون هم باید مثل والمارت و کاستکو قیمت‌ها را همواره پایین نگه دارد. اگر آمازون بتواند رقابت‌پذیری خود را روی قیمت حفظ کند، می‌تواند پیشتاز انتخاب نامحدود محصول و فراهم کردن راحتی برای مشتریانی باشد که دوست ندارند برای خرید یک محصول سوار ماشین شوند و به فروشگاه بروند و در صف بایستند.ژوئیه همان سال، در نتیجه گفت‌وگو با ساینگال، آمازون اعلام کرد قیمت کتاب‌ها، موسیقی‌ها و فیلم‌های خود را ۲۰ تا ۳۰ درصد کاهش می‌دهد. بزوس گفته بود: «دو نوع خرده‌فروشی داریم. برخی‌ خرده‌فروشی‌ها کار می‌کنند تا بتوانند آبونمان بیشتری بگیرند و برخی شرکت‌ها کار می‌کنند تا بفهمند چطور می‌توانند آبونمان کمتری از مشتری دریافت کنند و ما می‌خواهیم مدل دوم باشیم.»

بزوس تصمیمش را گرفته بود تا برای فرار از مشکلاتی که شرکت دچارش می‌شد، دیگر سراغ مانور مالی نرود. او و دستیارانش، بعد از گفت‌وگو با جیم کالینز، تحلیلگر کسب‌وکار که با مطالعه وضعیت شرکت گفته بود «شما باید به این نتیجه برسید که در چه چیزی عالی هستید» از مفهوم «چرخ لنگر» کالینز استفاده کردند. آنها چرخه مطلوب خودشان را کشیدند که می‌گفت قیمت پایین‌تر به بازدید بیشتر مشتری از سایت منجر می‌شود و مشتری بیشتر، حجم فروش را افزایش می‌دهد و باعث می‌شود فروشندگان شخص ثالث کمیسیون بیشتری به آمازون بپردازند. این موضوع باعث می‌شود هزینه‌های ثابت شرکت، مثل پولی که صرف سرورهای اداره‌کننده وب‌سایت می‌شود، کاهش یابند. این کارآمدی، به شرکت امکان می‌دهد قیمت‌ها را پایین‌تر بیاورد. تغذیه هر بخش از این چرخ لنگر، می‌تواند حلقه را سریع‌تر بچرخاند. با بررسی این موضوع، مدیران آمازون بعد از پنج سال بالاخره فهمیدند در کسب‌وکارشان چه کار می‌کنند.

سپتامبر سال ۲۰۰۱ بزوس به همراه تعدادی از مدیران ارشد آمازون به مینیاپولیس سفر کردند تا قرارداد با شرکت تارگت را که مدت‌ها در مورد آن برنامه‌ریزی کرده بودند، نهایی کنند. آنها حدود ۸ صبح رسیدند و وقتی در ساختمان مرکزی شرکت تارگت سوار آسانسور شدند، تلفن بیل کری، مدیر روابط عمومی زنگ خورد. یکی از همکاران با او تماس گرفته بود تا بگوید هواپیمایی به مرکز تجارت جهانی برخورد کرده است. وقتی بالا رسیدند، از مدیران تارگت خواستند تلویزیون را روشن کنند و با ترس و وحشت فراوان شاهد برخورد هواپیمای دوم به مرکز تجارت جهانی بودند. هیچ‌کس نمی‌دانست چه اتفاقی افتاده است. برنامه‌ریزی‌ها برای اعلام عمومی مشارکت دو شرکت در میان بمب‌ خبری حادثه ۱۱ سپتامبر، به هم خورد.

کلیه پروازها تا ۷۲ ساعت بعد کنسل شده بود و گروه آمازون نمی‌توانستند به سیاتل برگردند. صبح روز ۱۲ سپتامبر، آنها یکسری لباس اضافه و یک شارژر برای شارژ گوشی در اتومبیل خریدند و یک مینی ون مزدا کرایه کردند و به سمت غرب، در بزرگراهی که به سیاتل می‌رسید راه افتادند. شب را در هتلی در میانه راه گذراندند. در این هتل، تعدادی توریست بزوس را شناختند؛ البته نه به‌عنوان موسس شرکت بزرگ آمازون، بلکه به‌عنوان مدیری که در یک آگهی تلویزیونی احمقانه برای رستوران زنجیره‌ای تاکو بل شرکت کرده بود. روز بعد آنها حرکت خود را ادامه دادند تا اینکه اعلام شد فعلا فقط هواپیماهای خصوصی اجازه پرواز دارند و بنابراین هواپیمای بزوس در یک فرودگاه خیلی کوچک به آنها پیوست و به سمت سیاتل پرواز کردند و سفر پرحادثه آنها پایان یافت.درست است که بزوس به خاطر آن آگهی تاکو بل برای برخی مردم معروف شده بود، اما در واقع، خود آمازون هم آگهی‌های تلویزیونی به یاد ماندنی در دوره انقلاب دات‌کام داشت. با این حال، یک سال مانده به ترکیدن حباب دات‌کام، بزوس سعی کرد تبلیغات تلویزیونی را متوقف کند.

مطابق معمول، او باید با مدیران بازاریابی شرکت می‌جنگید. آنها معتقد بودند آمازون باید برای رسیدن به مشتریان جدید، جلوی چشم باشد. وقتی ضرر شرکت افزایش یافت، مخالفت‌های بزوس بیشتر شد. او واحد بازاریابی را مجبور کرد در مورد بازارهای رسانه‌ای در دو منطقه تحقیق کنند و بسنجند که آیا تبلیغات باعث افزایش خرید محلی شده یا نه. نتایج نشان داد تبلیغ موثر بوده، اما از نظر بزوس این اثر آن‌قدر نبود که سرمایه‌گذاری در آن را توجیه کند. در نهایت، نه تنها کل تبلیغات تلویزیونی آمازون قطع شد، بلکه بار دیگر پاکسازی گسترده‌ای در واحد بازاریابی اتفاق افتاد. آلن براون، مدیر بازاریابی که از شرکت مسترکارد آمده بود، تنها یک سال پس از رسیدن به این جایگاه، آمازون را ترک کرد. بازاریابی به شکل متمرکز در آمازون به‌طور کلی از بین رفت و وظایف این بخش بین دو بخش بازاریابی ایمیلی و گروه‌های اکتشاف جهانی تقسیم‌بندی شد. شرکت تا هفت سال دیگر و تا زمان معرفی کتاب‌خوان کیندل، دیگر تبلیغات تلویزیونی نداشت. دایان لای، یکی از مدیران ارشد واحد داده‌کاوی آمازون که در تست کردن نتایج تبلیغات کمک می‌کرد، می‌گوید: «در آمازون فقط یک مدیر بازاریابی می‌تواند وجود داشته باشد و نام او جف است.»

بزوس احساس می‌کرد تبلیغات دهان به دهان برای سوق دادن مشتریان به سمت آمازون کافی هستند. او ترجیح می‌داد بودجه بازاریابی را صرف توسعه تجربه مشتری کند. یکی از کارهایی که در این راه انجام داد، ارسال رایگان کالا بود. برای تعطیلات سال نو ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱، آمازون برای مشتریانی که سفارش ۱۰۰ دلار به بالا داشتند، ارسال رایگان در نظر گرفت. این پیشنهاد ویژه برای شرکت گران تمام می‌شد، اما فروش را به میزان قابل توجهی افزایش داد. نظرسنجی از مشتریان نشان داد که هزینه‌ حمل کالا یکی از بزرگ‌ترین موانع خرید آنلاین از سوی مشتری است. آمازون هنوز نتوانسته بود روش خوبی پیدا کند که مشتری قانع شود دسته‌بندی‌های خرید متعدد داشته باشد و مثلا کتاب، لوازم آشپزخانه و نرم‌افزار را یک‌جا بخرد. اما تعیین مبلغ ۱۰۰ دلار برای ارسال رایگان، خریداران را تحریک کرد تا سبدهای خرید خود را با انواع آیتم‌ها پر کنند.

در اوایل سال ۲۰۰۲ بزوس جلسه‌ای با مدیران ترتیب داد تا در مورد دائمی کردن طرح ارسال رایگان خریدهای سال نو تصمیم‌گیری کنند. این روشی بود که او می‌توانست بودجه بازاریابی خود را به شکل دیگری به کار بگیرد. جنسون، مدیر مالی، با این طرح مخالف بود و آن را ولخرجی می‌دانست و معتقد بود آمازون به اندازه کافی برای مشتریانی که سفارش‌های بزرگ داشتند، تخفیف قائل می‌شود. در همین موقع، یکی از معاونان جنسون به نام گرگ گریلی، به روشی که شرکت‌های هواپیمایی استفاده می‌کنند اشاره کرد. او گفت این شرکت‌ها مشتریان خود را به دو گروه مسافران کاری و تفریحی تقسیم‌‌بندی می‌کنند و قیمت بلیت را برای مشتریانی که مشکلی ندارند کمی دیرتر از مقصد راه بیفتند، کاهش می‌دهند. پیشنهاد گریلی این بود که ارسال رایگان را دائمی کنند، اما فقط برای مشتریانی که سفارش‌های خود را فوری نمی‌خواهند و می‌توانند چند روز برای آن صبر کنند. به این ترتیب، شرکت وقت داشت بسته‌ها را با پست ارسال کند و هزینه ارسال به میزان قابل توجهی کاهش می‌یافت. بزوس از این ایده خوشش آمد و گفت «دقیقا همین کار را انجام خواهیم داد.»

این سرویس تحت عنوان Free Super Saver در ژانویه ۲۰۰۲ برای سفارش‌های بالای ۹۹ دلار راه‌اندازی شد و ظرف چند ماه این رقم به ۴۹ و سپس ۲۵ دلار کاهش یافت. این طرح زمینه را برای طرح‌های مبتکرانه دیگری در سال‌های بعد فراهم کرد؛ از جمله آمازون پرایم. البته همه از این نتیجه راضی نبودند و در پایان جلسه آن روز، جنسون گریلی را به گوشه‌ای فراخواند و به خاطر پیشنهادی که داده بود او را سرزنش کرد، چون از نظر او ارسال رایگان نتیجه‌ای جز بر هم زدن ترازنامه شرکت نداشت.

از ابتدای سال ۲۰۰۲ به مدت یک سال، مدیران ارشد آمازون یکی پس از دیگری این شرکت را ترک کردند. آنها به بهانه‌های مختلف مثل تدریس در دانشگاه، بیشتر وقت گذاشتن برای خانواده، کم بودن حقوق‌شان یا عدم اعتقاد به ماموریت شرکت یا پایین آمدن قیمت سهام شرکت که از نظر مالی آنها را ناامید کرده بود، شرکت را ترک می‌کردند. برخی از آنها خسته شده بودند و فقط یک تغییر می‌خواستند. برخی دیگر احساس می‌کردند بزوس به حرف آنها گوش نمی‌دهد و تقریبا همه به این نتیجه رسیده بودند که بهترین روزهای آمازون دیگر تمام شده است. بین سال‌های ۲۰۰۲ تا ۲۰۰۳ سطح کناره‌گیری نیروهای شرکت به بیشترین حد خود رسیده بود.

خیلی از این کارکنان، دلیل رفتن خود را صراحتا نمی‌گفتند، اما آنها دیگر نمی‌توانستند با بزوس کار کنند. او بیشتر از توانایی افراد از آنها کار می‌خواست و در تحسین و تشویق آنها خساست به خرج می‌داد. البته برخی از آنها هنوز وفاداری شدیدی به بزوس داشتند و بعدا خودشان از اینکه چقدر برای آمازون انرژی گذاشته‌اند، تعجب می‌کردند. اما بزوس هیچ‌وقت از این رفتن‌های دسته‌جمعی ناامید نشد. همکارانش می‌گفتند یکی از موهبت‌ها برای او این بود که بتواند کارکنان خود را بدون اینکه شخصا به آنها نزدیک شود، تشویق کند و به آنها انگیزه دهد. او معمولا در تقویم خود زمانی را به جلسات خصوصی با مدیرانی که استعفا داده بودند، اختصاص می‌داد. وارن جنسون یکی از مدیرانی بود که در آن دوران آمازون را ترک کرد. این مدیر ارشد مالی گفته بود که می‌خواهد به خانواده‌اش بیشتر رسیدگی کند. البته او در بهترین زمان آمازون را ترک کرد؛ زمانی که شرکت در نهایت جدی‌ترین چالش‌های مالی خود را پشت سر گذاشته بود. البته این کل داستان نبود.

جنسون و بزوس اختلاف‌های جدی با هم داشتند. جنسون سعی داشت با سودآور کردن شرکت، سرمایه‌گذاران عصبانی را آرام کند. او در یک دوره حیاتی، آخرین دور سرمایه را از اوراق قرضه اروپایی جذب کرد و بزوس را مجبور کرد در زمانی که توانایی پرداخت دیون شرکت کم شده، تصمیم‌های سختی اتخاذ کند. همچنین او از طرفداران افزایش قیمت محصول و مخالف ارسال رایگان کالا به مشتری بود. خودش می‌گوید: «هیچ‌وقت ادعا نمی‌کنم که کامل و بی‌عیب هستم. همیشه سعی کردم کاری را که برای کسب‌وکار درست است انجام دهم.» میراث جنسون در آمازون حتی یک دهه بعد از رفتن او همچنان مورد بحث بود. برخی فکر می‌کردند او به ‌شدت سیاسی بود. برخی دیگر می‌گفتند او شرکت را از مسیر رشد بی‌امان خود دور کرده و اینکه یک تیم مالی ماهر جمع‌آوری کرده بود که می‌توانست نقش‌های قابل توجهی در آمازون و کل دنیای تکنولوژی ایفا کند. دیو استفنسون، یکی از مدیران بخش مالی که برای جنسون کار می‌کرد، در مورد او می‌گوید: «وارن مدیر مالی مناسبی در آن زمان بود. او عامل تصمیم‌گیری‌های سختی بود و جنجال‌های سختی به راه می‌انداخت. همیشه مستقیم‌تر از هر کس دیگری جلوی جف می‌ایستاد و از حرفش دفاع می‌کرد.»

برای جایگزینی او، جف بزوس مدیر مالی دیگری از شرکت جنرال الکتریک به نام تام اشکوتاک را استخدام کرد. اشکوتاک هم در زمان مناسبی مدیر مالی آمازون شد. در سال‌های بعد، او به جای اینکه جاه‌طلبی‌های بزوس را به چالش بکشد، امکان تبدیل آنها به کسب‌وکارهای جدید مختلف را تسهیل کرد. شاید جنجالی‌ترین استعفاها در این مدت، ناشی از جنگ داخلی بین دو واحد ویراستاری آمازون و تیم شخصی‌سازی (تیم تشخیص‌دهنده لزوم تغییر در محصول) بود. بخش ویراستاری که در همان روزهای اول تاسیس شرکت تشکیل شده بود، از نویسندگان و ویراستارانی تشکیل شده بود که ارتباط انسانی را به صفحه اصلی آمازون و صفحه منحصر به هر محصول اضافه کرده بودند. بزوس این گروه را شکل داده بود تا فضای ادبی یک کتابفروشی مستقل را حفظ کند و کتاب‌ها را به‌صورت حرفه‌ای به مشتریانی که ممکن است این کتاب‌ها را جای دیگری پیدا نکنند، توصیه کند. اما بعد از چند سال، گروه شخصی‌سازی شروع به دخالت در حوزه کاری گروه ویراستاری کرد. واحد شخصی‌سازی از تحلیل‌ها و الگوریتم‌هایی استفاده می‌کرد تا پیشنهادهایی متناسب با خواست فردی مشتریان، بر اساس خریدهای قبلی آنها ارائه کند. بعد از گذشت چند سال، عملکرد این واحد بهتر و بهتر شد. در سال ۲۰۰۱، آمازون این پیشنهادها را بر اساس آیتم‌هایی که مشتری جست‌وجو کرده بود ارائه می‌داد، نه صرفا محصولاتی که خریداری شده بود.

پیوند بین رویکردهای این دو واحد کار سخت و حساسی بود. واحد ویراستاری با نگارش هوشمندانه برای توصیف کتاب‌ها و تصمیم‌گیری‌های شهودی در مورد اینکه چه چیزی را تبلیغ کند و ترویج دهد، اولین فروش‌های سایت را بر عهده داشت. واحد شخصی‌سازی هم با استفاده از داده‌های سخت، برای مشتریان فروشگاهی ساخته بود تا بتوانند قفسه‌‌های کتاب خود را با آیتم‌هایی پر کنند که از نظر آماری بیشترین امکان خرید را داشتند. بزوس علنا از هیچ‌یک از این گروه‌ها در برابر دیگری طرفداری نمی‌کرد، اما نتایج تست‌ها را زیر نظر داشت. در نهایت، گروه ویراستاری بازنده این رقابت شد. بیشتر ویراستارها و نویسنده‌ها یا تعدیل شدند یا در قسمت‌های دیگر استخدام شدند. الگوریتمی که Amabot نام داشت، تیر آخر را به این واحد زد. این الگوریتم بخش‌هایی از سایت را که با عوامل انسانی کار می‌کردند، اتوماتیک‌سازی کرد و یک چارچوب استاندارد برای توصیه کتاب‌ها ایجاد کرد. این سیستم در بسیاری از تست‌ها موفق ظاهر شد و نشان داد که می‌تواند به اندازه ویراستاران انسانی، محصول بفروشد.

در ژانویه ۲۰۰۲، آمازون اولین سود فصلی خود را ثبت کرد و درآمد خالص آن به ۵ میلیون دلار رسید. هزینه‌های بازاریابی شرکت کاهش یافته بود، درآمدهای بین‌المللی از انگلستان و آلمان افزایش یافته بود و فروش پلت‌فرمی از طریق فروشنده‌های شخص سوم، ۱۵ درصد کل سفارش‌های شرکت را تشکیل می‌داد. در اولین فصل سال بعد، فروش آمازون برای اولین بار در دوران غیر تعطیلات به یک میلیارد دلار رسید و زمینه را برای ثبت اولین سال سودده این شرکت فراهم کرد.

وقتی دوستان قدیمی و همکاران بزوس می‌خواهند روحیه سرسختانه رقابتی او را توضیح دهند، اغلب به گذشته او اشاره می‌کنند؛ گذشته‌ای که حدودا به ۵۰ سال پیش و شرایط کودکی‌اش برمی‌گردد. بزوس در یک خانواده به هم وابسته و تحت سرپرستی جاکلین و مایک که والدینی مسوولیت‌پذیر بودند، بزرگ شد. او دو خواهر و برادر کوچک‌تر از خودش به نام‌های کریستینا و مارک داشت. تا اینجا هیچ چیز ماجرا غیرطبیعی نیست.

اما او در دوره کوتاهی از کودکی‌اش، با مادر و پدربزرگ و مادربزرگش زندگی می‌کرد. قبل از آن هم، در دوره نوزادی با مادر و پدر واقعی‌اش بود؛ مردی که تد جورگنسن نام داشت. خود بزوس در مصاحبه با مجله وایرد گفته که وقتی ۱۰ سال داشت، مادر و پدرخوانده‌اش مایک که یک مهاجر کوبایی بود، واقعیت ماجرا را برای او توضیح دادند که او را به گریه انداخته بود. او می‌گوید تنها مواقعی که می‌خواهد فرم‌های پزشکی را برای سوابق خانوادگی پر کند، به تد جورگنسن به‌عنوان پدر بیولوژیکش فکر می‌کند. البته مشخص نیست آیا شرایط غیرعادی دوران کودکی بزوس باعث شده او نماد ترکیب کارآفرینانه مطلوبی از هوش، جاه‌طلبی و نیاز به اثبات خویشتن باشد. اما استیو جابز و لری الیسون، دو شخص برجسته دیگر در عرصه تکنولوژی هستند که به فرزندی گرفته شده‌اند و برخی فکر می‌کنند چنین تجربه‌ای به هر کدام از آنها انگیزه موفقیت داده است. واقعیت غیرقابل انکاری که در مورد بزوس وجود دارد این است که والدین و معلم‌هایش از همان دوران کودکی متوجه شدند او بچه‌ای متفاوت است. دوران کودکی، سکوی پرتابی بود که بزوس را به سوی یک زندگی کارآفرینانه سوق داد. همچنین علاقه ماندگاری به کشف فضا در او ایجاد کرد؛ علاقه‌ای که شاید روزی او را به آنجا بکشاند!

تئودور جان جورگنسن، پدر واقعی جف، در شیکاگو به دنیا آمد و وقتی دبستانی بود، به همراه خانواده‌اش به شهر آلبوکرکی ایالت نیومکزیکو رفت. پدر بزرگ پدری‌اش که یک مهاجر دانمارکی بود، یکی از آخرین بازمانده‌های جنگ آمریکا و اسپانیا بود. در دهه ۶۰ میلادی، تد در سیرک کار می‌کرد و یکی از بهترین تک‌چرخه‌رانان بود. آرشیو روزنامه‌های محلی آن زمان، تصاویری از حرکات حرفه‌ای او در دوران نوجوانی را ثبت کرده‌اند. تد وقتی دبیرستانی بود با جاکلین گیس آشنا شد و آنها در سن بسیار کمی ازدواج کردند. تد ۱۸ سال و جاکلین تنها ۱۶ سال داشت که باردار شد و فرزند آنها در ۱۲ ژانویه ۱۹۶۴ به دنیا آمد و نام او را جفری پرستون جورگنسن گذاشتند. آنها آپارتمان کوچکی اجاره کردند و مادر جاکلین از نوزاد مراقبت می‌کرد تا او دبیرستانش را تمام کند. شرایط بسیار سختی بود. جورگنسن اکثرا بی‌پول بود و به جز سیرک کار مشخصی نداشت. در نهایت، او در یک خواربارفروشی با دستمزد ساعتی ۲۵/ ۱ دلار کار پیدا کرد.

اما آنها کم‌سن و ناپخته بودند و ازدواجشان از ابتدا غلط بود. به جز اینها جورگنسن به الکل اعتیاد پیدا کرده بود و شب‌ها تا دیروقت با دوستانش عیاشی می‌کرد. او پدر و همسری بی‌اعتنا بود. پرستون گیس، پدر جاکلین که فرد سرشناسی بود، خیلی تلاش کرد به دامادش کمک کند. او شهریه جورگنسن را در دانشگاه نیومکزیکو متقبل شد؛ اما او بعد از چند ترم دانشگاه را رها کرد. آقای گیس حتی سعی کرد شغلی در پلیس محلی نیومکزیکو برای دامادش پیدا کند، اما جورگنسن این فرصت را هم غنیمت نشمرد. در نهایت، جاکلین فرزندش را برداشت و به خانه پدری‌اش برگشت. در ژوئن ۱۹۶۵، زمانی که کودک هفده ماهه بود، او درخواست طلاق داد و دادگاه مقرر کرد که جورگنسن ماهانه چهل دلار برای مخارج فرزندش پرداخت کند. تا یکی دو سال، او هر از گاهی به پسرش سر می‌زد؛ اما بیشتر مواقع از پرداخت پولی که دادگاه تعیین کرده بود، ناتوان بود.

در سال ۱۹۶۸ جاکلین به جورگنسن خبر داد که قصد ازدواج مجدد دارد. به این ترتیب، جورگنسن از پرداخت مقرری ماهانه معاف می‌شد؛ اما باید اجازه می‌داد همسر جدید جاکلین جف را به فرزندی قبول کند و نام خانوادگی خودش را روی او بگذارد. این اتفاق افتاد و جورگنسن برای همیشه از زندگی آنها محو شد. انقلاب کوبا در سال ۱۹۵۹، زندگی میگوئل انجل بزوس پرز را از هم پاشید. فیدل کاسترو شرکت‌های خصوصی، از جمله شرکت پدر میگوئل را تعطیل کرد. خانواده او وقتی فهمیدند درگیر فعالیت‌های سیاسی بر ضد دولت جدید کوبا شده، مثل خیلی از خانواده‌های دیگر کوبایی که فرزندان کم سن داشتند، نگران شده و مقدمات فرستادن میگوئل به آمریکا را فراهم کردند. او در سال ۱۹۶۲ در سن ۱۶ سالگی، در حالی که تنها بود و از زبان انگلیسی فقط یک کلمه «همبرگر» را بلد بود، وارد میامی آمریکا شد. کمی بعد پسرعمویش پیش او آمد و آن دو مدت‌ها در کمپ‌های مختلف در کنار همسالان تبعیدی مثل خودشان، مستقر بودند.

چند سال گذشت و میگوئل به دانشگاه شهر آلبوکرکی رفت و برای جور کردن مخارجش در شیفت شب بانکی در نیومکزیکو کار پیدا کرد. جاکلین که به تازگی طلاق گرفته بود، در همان بانک مشغول کار بود. جاکلین چند بار به درخواست آشنایی میگوئل مودبانه جواب نه داد، تا اینکه بالاخره موافقت کرد و بعد از فارغ‌التحصیلی او از دانشگاه، در آوریل ۱۹۶۸ با هم ازدواج کردند. جفری جورگنسن چهارساله، به جفری بزوس تغییر نام داد و میگوئل را پدر صدا می‌کرد. بعد از آن، میگوئل به‌عنوان مهندس نفت در شرکت اکسون شغلی خوب به دست آورد. یک سال بعد، این زوج صاحب دختری به نام کریستینا شدند و یک سال پس از آن هم، پسر دیگرشان مارک، به دنیا آمد. جف و خواهر و برادرش همواره شاهد سختکوشی پدرشان در کار بودند. میگوئل بزوس که بعدها او را مایک صدا کردند، همواره فرصت‌هایی را که در زندگی به دست آورده بود، می‌ستود.

وقتی جاکلین بزوس، مادر جف، به گذشته نگاه می‌کند، متوجه لحظات خاص و پراهمیتی در سال‌های اولیه زندگی فرزند بزرگش می‌شود. مثل زمانی که جف سه ساله تخت کودکی حفاظ‌دارش را با پیچ‌گوشتی از هم باز کرد، چون می‌خواست روی تخت معمولی بخوابد. یا زمانی که او را به شهربازی برده بود و سوار یک وسیله چرخان کرده بود و دید که وقتی بقیه بچه‌ها برای مادرانشان دست تکان می‌دادند، جف به عملکرد مکانیکی سیم و تسمه قرقره توجه می‌کرد.

معلم‌های پیش‌دبستانی به والدین جف گزارش داده بودند که او آن‌قدر مشغول انجام یک کار می‌شود که گاهی مجبور می‌شوند همان‌طور که روی صندلی نشسته، صندلی را بردارند و به قسمتی که باید فعالیت بعدی را انجام بدهد، منتقل کنند. اما جف اولین فرزند جاکلین بود و او که کم سن و سال بود، تصور می‌کرد همه بچه‌ها همین‌طور هستند. بزوس در هشت سالگی در یک آزمون استاندارد شرکت کرد و امتیاز بسیار بالایی گرفت و والدینش او را در یک دبستان ویژه که با ماشین چهار ساعت راه بود، ثبت نام کردند. بزوس یک شاگرد برجسته بود و مدیر مدرسه او را به مراجعه‌کنندگانی مثل جولی ری که برای کتابش در مورد افراد تیزهوش در حال تحقیق بود، معرفی می‌کرد تا با او صحبت کنند. والدین بزوس که نگران بودند پسرشان نابغه‌ای تک‌بعدی شود، او را در کلاس‌های ورزشی مختلف ثبت نام کردند تا اجتماعی‌تر شود و بتواند دوستان مختلفی پیدا کند. در بیس‌بال او پرتاب‌کننده توپ بود، اما معمولا به هدف نمی‌زد. او همچنین برخلاف میلش فوتبال بازی می‌کرد، با اینکه بزوس موقعیت و وظایف همه بازیکنان را به خوبی حفظ می‌کرد، اما خودش می‌گوید: «اصلا دوست نداشتم فوتبال بازی کنم. علاقه نداشتم ورزشی را انجام دهم که بازیکنان با تکل من را به زمین می‌اندازند.» او همیشه در ورزش روحیه رقابتی شدیدی از خود به نمایش می‌گذاشت و وقتی تیم فوتبالی که در آن بازی می‌کرد در لیگ قهرمانی باخت، خیلی گریه کرد.

اما ورزش کردن نتوانست اشتیاق جف بزوس جوان را به سرگرمی‌های انفرادی از بین ببرد. مجموعه تلویزیونی معروف «پیشتازان فضا» جزء لاینفک زندگی آنها بود و آن‌قدر آن را تماشا کرده بودند که جف دیالوگ‌ها را حفظ شده بود. این فیلم علاقه به کشف فضا را که در پنج سالگی و با دیدن صحنه فرود آپولو ۱۱ از ماه در تلویزیون سیاه و سفید قدیمی خانواده در جف شروع شده بود، تقویت کرد. پاپ گیس، پدربزرگ مادری جف هم که سال‌ها قبل در واحد تحقیق و توسعه ارتش کار می‌کرد، در تشدید این علاقه نقش داشت و برای او داستان‌هایی از موشک‌ها، راکت‌ها و عجایب سفرهای فضایی تعریف می‌کرد. گیس که از دریابانان نیروی دریایی آمریکا در طول جنگ جهانی دوم بود، از بسیاری جهات مربی بزوس بود. او ارزش‌هایی مثل خوداتکایی، تدبیر و کاردانی را در او نهادینه کرد و نیز او را به‌صورت درونی از ناکارآمدی دور نگه داشت. بزوس و پدربزرگش کارهای تعمیراتی مختلفی با هم انجام می‌دادند. به جز آن، گیس تابستان‌ها نوه‌اش را به یک کتابخانه محلی می‌برد و او را در میان مجموعه‌ بزرگی از کتاب‌های علمی-تخیلی می‌گرداند. جف بیشتر کتاب‌های ژول ورن، ایساک آسیموف و رابرت هینلین را خوانده بود و در مورد سفر بین ستاره‌ها خیال‌پردازی می‌کرد و دوست داشت وقتی بزرگ شد فضانورد شود.

پاپ گیس به جف بازی‌های فکری یاد می‌داد و با او بازی می‌کرد و با اینکه جاکلین از پدرش می‌خواست که اجازه دهد جف بازی را ببرد، بیشتر مواقع او را شکست می‌داد و می‌گفت او باید آمادگی پیدا کند تا ببرد. پدربزرگ و مادربزرگ جف یک بار درسی به او دادند که سال‌ها بعد و هنگام سخنرانی در جشن آغاز سال تحصیلی دانشگاه پرینستون، خاطره آن را تعریف کرد. پاپ و متی گیس هر چند سال با خودروی خودشان سفر می‌رفتند و گاهی جف را هم با خودشان می‌بردند. در یکی از این سفرها و زمانی که جف ۱۰ سال داشت و روی صندلی عقب نشسته بود، بر اساس آماری که از یک خبر ضد دخانیات شنیده بود، حساب کرد با تعداد سیگارهایی که مادربزرگش می‌کشد، ۹ سال از عمرش کم می‌شود. اشک‌های مادربزرگ از این حرف جف سرازیر شد و پدربزرگ خودرو را کنار جاده متوقف کرد.

در واقع، متی گیس سال‌ها با سرطان مبارزه کرد و در نهایت هم تسلیم آن شد. بزوس در سخنرانی خود در پرینستون ادامه ماجرا را این‌گونه تعریف کرد: «پدربزرگ از ماشین بیرون آمد و در عقب را باز کرد و منتظر من شد تا دنبالش بروم. با خودم فکر کردم به دردسر افتادم؟ او مرد فوق‌العاده هوشمند و آرامی بود و هیچ‌وقت من را دعوا نکرده بود. آیا برای اولین بار می‌خواست این کار را بکند؟ یا می‌خواست به ماشین برگردم و از مادربزرگ عذرخواهی کنم؟ گوشه‌ای ایستادیم و به من نگاه کرد و بعد از چند لحظه سکوت، آرام و مهربان به من گفت، جف، یک روز می‌فهمی که مهربان بودن، سخت‌تر از باهوش بودن است.»

وقتی جف سیزده ساله بود، شرایط کاری مایک، پدرخوانده‌اش، باعث مهاجرت آنها به شهر پنساکولا شد. جاکلین که تصمیم‌های قاطعانه‌اش بعدا در زندگی پسرش مشهود بود، از مسوولان مدرسه آنجا خواست جف را یک سال زودتر از موعد در برنامه تیزهوشان ثبت نام کنند. مسوولان مدرسه به‌شدت مخالف بودند و جاکلین از آنها خواست از جف تست بگیرند و عملکرد او را بررسی کنند. این تست‌ها نظرشان را عوض کرد. یکی از دوستان دوران کودکی بزوس می‌گوید «اگر می‌خواهید جواب موفقیت‌های جف را پیدا کنید، به جاکلین نگاه کنید.»‌ جاکلین گیس تنها ۳۰ سال داشت که پسر بزرگش به سن نوجوانی رسیده بود، اما شناخت خوبی از او داشت و اشتیاق و علاقه‌اش را پرورش می‌داد. بزوس رویای مخترع شدن مثل توماس ادیسون را در سر می‌پروراند و مادرش هر چه می‌خواست در این زمینه برایش تهیه می‌کرد.

جف بزوس دوست داشت همه روی او حساب کنند، اما بعد از فروکش کردن تنش‌های دوره دات‌کام در سال ۲۰۰۲ که آمازون به سودآوری رسید، او فهمید که خودش نیاز دارد روی کس دیگری حساب کند. در این مدت، آمازون بیشتر منتقدان پرسروصدای خودش را ساکت کرده بود و حالا باید آشوب‌های رو به افزایش داخل خود شرکت را آرام می‌کرد. به هر شکلی، آمازون در حال تبدیل شدن به یک کسب‌وکار بزرگ‌تر و پیچیده‌تر بود. در پایال سال ۱۹۹۸ این شرکت ۲۱۰۰ کارمند داشت و این تعداد در پایان سال ۲۰۰۴ به ۹ هزار نفر رسیده بود و بعد از به سلامت پشت سر گذاشتن بدترین اثرات انقلاب دات‌کام، ورود به دسته‌بندی‌های محصولی جدید مثل کالاهای ورزشی، پوشاک و جواهرات و همچنین کشورهای جدید مثل ژاپن و چین را آغاز کرد.

این بزرگ شدن، آشوب داخلی را به همراه داشت. همه شرکت‌ها به این لحظه حیاتی می‌رسند که ساختارهای داخلی آنها، مثل کفش‌های قدیمی یک نوجوان در حال رشد، ناگهان دیگر اندازه نمی‌شود. اما آمازون این مرحله مهم را به سختی پشت سر گذاشت. هر چقدر شرکت بزرگ‌تر و جاه‌طلب‌تر می‌شد، ساختار آن پیچیده‌تر می‌شد و هماهنگ‌سازی بین افراد دشوارتر. بزوس می‌خواست چند استراتژی را به‌طور همزمان پیاده‌سازی کند، اما خیلی طول می‌کشید تا بخش‌های مختلف به هم وابسته آمازون با هم هماهنگ شوند. در مراکز توزیع، آشوب ایجاد شده ملموس‌تر بود و گاهی چند ساعتی باعث اختلال در کار و معطل ماندن کارگران می‌شد. در سال‌های ابتدایی رشد دیوانه‌وار آمازون، دسته‌بندی‌های جدید محصول بدون آماده‌سازی چندانی وارد شبکه لجستیک شرکت می‌شد. مثلا کارکنان به یاد می‌آورند که وقتی در پاییز ۱۹۹۹ لوازم خانه و آشپزخانه به محصولات اضافه شد، چاقوهای آشپزخانه بدون بسته‌بندی و محافظ از دستگاه منتقل می‌شدند.

در طول سال‌های سخت نوجوانی شرکت، روند بزوس هیچ‌گاه کند نشد. او برای هدایت شرکتش در مسیر این تحول، یک ساختار سازمانی نامتعارف ایجاد کرد و برای غلبه بر آشوب ایجادشده در مراکز توزیع، یک مدیر جوان به نام جف ویلک استخدام کرد که سبک مدیریتی منطقی و گاه بی‌صبر او شبیه خود بزوس بود. بروس جونز، معاون زنجیره تامین آمازون می‌گوید: «آنها همدیگر را تغذیه می‌کردند. بزوس می‌خواست کاری انجام شود و ویلک می‌دانست چطور آن را انجام بدهد.» وظیفه جف ویلک این بود که اشتباه‌های مدیران قبل از خودش را رفع و رجوع کند. جیمی رایت و کارکنانش که از والمارت آمده بودند، شبکه لجستیک آمازون را در کل کشور در اواخر دهه ۹۰ میلادی طراحی کرده بودند و در ایجاد توزیع خرده‌فروشی در مقیاس بزرگ، بهترین عملکرد را داشتند. اما نمی‌توانستند هدف بزوس را در راستای ذخیره‌سازی و ارسال هر نوع کالایی در سراسر کشور محقق کنند، چون سیستمی که ایجاد کرده بودند گران و غیرقابل اتکا بود. روش کار آنها برای والمارت که مثلا پنج هزار رول دستمال توالت را توزیع می‌کرد مناسب بود، اما در مورد سفارش‌های کم و کوچک کاربرد نداشت.

ویلک فرزند یک وکیل بود و پدر و مادرش وقتی ۱۲ سال داشت، از هم جدا شده بودند. در مدرسه، استعداد او در ریاضیات کشف شد و با اینکه مشاور تحصیلی‌اش احتمال پذیرش او را در دانشگاه پرینستون کم دانسته بود، به‌عنوان دانشجوی ممتاز در سال ۱۹۸۹ از این دانشگاه فارغ‌التحصیل شد. سپس مدرک MBA را از موسسه مهندسی تکنولوژی ماساچوست دریافت کرد. ویلک کارش را در شرکت مشاوره اندرسن شروع کرد و سپس به غول تولید صنعتی الایدسیگنال (AlliedSignal) پیوست و به سرعت در این شرکت پیشرفت کرد و به رتبه معاونت مدیر عامل رسید. اسکات پیتاسکی که مدیر استخدام در آمازون بود و بعدا به ریاست منابع انسانی مایکروسافت منصوب شد، مسوولیت پیدا کردن شخصی جایگزین برای جیمی رایت را داشت. پیتاسکی قبلا در شرکت الایدسیگنال با ویلک همکار بود و بعد از اینکه به این نتیجه رسید که آمازون به یک فرد باهوش نیاز دارد که گام به گام با جف بزوس قدم بردارد، با او ارتباط برقرار کرد و توضیح داد که فرصت ساختن یک شبکه توزیع منحصر به فرد برای او ایجاد شده؛ فرصتی که در الایدسیگنال برای او وجود نداشت. ویلک که در آن زمان ۳۲ ساله بود، در نگاه اول تصویر یک رهبر سازمانی دینامیک و کاریزماتیک را نشان نمی‌داد. یکی از مدیران وقت آمازون در مورد او می‌گوید: «او بسیار باهوش و متخصصی متفکر در زنجیره تامین بود که بر تحلیل‌های مبتنی بر واقعیت تکیه می‌کرد و می‌خواست با حداکثر تمرکز کار درست را انجام بدهد.»

بعد از صحبت‌های اولیه، او که در نیوجرسی زندگی می‌کرد، به سیاتل آمد تا با بزوس مصاحبه کند و بلافاصله بعد از آن، به‌عنوان مدیر عملیات جهانی به آمازون پیوست. او خیلی سریع، پست‌های خالی بخش لجستیک آمازون را به جای افراد باتجربه در توزیع خرده‌فروشی، با مهندسان و دانشمندان پر کرد. برای این کار، لیستی از ۱۰ نفر از باهوش‌ترین افرادی که می‌شناخت نوشت و همه آنها را استخدام کرد؛ از جمله راسل الگور، مهندس زنجیره تامین در شرکت بایر که هم‌دانشگاهی او بود. الگور و تیم الگوریتم‌های زنجیره تامین او، به سلاح مخفی آمازون تبدیل شدند. آنها برای مسائلی مثل اینکه برخی محصولات خاص را در شبکه توزیع آمازون کجا و چه زمانی باید ذخیره کنند و آیتم‌های مختلفی را که یک مشتری سفارش داده چطور به بهینه‌ترین شکل در یک باکس ترکیب کنند، پاسخ‌های ریاضی طراحی می‌کردند.

ویلک متوجه شد که آمازون در بازوی توزیع خودش یک مشکل منحصر به فرد دارد: برنامه‌ریزی زودتر از موعد از یک محموله تا محموله بعدی، بسیار بسیار مشکل بود. شرکت نمی‌توانست تعداد یا انواع قابل پیش‌بینی از سفارش‌ها را ذخیره‌سازی و ارسال کند. مثلا یک مشتری ممکن بود یک کتاب، یک DVD و یک سری ابزار و وسیله سفارش بدهد و چنین ترکیبی دیگر هیچ‌وقت تکرار نشود. او می‌گوید: «ما سفارش‌های مشتری را جمع و تکمیل می‌کردیم. فیزیک کارخانه بیشتر از آنکه به خرده‌فروشی نزدیک باشد، به تولید و مونتاژ نزدیک شده بود.» بنابراین، یکی از اولین اقدامات ویلک این بود که دیگر لفظ انبار یا مراکز توزیع را به کار نبرد و عنوانی انتخاب کرد که متناسب با کاری بود که واقعا در آنجا انجام می‌شد: مراکز تکمیل کار.

در مطلب گذشته گفتیم که هرچه آمازون بزرگ‌تر می‌شد، ساختار آن پیچیده‌تر و هماهنگ‌سازی بین افراد دشوارتر می‌شد. به همین دلیل مشکلاتی در مراکز توزیع ایجاد شد و جف بزوس را بر آن داشت تا مدیر جوانی به نام جف ویلک را که سبک مدیریتی او شبیه خود بزوس بود، استخدام کند. ویلک که یک نابغه ریاضی بود و قبلا در شرکت الایدسیگنال پیشرفت‌های قابل توجهی کرده بود، خیلی سریع از مهندسان و دانشمندان خبره در توزیع خرده‌فروشی استفاده کرد و یکی از کارهای مهمی که انجام داد تغییر کاربری مراکز توزیع به «مراکز تکمیل کار» بود.

قبل از اینکه جف ویلک به‌عنوان مدیر عملیاتی به آمازون بپیوندد، مدیران کل مراکز تکمیل کار (که آن موقع همان مراکز توزیع نامیده می‌شدند)، استراتژی‌هایی تعیین می‌کردند و هر روز صبح تلفنی با هم در میان می‌گذاشتند که کار کدام مرکز عملیاتی شده یا ظرفیت مازاد دارد و سپس بر اساس این قضاوت‌های فوری، سفارش‌ها را به همدیگر پاس می‌دادند. اما الگوریتم‌های ویلک به‌صورت یکپارچه میزان تقاضا را با موجودی مراکز تکمیل کار هماهنگ‌سازی کرد و باعث شد مشتری بیش از حد منتظر سفارش خود نماند و دیگر نیازی به چک کردن‌های هر روز صبح مدیران نباشد. او همچنین دکترین فرآیند‌محور ۶ سیگما (روشی مدیریتی که هدف آن افزایش کیفیت خدمات‌دهی به مشتری با تمرکز بر به حداقل رساندن ریسک است) را که در شرکت الایدسیگنال یاد گرفته بود با فلسفه تولید ناب تویوتا ترکیب کرد که بر اساس آن، یک شرکت باید هر هزینه‌ای را بر حسب ارزشی که برای مشتریان ایجاد می‌کند توجیه کند و به کارگران اجازه می‌دهد در صورت بروز هر نقصی، تولید را متوقف کنند. ویلک و تیمش در دو سال اول مدیریت او، ده‌ها معیار جدید تعیین کردند و او مدیران زیردستش را مجبور کرد همه این معیارها را به‌طور دقیق پیگیری کنند؛ از جمله اینکه هر مرکز تکمیل کار چقدر بار تحویل می‌گیرد، چه تعداد سفارش از این مراکز بیرون می‌رود و هزینه بسته‌بندی و ارسال هر واحد چقدر است.

ویلک می‌گوید: «وقتی آمدم، دیدم هیچ ساعتی در مراکز تکمیل کار وجود ندارد. کارگران ساعت مشخصی برای سر کار آمدن نداشتند و تا وقتی همه کارها انجام نشده بود و آخرین کامیون بار نزده بود، به خانه نمی‌رفتند.» او به بزوس قول داد هر سال با کم‌کردن عیوب کار و افزایش بهره‌وری، در هزینه‌ها صرفه‌جویی کند. او که پی برده بود کار مدیران کل مراکز تکمیل خیلی سخت است، سعی کرد کاری کند فعالیت‌هایشان در آمازون بیشتر به چشم بیاید. به همین دلیل، هر چند وقت آنها را در دفتر مرکزی در سیاتل جمع می‌کرد و ضرورت مسائل فنی را به آنها تاکید می‌کرد. ویلک ابزار دیگری هم در دست داشت: او هم مثل بزوس گاهی از کوره درمی‌رفت. در پاییز ۲۰۰۰ سیستم‌های نرم‌افزار مراکز تکمیل کار آمازون همچنان نمی‌توانستند میزان دقیق موجودی انبار و بارهای ارسالی را تعیین کنند. در تب و تاب کریسمس آن سال که دومین فصل تعطیلات ویلک در آمازون محسوب می‌شد، یک سری کنفرانس‌های صوتی روزانه را با مدیران کل در آمریکا و اروپا شروع کرد. در هر کنفرانس، از این مدیران داده‌هایی درخواست می‌شد در مورد اینکه چه تعداد سفارش ارسال شده، چه تعداد ارسال نشده، آیا مشتری منتظر جنسی مانده و اگر پاسخ مثبت است، چرا. همچنین ویلک از مدیرانش خواسته بود آماده باشند که ارقام دقیق از تعداد کامیون‌های منتظر خالی کردن بار در مراکز تکمیل و میزان ارسال سفارش‌ها به دفاتر پست ارائه کنند.

یکی از مشکلات تکرارشونده که آن سال پیش آمد، در مرکز تکمیل کار شهر مک‌دونو در ایالت جورجیا بود؛ شهری در جنوب آتلانتا که بیشتر طبقه کارگر در آن زندگی می‌کند. در بازار داغ سفارش‌های فصل تعطیلات، مک‌‌دونو همیشه از برنامه‌ریزی‌ها عقب می‌ماند. باب دورون، مدیر کل این مرکز، هنگام کنفرانس صوتی ویلک و آمار گرفتنش، کار پرریسکی انجام داد. وقتی نوبت به گزارش مرکز مک‌دونو رسید، دورون دقیقا متوجه منظور ویلک نشد و گفت: «یک لحظه گوشی را نگه دار جف، می‌توانم کامیون‌ها را از پنجره‌ام ببینم.» بعد از روی صندلی نیم‌خیز شد و شروع به شمردن تعداد آنها پشت تلفن کرد: «یک…دو…سه…چهار و…» ویلک از عصبانیت مثل یک بمب منفجر شد. صدای فریادهای او به‌طور وحشتناکی از گیرنده‌های مدیران دیگر حاضر در کنفرانس صوتی به گوش می‌رسید و بعد به همان ناگهانی که داد و فریادها شروع شده بود، سکوت برقرار شد. به نظر می‌رسید ویلک ناپدید شده است. به مدت ۳۰ ثانیه هیچ کس هیچ چیز نگفت. در نهایت، آرتور والدز، مدیر کل مرکز کمپ‌بلزوایل به آرامی گفت: «فکر می‌کنم تلفن را خورد.»

برداشت‌های مختلفی از آنچه واقعا اتفاق افتاده بود صورت گرفت. برخی می‌گفتند ویلک در اوج عصبانیت ناخودآگاه تلفن را به سمت دیوار پرت کرده است. یک دهه بعد، در یک ناهار کاری ویلک توضیح داد که آن روز پشت خط مانده بوده، اما آنقدر عصبانی بوده که دیگر نمی‌توانسته صحبت کند. او می‌گوید: «ما تقلا می‌کردیم بهترین مدیران را استخدام کنیم و نیروهای کافی برای کار در مک‌دونو داشته باشیم.»

بهار سال بعد که آمازون به سرعت به هدف سودآوری خود نزدیک می‌شد، ویلک مرکز تکمیل کار مک‌دونو را تعطیل کرد و ۴۵۰ نفر از کارکنان تمام وقت آنجا را اخراج کرد. البته تعطیل کردن آن مرکز مشکلات آمازون را حل کرد و در واقع، حتی کاهش ظرفیت آنجا، بار کاری را روی دوش مراکز دیگر می‌انداخت. اما تصمیم ویلک قابل بازگشت نبود. شرکت با تمام ظرفیت خود در طول تعطیلات کار کرده بود و رشد فروش به بیش از ۲۰ درصد در سال رسیده بود. حالا آمازون هیچ انتخابی نداشت جز اینکه بر پیچیدگی سیستم‌های خودش غلبه کند و از سرمایه‌گذاری‌‌هایی که تا آن زمان داشت، بهره‌برداری بیشتری داشته باشد. در این مسیر، سبک رهبری ویلک همراه با دوز سالمی از ناشکیبایی بود که در واقع یک شخصیت «بزوسی» را به نمایش می‌گذاشت. شاید به همین دلیل باشد که ویلک یک سال و اندی بعد از پیوستنش به آمازون، ارتقا پیدا کرد و معاون ارشد بزوس شد. در واقع بزوس متحد اصلی خود در جنگ علیه بحران و آشوب را پیدا کرده بود.

در یک اتفاق پیش‌‌بینی نشده مدیریتی در اواخر دهه ۹۰، تیمی از مدیران رده پایین آمازون مشکلی را با مدیران ارشد در میان گذاشتند که برای همه سازمان‌های بزرگ، مشکلی طبیعی محسوب می‌شود: هماهنگ‌سازی بین بخش‌های مختلف شرکت که از هم فاصله داشتند، دشوار بود. این مدیران اجرایی که فکر می‌کردند نبوغ زیادی به‌خرج داده‌اند، با افتخار تکنیک‌های مختلفی را برای تقویت گفت‌وگو میان گروه‌ها پیشنهاد کردند. اما جف بزوس، در حالی که صورتش قرمز شده بود و رگ پیشانی‌اش نبض بالایی داشت، در سخنرانی خود گفت: «می‌فهمم چه می‌گویید، اما کاملا اشتباه می‌کنید. ارتباط برقرار کردن نشانه عدم کارآیی است و این یعنی افراد نزدیک به‌هم و در قالب سازمانی با هم کار نمی‌کنند. ما باید تلاش کنیم روشی در تیم‌ها جا بیندازیم که کمتر با هم ارتباط داشته باشند، نه بیشتر.»

این مخالفت شدید بزوس به یاد همه ماند. در آن جلسه و در سخنرانی‌های عمومی بعد از آن، بزوس قول داد آمازون را با تاکید بر عدم متمرکزسازی و تصمیم‌گیری‌های مستقل اداره کند. او گفته بود: «سلسله مراتب برای تغییر ایجاد کردن به اندازه کافی پاسخگو نیست.» نظر خلاف انتظار بزوس این بود که هماهنگی بیش از حد بین کارکنان باعث هدررفت زمان می‌شود و معمولا آنهایی که بیشتر از همه به مشکلات اشراف دارند، بهترین موقعیت را برای حل آنها دارند. طی یک دهه بعد از آن، این نظر بزوس به امری متداول در صنعت تکنولوژی‌های پیشرفته تبدیل شد. شرکت‌هایی مثل گوگل و بعدها فیس‌بوک که از این فلسفه استقبال کردند، درس‌هایی را از تئوری‌هایی در مورد توسعه نرم‌افزار «ناب» و «چابک» یاد گرفتند. فردریک بروکس، استاد علم کامپیوتر و از کارکشته‌های شرکت IBM در کتاب «نفر-ماه افسانه‌ای» توضیح می‌دهد که اضافه کردن نیروی انسانی به پروژه‌های نرم‌افزاری پیچیده، در واقع پیشرفت را به تاخیر می‌اندازد. دلیل منطقی چنین واقعیتی این است که زمان و هزینه‌ای که صرف ارتباطات بیشتر افراد می‌شود، سهم هر نفر را در یک پروژه افزایش می‌دهد.

بزوس و دیگر بنیان‌گذاران استارت‌آپی به درس‌هایی که از غول‌های تکنولوژی قبلی یاد گرفته بودند، واکنش نشان می‌دادند. مایکروسافت رویکرد مدیریتی بالا به پایین را اتخاذ کرده بود و لایه‌های متعددی از مدیران میانی در این شرکت وجود داشت؛ سیستمی که به کند شدن تصمیم‌گیری‌ها منجر شده بود و جلوی نوآوری را می‌گرفت. مدیران آمازون با بررسی سلسله مراتب دست و پاگیر و ناخوشایند غول‌های تکنولوژی آمریکا، یاد گرفته بودند دقیقا از چه چیزی اجتناب کنند. همچنین انگیزه کاهش هزینه‌ها بزوس را بر آن داشت هرگونه لایه‌های اضافه مدیریت میانی را از شرکتش حذف کند. بعد از سقوط بازار سهام در سال ۲۰۰۰، آمازون مجبور شد دست به یکسری تعدیل نیرو بزند اما بزوس نمی‌خواست جذب نیروهای جدید را به‌طور کلی متوقف کند. او برای کارآمدتر بودن، برای آن نوع کارکنانی که نیاز داشت، تحت شرایط و ضوابطی ساده چارچوبی تعیین کرد. همه استخدام‌های جدید باید به‌طور مستقیم دستاورد شرکت را بهبود می‌بخشیدند. او به افراد فعالی نیاز داشت – یعنی مهندس‌ها، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و کارشناسان زنجیره تامین – نه مدیران. نیل رزمن، یکی از مدیران تکنولوژیست آمازون می‌گوید: «نمی‌خواستیم درست مثل مایکروسافت ارتشی یکپارچه از مدیران برنامه تشکیل دهیم. ما به تیم‌های مستقلی نیاز داشتیم که کارآفرین باشند.»

اما بازهم مثل همیشه، هیچ‌کس نمی‌توانست پیش‌بینی کند بزوس تا کجا می‌خواهد این نظریه‌های سازمانی را پیش ببرد. در اوایل سال ۲۰۰۲، طبق یک عادت شخصی جدید، مدتی را بعد از تعطیلات به تفکر و مطالعه پرداخت و بعد از چند هفته که به شرکت برگشت، ایده بزرگ بعدی خودش را به تیم ارشد اعلام کرد. او گفت که ساختار کل شرکت باید تغییر کند و قالب جدیدی به نام «تیم‌های دوپیتزا» تشکیل شود. بر این اساس، کارکنان باید به گروه‌های مستقل کمتر از ۱۰ نفر تقسیم‌ شوند؛ یعنی آنقدر کوچک که اگر قرار باشد تا آخر وقت کار کنند، همه اعضا با دو تا پیتزا سیر شوند. این تیم‌ها به‌طور مستقل در مورد بزرگ‌ترین مشکلات آمازون تصمیم‌گیری می‌کنند. آنها بر سر منابع با هم رقابت دارند و گاهی از کارهای هم تقلید می‌کنند. بزوس امید داشت این تیم‌های جدید فارغ از محدودیت‌های برقراری ارتباط بین بخش‌های مختلف یک شرکت، بتوانند سریع‌تر حرکت کنند و در کمترین زمان، پیشنهادهای جدیدی برای مشتریان داشته باشند.

مفهوم تیم دو پیتزای بزوس یکسری جنبه‌های مبهم داشت. هر گروه ملزم بود «تابع شایستگی» خودش را ارائه کند. تابع شایستگی یک معادله خطی است که به گروه‌ها امکان می‌داد اثربخشی خود را بدون ابهام اندازه بگیرند. به‌عنوان مثال، یک تیم دو پیتزا که مسوول ارسال ایمیل‌های تبلیغاتی به مشتریان است، می‌توانست تصمیم بگیرد شایستگی خود را بر اساس میزان باز شدن هر پیام ضربدر میانگین سفارش‌هایی که هر ایمیل باعث آن سفارش بوده، اندازه بگیرد. گروهی که برای مراکز تکمیل کار کدنویسی نرم‌افزاری می‌کرد، می‌توانست ملاک شایستگی خود را کاهش هزینه ارسال هر محصول و همچنین کاهش فاصله زمانی بین سفارش محصول توسط مشتری و بارگیری آن در کامیون، قرار دهد. بزوس قصد داشت شخصا هرکدام از این معادله‌ها را تایید و نتایج را در طول زمان پیگیری کند. روش او در هدایت تکامل یک تیم به این ترتیب بود.

بزوس با اذعان به پیچیدگی سازمان خود، آن را به اجزای کوچک بخش‌بندی کرد، به امید اینکه نتایج حیرت‌انگیزی حاصل شود، اما نتیجه‌ای که حاصل شد، ناامیدکننده بود. مفهوم تیم دو پیتزا ابتدا در مهندسی شروع شد و بعد از چند سال به‌طور ناسازگاری به بقیه شرکت گسترش یافت. این رویه در برخی واحدها مثل واحدهای حقوقی و مالی هیچ منطقی نداشت. ایده تابع شایستگی به‌طور خاص، با برخی جنبه‌های اصولی ماهیت انسان در تضاد بود. وقتی قرار است نتیجه نهایی کار شما به شکلی سختگیرانه مورد قضاوت قرار بگیرد، نمی‌توان چارچوبی تعیین کرد که خودتان ارزیابی‌کننده کار خودتان باشید. اینکه از افراد بخواهیم تابع شایستگی را خودشان تعریف کنند، مثل این است که از یک محکوم بخواهیم خودش تصمیم بگیرد به چه شکلی اعدام شود. این دغدغه زمان زیادی از مهندس‌ها و اعضای تیم‌ها می‌گرفت و در نهایت بیشتر آنها بازخورد منفی داشتند.

هرگاه جف بزوس در یکی از مراکز تکمیل کار آمازون یا دفاتر مرکزی خودش در سیاتل پرسه می‌زد، دنبال یک نقص می‌گشت؛ اشتباه‌هایی که ممکن بود در سیستم‌های شرکت یا حتی فرهنگ شرکتی رخ داده باشد. به‌عنوان مثال، صبح یکی از روزهای معمولی سال ۲۰۰۳ بزوس وارد یکی از اتاق‌های کنفرانس شد و متحیر ماند. در گوشه‌ای از اتاق، تلویزیون جدیدی روی دیوار نصب شده بود تا ارائه‌های ویدئویی برای کارکنان را نشان دهد. وجود یک تلویزیون در اتاق کنفرانس به خودی خود موضوعی جنجالی نیست، اما چنین چیزی به مذاق بزوس خوش نیامد.

نصب چیزهایی که بزوس اطلاعی از آنها نداشت یا اجازه‌اش را نداده بود، هم برای برقراری ارتباطات درون‌‌شرکتی نامناسب بود و هم هزینه اضافی برای شرکت می‌تراشید. او به این موضوع اعتراض کرد و همه تلویزیون‌های جدیدی که در اتاق‌های کنفرانس نصب شده بودند، فورا جمع‌آوری شدند. اما به گفته مت ویلیامز، یکی از مدیران قدیمی آمازون، پایه‌های فلزی که تلویزیون‌ها روی آنها نصب شده بودند، تا سال‌ها باقی ماند. مثل فرمانده‌ای که سرهای جدا شده از بدن دشمنان را تا مدت‌ها از دروازه شهر آویزان می‌کند، او از این پایه‌های باقی مانده روی دیوار به‌عنوان نماد و درس عبرت استفاده می‌کرد تا کارکنان بدانند نباید چه رفتارهایی داشته باشند. حدودا همان زمانی که او تلویزیون‌ها را از روی دیوار جمع می‌کرد، دو تغییر اساسی در فرهنگ شرکت ایجاد کرد. او که در تلاش بود زمانش را بهتر مدیریت کند، دستور داد دیگر جلسات تک‌نفره رو در رو با زیردستانش نخواهد داشت. در این جلسات، به جای اینکه توفان فکری صورت بگیرد و مشکلی حل شود، مسائل پیش پا افتاده یا تعارضات سیاسی مطرح می‌شد. حتی امروز هم به ندرت پیش می‌آید که بزوس جلسه‌ای فردی با همکارانش داشته باشد.

تغییر دیگری که صورت گرفت هم عجیب و شاید در تاریخ شرکتی منحصر به فرد بود. تا آن زمان، کارکنان آمازون از برنامه‌های پاورپوینت و اکسل مایکروسافت برای ارائه ایده‌های خود در جلسات استفاده می‌کردند. بزوس معتقد بود این روش فکرهای تنبل را پشت خودش پنهان می‌کند. دایره‌های سیاهی که مطالب را به‌صورت نکته‌وار نشان می‌دهند، باعث می‌شوند فرد نتواند افکار خودش را به‌طور کامل بیان کند. در نتیجه، بزوس اعلام کرد کارکنان دیگر نباید از این ابزارها استفاده کنند و باید ارائه‌های خودشان را به‌صورت تشریحی بنویسند. تیم ارشد آمازون سعی کرد بزوس را در مورد استفاده از پاورپوینت قانع کند، اما موفق نشد. او می‌خواست افراد عمیق فکر کنند و افکارشان را با قدرت بیان کنند. مدتی طول کشید تا این موضوع جا بیفتد.

جلسات دیگر این‌طور شروع نمی‌شد که مثل قبل شخصی بایستد و فرمانده جلسه باشد. بلکه هر کس همان‌طور که سر جای خود نشسته بود، به آرامی توضیحاتی را که آماده کرده بود، به مدت ۱۵ دقیقه یا کمی طولانی‌تر می‌خواند. در ابتدا، هیچ محدودیتی در تعداد صفحات ارائه وجود نداشت که این موضوع دردسر ایجاد کرد و بعد از چند هفته یک حکم مکمل آمد: محدودیت شش صفحه‌ای برای مشروح ارائه‌ها. فرمت جدید مورد استقبال همه نبود. خیلی از کارکنان احساس می‌کردند این سیستم قرار است به نویسندگان خوب پاداش بدهد و اپراتورهای کارآمد و کسانی که تفکرات نوآورانه دارند، دستشان خالی می‌ماند. مهندس‌ها به‌طور خاص ناراضی بودند، چون ناگهان در وضعیتی قرار گرفته بودند که باید مثل دوران دبیرستان انشا می‌نوشتند.

منطق یا بی‌رحمی؟
استیو جابز به شفاف بودن دیدگاه‌هایش در مورد آنچه مشتری نیاز دارد شهره بود، اما همه می‌دانستند که در ارتباط با همکارانش نوسانات زیادی دارد. بنیان‌گذار اپل، گاهی کارکنان را در داخل آسانسور اخراج می‌کرد و بر سر مدیرانی که عملکردشان راضی‌کننده نبود، فریاد می‌کشید. شاید رشد سریع کسب‌وکارهای تکنولوژی منجر به بروز چنین رفتاری می‌شود، چون این خشونت در بیشتر مدیران عامل این حوزه دیده می‌شود. بیل گیتس دچار عصبانیت‌های آنی و غیرمنطقی می‌شد. استیو بالمر که جانشین او در مایکروسافت بود، عادت داشت صندلی پرت کند. اندی گرو که مدت‌ها مدیر عامل شرکت اینتل بود، به بداخلاقی و تشر زدن مشهور بود، به‌طوری که یکی از زیردستانش در طول یک جلسه بررسی عملکرد، از حال رفته بود.

جف بزوس هم کاملا با این روحیات همخوانی دارد. جسارت و بی‌باکی او بر دیگر ایده‌آل‌های مرسوم رهبری سازمانی همچون توافق آرا و ترویج ادب و نزاکت، غلبه دارد. با اینکه بزوس در جمع جذاب است و روحیه طنز دارد، اما در خلوت، رفتارهای بسیار تندی با کارمندان نشان می‌دهد. اگر کارمندی پاسخ درست ندهد، یا سعی کند جواب درست را بپیچاند، یا کار یکی دیگر را توجیه کند، یا در جوابش نوعی ابهام و سستی وجود داشته باشد، رگ پیشانی بزوس باد می‌کند و از کوره درمی‌رود. او در این مواقع اغراق و بی‌رحمی را با هم دارد و طی سال‌ها کارمندان را به بدترین شکل توبیخ کرده است. برخی از معروف‌ترین جمله‌های سرزنش‌آمیز بزوس که توسط قدیمی‌های آمازون جمع‌آوری شده، عبارتند از:

• اگر این طرح ما است، من دوستش ندارم.
• متاسفم، فکر می‌کنی امروز قرص‌های حماقتم را خوردم؟
• لازم است بروم و مدرکی بیاورم که به شما نشان بدهد من مدیر عامل شرکت هستم تا بس کنی و دیگر من را در مورد این موضوع به چالش نکشی؟
• داری تلاش می‌کنی چیزی را تایید ‌کنی که هیچ ربطی به آن نداری؟
• تنبل هستی یا شایستگی لازم را نداری؟
• اگر یک بار دیگر این ایده را بشنوم، خودم را می‌کشم.
• تعجب می‌کنی از اینکه جواب این سوال را نمی‌دانی؟

برخی کارکنان آمازون در حال حاضر این نظریه را قبول دارند که بزوس هم مثل استیو جابز، بیل گیتس و لری الیسون، فارغ از حس همدلی است و به همین دلیل با کارکنان خودش مثل منابعی مصرف‌شدنی رفتار می‌کند، بدون اینکه نقش آنها را در شرکت در نظر بگیرد.

در سال ۲۰۰۳ جف بزوس روش جدیدی برای چارچوب‌بندی مفهوم آمازون ایجاد کرد. این بار، این روش مختص گروهی از خریداران بود که شرکت را به سمت دسته‌بندی جدیدی از محصولات می‌بردند؛ محصولاتی مثل سخت‌افزار، کالاهای ورزشی و لوازم الکترونیک.

در آن زمان، بزوس جواهرات را به‌عنوان فرصت بزرگ بعدی شرکت انتخاب کرد. این یک هدف وسوسه‌برانگیز بود. چون محصولات کوچک بودند، قیمت‌ آنها بالا بود و حمل و نقل‌شان هم نسبتا ارزان درمی‌آمد. او از اریک بروسارد و رندی میلر به‌عنوان مدیران خرده‌فروشی، درخواست کرد که مدیریت بخش جدید را بر عهده بگیرند. مطابق معمول، مدیرانی که بزوس برای فروش این محصولات انتخاب کرده بود، هیچ‌گونه تجربه قبلی برای فروش آنها نداشتند. با اینکه ابتدا جذاب به نظر می‌رسید، اما فروش جواهرات با چالش‌هایی همراه بود. امکان نمایش نمونه‌های ریز و گران‌قیمت با جزئیات کامل به‌صورت آنلاین وجود نداشت. همچنین این نوع محصولات ارزش بالایی داشتند و کارگران مراکز تکمیل کار را برای دزدی وسوسه می‌کردند. مساله دیگری که مطرح شد، قیمت‌گذاری بود. صنعت جواهرات یک مدل قیمت‌گذاری ساده دارد که حاشیه سود خوبی دارد. اختلاف بین هزینه و قیمت کالا در خرده‌فروشی قابل توجه بود؛ فروشگاه‌ها قیمت عمده‌فروشی را دو برابر یا حتی سه برابر می‌کردند. تولیدکنندگان و خرده‌فروشان جواهرات به شدت به این رسم عادت کرده بودند که البته با تصمیم قاطعانه بزوس برای ارائه هر محصولی با پایین‌ترین قیمت، همخوانی نداشت.

مدیران بخش جواهرات آمازون رویکردی را انتخاب کردند که مشابه اقدام اخیر آنها در بخش پوشاک بود. یعنی اجازه دادند خرده‌فروش‌های دیگری که تجربه بیشتری دارند، از طریق فضای بازار آمازون، هر چه می‌خواهند در سایت بفروشند و آمازون در عوض، مبلغی کمیسیون دریافت کند. در ضمن، شرکت می‌توانست کار آنها را زیر نظر داشته باشد و یاد بگیرد. رندی میلر می‌گوید: «این کار را خیلی خوب انجام دادیم. اگر هیچ چیز در مورد کسب‌وکار نمی‌دانید، کارتان را از طریق فراهم کردن فضای بازار انجام دهید. خرده‌فروش‌ها را بیاورید، ببینید چه کار می‌کنند و چه می‌فروشند، به شناخت برسید و سپس خودتان وارد شوید.» بزوس حتی در ابتدا، اعتراضی به این طرح نداشت. سپس یک روز در جلسه‌ای با تیم مدیران ارشد، موضوعی باعث ناراحتی او شد. آنها در حال گفت‌وگو در مورد حاشیه سود در کسب‌وکار جواهرات بودند و یکی از همکاران رندی میلر، به روند انجام سنتی کسب‌وکار در صنعت جواهرات اشاره کرد. بزوس گفت که نظر شما در این مورد درست نیست. سپس عذرخواهی کرد و چند دقیقه دفتر را ترک کرد و با تعدادی اسناد کپی شده برگشت و به هر یک از افراد حاضر در جلسه یک برگه داد.

میلر و دیگر مدیران حاضر در آن جلسه به یاد می‌آورند که آن برگه حاکی از دید بزوس به شرکتش بود و توضیح می‌داد که چرا حتی چند سال بعد، خیلی از کسب‌وکارها به خاطر ورود آمازون به بازارهای آنها، به هم ریخته‌اند. مفهوم آمازون از نظر بزوس این بود که این شرکت با قوانین سنتی خرده‌فروشی محدود نشده است. آمازون قفسه‌های نامحدود برای فروش دارد و خودش را با شرایط مشتری وفق می‌دهد. در چشم بزوس، آمازون آنجا بود که همواره قیمت‌های پایین و خدمات عالی به مشتری ارائه دهد. آمازون به ترکیبی از والمارت (فروشگاه تخفیفی) و نوردستروم (خرده‌فروشی بزرگ محصولات لوکس) تبدیل شده بود. مفهوم آمازون همچنین این بود که این شرکت صرفا خودش را وقف این کند که بداند بهترین چیز برای مشتری چیست. در عرف کسب‌وکار جواهرات، اختلاف بین هزینه و قیمت کالا به‌صورت روتین ۱۰۰ یا ۲۰۰ درصد است، اما در آمازون این‌گونه نبود. در جلسه آن روز، حکم بزوس این بود که آمازون نباید در خدمت خرده‌فروشی باشد. از نظر او، آمازون می‌توانست قیمت‌گذاری‌های مرسوم در صنعت جواهرات را زیر پا بگذارد و مثلا یک دستبند را که مشتری در فروشگاه‌های محلی آن را به قیمت ۲هزار دلار پیدا می‌کند، در سایت ۱۲۰۰ دلار بفروشد. بزوس گفته بود: «می‌دانم شما خرده‌فروش هستید و به همین دلیل استخدام‌تان کرده‌ام اما می‌خواهم بدانید از امروز به بعد، محدود به قوانین قدیمی نیستید.»

آمازون فروش جواهرات را در بهار ۲۰۰۴ شروع کرد. دو‌سوم محصولات با استفاده از فضای بازار آمازون توسط خرده‌فروش‌های دیگر عرضه می‌شد و یک‌سوم دیگر را خود آمازون به‌طور مستقیم می‌فروخت. آمازون با پاریس هیلتون معروف قرارداد بست تا طراحی‌های جواهرات او را به طور انحصاری در سایت بفروشد و منابع قابل توجهی را صرف کرد تا ابزاری را ایجاد کند که مشتریان حلقه‌هایشان را مطابق سلیقه خود در سایت طراحی کنند. همچنین یک ویژگی جدید به نام Diamond Search اضافه شد که به مشتریان امکان می‌داد سنگ‌های قیمتی را بر اساس وزن، شکل و رنگ‌شان در سایت جست‌وجو کنند. به گفته کارمندانی که در این بخش کار می‌کردند، فروش جواهرات به کسب‌وکار نسبتا سودآوری برای آمازون تبدیل شد. اما بذرهایی که کاشته شده بود، به درخت‌هایی که بزوس تصور می‌کرد، تبدیل نشدند. با اینکه کسب‌وکار ساعت‌های مچی تنومند شده بود، مشتریان همچنان ترجیح می‌دادند برای انتخاب حلقه‌های نامزدی به‌صورت حضوری به فروشگاه مراجعه کنند. به همین دلیل، بعد از یک مدت، ابزار طراحی حلقه و Diamond Search از سایت حذف شد. در عوض، آمازون توجه خود را به حوزه‌های جدیدی مثل کفش و پوشاک جلب کرد. کارمندانی که تجربه فروش جواهر را پشت سر گذاشته بودند، بعدا آن را خسته‌کننده و فرسایشی با اهداف متغیر، روسای چرخشی و منازعات بی‌پایان بین عرضه‌کننده‌هایی که از قیمت‌گذاری‌های آمازون ناراضی بودند، توصیف کردند. مفهوم آمازون به این شکل به آن آسانی که بزوس فکر می‌کرد نبود.

در روز ۳۰ ژوئیه ۲۰۰۵، آمازون دهمین سالگرد تاسیس خود را جشن گرفت. نویسندگان، خوانندگان و کمدین‌ها در این جشن برنامه اجرا کردند. بخشی از مراسم به‌صورت زنده در سایت آمازون پخش شده و یک میلیون نفر آن را تماشا کردند. در همین زمان، درخشش مرورگر گوگل، ستاره‌ای از سیلیکون ولی آمریکا آغاز شده بود. لری پیج و سرگئی برین، بنیان‌گذاران آن داستان اینترنت را بازنویسی می‌کردند. همه دنیا نظاره‌گر پیشرفت سریع آنها بود که از جمله آن می‌توان به عرضه اولیه سهام در سال ۲۰۰۴ اشاره کرد. مدل‌های کسب‌وکار آنلاین هوشمند و مدیران عامل با تجربه شرکت‌های سنتی در سیلیکون ولی، ناگهان منسوخ شدند و جای آنها را مدیرانی که قابلیت فنی حیرت‌انگیز داشتند، می‌گرفتند.

به نظر می‌رسید عصر دارندگان PhD کامپیوتر از دانشگاه استنفورد شروع شده باشد و دیگر برای MBA خوانده‌های هاروارد یا نابغه‌های جوان صندوق‌های سرمایه‌گذاری وال‌استریت، جایی نباشد. کسی نمی‌توانست باور کند آمازون قربانی این تحول عمیق می‌شود. در سالی که به جشن تولد ۱۰ سالگی آمازون منتهی می‌شد، سهام این شرکت ۱۲ درصد سقوط کرد، چون وال‌استریت بر حاشیه سود ضعیف آن و مدل‌های کسب‌وکار برتر دیگر شرکت‌های اینترنتی متمرکز شده بود. بیشتر تحلیلگران مالی در مورد نگه داشتن یا فروش سهام آمازون، اظهار تردید می‌کردند. این در حالی بود که سرمایه‌گذاری بازار شرکت eBay که همچنان محل خوبی برای تجارت الکترونیک بود، سه برابر بیشتر از آمازون بود. ارزش شرکت گوگل چهار برابر آمازون بود و ظرف کمتر از یک سال، عرضه عمومی شد. خرده‌فروشی آنلاین با قیمت ثابت، در آن زمان کاملا رایج بود. از اواخر دهه ۹۰، بزوس مدعی بود که آمازون یک شرکت تکنولوژی پیشتاز در تجارت الکترونیک است، نه یک خرده‌فروش. اما این یک تفکر آرزومندانه بود. آمازون همچنان بخش عمده درآمد خود را از طریق فروش جنس به مشتری به دست می‌آورد. بر خلاف ادعاهای بزوس، همه چیز آمازون مثل یک خرده‌فروش بود؛ آن هم یک خرده‌فروش نه چندان سودآور.

یک هفته بعد از جشن دهمین سالگرد، روزنامه نیویورک تایمز مقاله‌ای طولانی در صفحه اول بخش کسب‌وکار خود چاپ کرد که می‌گفت بزوس دیگر گزینه مناسبی برای مدیریت آمازون نیست. یک تحلیلگر در بخشی از این مقاله گفته بود: «وقت آن رسیده که آقای بزوس مثل خیلی از موسسان دیگر شرکت‌های تکنولوژی عمل کند و یک مدیر عامل حرفه‌ای باسابقه برای اداره آمازون را جایگزین خودش کند.»

قدرت گرفتن گوگل در آن سال‌ها، تاثیر زیادی در تغییر ذهنیت وال‌استریت و رسانه‌ها داشت. این شرکت چالش‌های جدیدی برای آمازون ایجاد کرده بود. کاربران اینترنت به جای چرخیدن در سایت آمازون و گشتن دنبال محصولات، سفرهای خرید خود را در گوگل آغاز کرده بودند و شکافی ناخوشایند بین جف بزوس و مشتریانش ایجاد می‌کردند. گوگل هم بلندپروازی‌های خودش را در تجارت الکترونیک داشت و خیلی زود یک مرورگر خرید و مقایسه قیمت کالا به نام فروگل (Froogle) راه‌اندازی کرده بود. بدتر از آن، هم آمازون و هم eBay مجبور بودند برای بالا آمدن عبارات کلیدی مثل تلویزیون صفحه تخت و آی‌پاد اپل، در نتایج گوگل، با هم رقابت کنند. آنها برای فروش محصولاتی که از طریق جست‌وجوی اینترنتی بالا می‌آمدند، به گوگل مبلغی می‌پرداختند. برای اینکه این نوع تبلیغات کارآمدتر باشد، آمازون یکی از اولین سیستم‌های جست‌وجو-تبلیغات-خرید اتوماتیک به نام اوروبامبا را که نام رودی در پرو و شاخه‌ای از آمازون بود، راه‌اندازی کرد. اما بزوس نگران این بود که به گوگل در توسعه ابزارهایی که بعدا به رقبای آمازون تبدیل شوند، کمک کند. به همین دلیل، به بلیک شال، مدیر جوان توسعه اوروبامبا، توصیه کرده بود: «با گوگل مثل یک کوه برخورد کنید. از یک کوه می‌توان بالا رفت، اما نمی‌توان آن را جابه‌جا کرد. از آنها استفاده کنید، اما نگذارید هوشمندتر شوند.»

گوگل هم در جذب مشتری و هم جذب مهندس‌های بااستعداد با آمازون رقابت می‌کرد. این غول مرورگر، بعد از عرضه اولیه سهام خود، دفتری در نزدیکی دفتر مرکزی آمازون باز کرد. گوگل برای کارکنان خود امکانات استثنایی مثل غذای رایگان، باشگاه ورزشی در محیط کار، امکانات نگهداری از کودکان و نیز سهام ارزشمند در بورس، در نظر گرفته بود. این در حالی بود که آمازون قیمت سهام چندان ارزشمندی نداشت و فرهنگ داخلی مجادله‌ای رواج داده بود. تعجبی نداشت که مهندس‌های آمازون همگی جذب گوگل می‌شدند. در این مدت، بزوس سرسختانه به دنبال انجام ریسکی خارج از کسب‌وکار هسته‌ای آمازون بود. بین سال‌های ۲۰۰۳ و ۲۰۰۵، این شرکت مرورگر خودش را معرفی کرد و روشی طراحی کرد تا مشتریان امکان جست‌وجو برای عبارت‌های مورد نظرشان را داخل کتاب‌‌های روی سایت داشته باشند. همچنین بزوس با معرفی سرویسی به نام Mechanical Turk پیشتاز جنبش جمع‌سپاری مدرن بود و زمینه را برای وب‌سرویس آمازون (Amazon Web Services) فراهم کرد؛ اقدامی که مبنایی در عصر رایانش ابری بود. بزوس با واکنشی که آن را «نه سازمانی» نامیده بود، می‌جنگید. نه سازمانی یعنی هر گونه مقاومت سازمان‌ها در برابر اجرایی کردن ایده‌های جدید. به گفته او، حتی شرکت‌های قوی دوست داشتند با اقداماتی که مسیری تازه و غیرطبیعی را می‌پیمودند، مقابله کنند. او در جلسات فصلی هیات مدیره، از هریک از اعضا می‌پرسید مثالی از نه سازمانی را که در گذشته آنها وجود داشته، با دیگران به اشتراک بگذارند. او مدیران ارشد خود را آماده می‌کرد تا در برابر اقدامات غیرمنتظره، هزینه‌بر و پرریسک مقاومت نکنند. بزوس نمی‌خواست سرنوشت آمازون را به‌عنوان یک خرده‌فروش آنلاین کسل‌کننده قبول کند. در این مدت، او دائما به کارکنانش تاکید می‌کرد: «فقط یک راه برای بیرون آمدن از این مخمصه وجود دارد؛ اینکه خودمان راهی اختراع کنیم.» بزوس مطمئن بود که آمازون باید خودش را یک شرکت تکنولوژی تعریف کند، نه یک خرده‌فروش. بنابراین شروع به استخدام کارشناسان تکنولوژی کرد و عناوین شغلی جدید و مبهمی مثل معاونت تجربه خرید و دانشمند ارشد به آنها می‌داد. این افراد در آمازون دوام نمی‌آوردند تا اینکه بزوس با دانشمندی به نام اودی منبر آشنا شد. او دکترای علوم کامپیوتر از دانشگاه واشنگتن داشت و مدتی در شرکت یاهو کار کرده بود.

منبر انتظارات بزوس را برآورده کرد و عنوان مدیر الگوریتم‌ها را دریافت کرد و ظرف چند ماه وارد تیم ارشد مدیریتی آمازون شد.

در مطلب هفته گذشته گفتیم که بزوس می‌خواست آمازون یک شرکت تکنولوژی باشد، نه یک خرده‌فروش. بنابراین کارشناسانی مثل اودی منبر را وارد سازمان کرد که نابغه کامپیوتر بود و ظرف چند ماه وارد تیم ارشد مدیریتی آمازون شد.

ماموریت منبر گسترده بود: استفاده از تکنولوژی برای توسعه عملیات آمازون و اختراع ویژگی‌های جدید. او هفته‌ای یک بار با بزوس ملاقات می‌کرد تا پروژه‌های در دست کار را با هم مرور کنند و در مورد ایده‌های جدید همفکری داشته باشند. این اتفاق یک استثنا بود، چون بزوس از جلسات تک نفره با افراد خود اجتناب می‌کرد. بزوس همیشه توجه کامل به منبر و حرف‌های او داشت. یکی از اولین پروژه‌های منبر در آمازون، بسیار مورد توجه رسانه‌ها قرار گرفت. قبل از اینکه منبر به آمازون بپیوندد، ابزاری به نام «مرور کتاب» (Look Inside the Book) معرفی شده بود. آمازون این کار را انجام داده بود تا تجربه خرید فیزیکی از فروشگاه‌های کتاب که مشتری امکان دارد کتاب را ورق بزند و چند صفحه از آن را ببیند، شبیه‌سازی شود. منبر این ایده را گسترش داد و سرویسی به نام «جست‌وجو درون کتاب» (Search Inside the Book) را پیشنهاد داد که به مشتریان امکان می‌داد کلمات یا عبارات خاصی را از هر کتابی که می‌خواهند، جست‌وجو کنند.

بزوس خیلی از این ایده خوشش آمد و دامنه آن را گسترش داد: او می‌خواست مشتریان بتوانند هر کتابی را که می‌خواهند در سایت جست‌وجو کنند و هدف قرار دادن صد هزار کتاب در کاتالوگ دیجیتال جدید را برای منبر تعریف کرد. منبر در این زمینه می‌گوید: «دو نوع کتابفروشی را در نظر بگیرید. یکی کتابفروشی‌های کوچکی که فقط می‌توان کتاب‌ها را از قفسه‌های آن برداشت و یکی کتابفروشی‌های بزرگی که هر چقدر بخواهید می‌توانید داخل آنها بنشینید و هر کتابی که بخواهید، مطالعه کنید. فکر می‌کنید، کدام‌یک از آنها کتاب بیشتری می‌فروشد؟» ناشران نگران این بودند که قابلیت «جست‌وجو درون کتاب» راهی برای دزدی‌ آنلاین محتوای کتاب باز کند. اما بیشتر آنها با این موضوع موافقت کردند و نسخه‌های فیزیکی خود را در اختیار آمازون قرار می‌دادند تا اسکن شوند و در سایت قرار بگیرند. سپس تیم منبر یک نرم‌افزار تشخیص کاراکتر نوری درست کرد که فایل کتاب‌ها را می‌گرفت و تصاویر اسکن شده را به متن تبدیل می‌کرد.

به این ترتیب، الگوریتم‌های جست‌وجوی آمازون می‌توانستند کتاب‌ها را موضوع‌بندی کنند. برای اینکه از مطالعه رایگان کتاب‌ها توسط مشتریان جلوگیری شود، آمازون فقط تکه‌های بریده شده متن و یک یا صفحه قبل و بعد عبارت جست‌وجو شده را در اختیار مشتری قرار می‌داد؛ آن هم برای مشتریانی که قبلا اطلاعات کارت اعتباری خود را وارد کرده بودند. وقتی در سال‌های دهه ۹۰ آمازون دسته‌بندی‌های محصول جدید را اضافه می‌کرد، مدیران شرکت ناگزیر به یک نتیجه‌گیری رسیدند: شرکت باید قابلیت جست‌وجوی محصول خوبی ایجاد کند. در اواخر دهه ۹۰، مهندس‌های آمازون یک ابزار جست‌وجوی محصول داخلی به نام «بوتگا» درست کردند که بیشتر روی انبوه داده‌های مشتری و اطلاعاتی که وب‌سایت آمازون جمع‌آوری کرده بود، سرمایه‌گذاری کرد. این سیستم محصولاتی را که مشتریان پس از جست‌وجوی یک عبارت مشخص، از همه بیشتر روی آنها کلیک کرده بودند شناسایی می‌کرد و در جست‌وجوهای بعدی آن محصولات را بالاتر قرار می‌داد. این کار تا مدتی نتیجه داشت. اما هر چقدر کاتالوگ محصولات آمازون بیشتر و پیچیده‌تر شد و گوگل هم در دسته‌بندی و سازماندهی وب پیشرفت کرد، آمازون مجبور شد با این واقعیت ناخوشایند کنار بیاید که یکی از رقبای اصلی آن، بهتر از مرورگر خود سایت می‌تواند داخل سایت آمازون جست‌وجو کند و نتایج بهتری ارائه کند.

در آن زمان، فاکتورهای متعدد باعث شد آمازون به‌طور مستقیم و گسترده‌تر وارد عرصه جست‌وجوی وب شود و به این ترتیب، برای اولین بار با گوگل سرشاخ شد. آمازون دوران سختی را پشت سر می‌گذاشت تا استعدادهای فنی را وارد شرکت کند. این رقابت بر سر استعدادها به قدری شدید شد که آمازون تصمیم گرفت اولین دفاتر خود را خارج از سیاتل باز کند. قرار بود دفاتر جدید آمازون در مناطقی باشند که منبع غنی استعدادهای فنی هستند و در این دفاتر تیم‌هایی تشکیل شوند که روی پروژه‌های خاص و منحصر به فرد کار کنند تا انرژی و چابکی یک استارت‌آپ را داشته باشند و همزمان نیاز به برقراری ارتباط با دفتر مرکزی سیاتل را به حداقل برسانند. در اکتبر ۲۰۰۳ اولین مرکز توسعه آمازون در پالو آلتو تاسیس شد. بزوس طبق عادتی که همه چیز را با اعداد ریاضی خلاصه می‌کند، نام آن را A۹ گذاشت. منبر که به خاطر شغل همسرش و مدرسه رفتن فرزندانش در سیاتل زندگی نمی‌کرد، بعد از یک سال رفت و آمد خسته شد و درخواست کرد ریاست دفتر جدید پالو آلتو را به او واگذار کنند.

با وجود این انتقال، او جلسات هفتگی خود را با بزوس از طریق ویدئو کنفرانس یا سفرهای مداوم به دفتر مرکزی حفظ می‌کرد. آنها همچنان فکرهای بزرگی داشتند. دفتر A۹ نه تنها تلاش کرد جست‌وجوی محصول را دوباره در سایت آمازون از سر بگیرد، بلکه در حمله‌ای مستقیم به گوگل، یک مرورگر عمومی هم راه انداخت. منبر درآوریل ۲۰۰۴، وقتی آمازون از یک مرورگر وب در A۹.com پرده‌برداری کرد، گفت: «جست‌وجوی اینترنتی یک مشکل حل شده نیست. کارهای زیاد دیگری باید در این زمینه انجام شود. این تازه شروع کار است.» A۹ مجمعی برای بزوس و منبر بود تا دیگر ایده‌های بلندپروازانه خود را در آن دنبال کنند. بیشتر این ایده‌ها ربطی به کسب‌وکار هسته‌ای آمازون نداشتند. اما در اواخر سال ۲۰۰۵ که گوگل هم محبوبیت و هم سرمایه بازار را تسخیر کرده بود، مرورگر عمومی A۹ یک تجربه شکست‌خورده به نظر می‌رسید. چیزی که مشخص بود این بود که جست‌وجوی وب کاری ساده و ارزان نبود که بتوان به این راحتی با رقیب مقابله کرد. منبر حدود ۱۰ مهندس داشت که روی آن کار می‌کردند، در حالی که چند صد مهندس در گوگل مشغول بودند. این اتفاق و یکسری تعارض‌ها در میان تیم ارشد، میانه بزوس و منبر را به هم زد و بزوس را برای اینکه به دنیا اثبات کند آمازون فراتر از یک خرده‌فروش خسته‌کننده یا یک شرکت تکنولوژی است که دلسردکننده‌ترین مدل کسب‌وکار عصر جدید را انتخاب کرده، آن را سر جای اول برگرداند.

آمازون در ۱۰ سالگی‌اش به یکی از بدترین مکان‌های ممکن برای کار کردن تبدیل شده بود. قیمت سهام شرکت ثابت بود، افزایش حقوق‌های سالانه به شدت محدود شده بود و سختگیری‌ها شدید بود. کارکنان احساس می‌کردند زیاد کار می‌کنند و در ازای آن پول خوبی دریافت نمی‌کنند. وقتی مراکز توسعه جدید در پالو آلتو و چند جای دیگر افتتاح شد، در شرکت همه به شوخی می‌گفتند این اقدام ضروری بوده، چون همه پرسنل دفتر مرکزی سیاتل می‌دانند کارکنان اینجا چقدر بدبخت هستند. در بخش مهندسی، کارکنان همواره تلاش می‌کردند زیرساخت‌های فنی را که حالا دیگر کهنه و از کار افتاده شده بودند، تعمیر کنند. بعد از مدتی، آمازون مثل خیلی از شرکت‌های تکنولوژی دیگر آن زمان، به این نتیجه رسید که بهتر است زیرساخت تکنولوژی ساده‌تر و منعطف‌تری ایجاد کند که آن را معماری خدمات-محور می‌نامیدند. این تحول بیش از سه سال طول کشید و دردسرهای زیادی برای مهندسان شبکه ایجاد کرد. در نتیجه، ده‌ها نفر از تکنسین‌های ماهر، شرکت را ترک کردند و خیلی از آنها به گوگل رفتند. استیو یگ، یکی از این مهندس‌ها بود که در همین اوان از آمازون رفت. او چند سال بعد، نظراتش را در مورد کارفرمای سابقش در شبکه اجتماعی گوگل پلاس منتشر کرد: «چالش من با آمازون این است که راهی برای توصیف آن پیدا کنم، بدون اینکه بخواهم بالا بیاورم. آنها از بسیاری جهات کلاس جهانی دارند؛ به‌‌خصوص وقتی پای مشتریانشان در میان باشد. اما در مورد کارکنان این‌طور نیست. در نهایت، مشتری برای آنها اهمیت دارد.»

در اواخر سال ۲۰۰۴، پنجره دیگری به روی اتفاقاتی که داخل این شرکت می‌افتاد، گشوده شد. شرکت اسباب‌بازی Toys R Us مدعی شد که آمازون توافق دو شرکت را مبنی بر اینکه قرار بوده آنها تنها فروشنده انحصاری اسباب‌بازی در وب‌سایت آمازون باشند، نقض کرده و بابت این اتفاق به دادگاه فدرال شکایت کرد. مواردی که در این پرونده وجود داشت متعدد و پیچیده بود. دادگاه در سپتامبر ۲۰۰۵ برگزار شد و رای آن به نفع شرکت اسباب‌بازی صادر شد و آمازون مجبور شد ۵۱ میلیون دلار غرامت به شریک سابقش بپردازد. اختلاف با Toys R Us این ادعا را ثابت کرد که آمازون فقط به مشتریان و مکانیزم‌های کسب‌وکار خودش اهمیت می‌دهد و این موضوع باعث شده با شرکت‌های بزرگی که با آنها شراکت می‌کند، دشمن شود (همزمان با شکایت Toys R Us، یک مشارکت دیگر با سایت مسافرتی اکسپدیا منحل شد).

بعد از لغو قرارداد با شرکت اسباب‌بازی، تحولات و بی‌نظمی‌هایی در بخش خرده‌فروشی شروع شد. برخی محصولات مثل لوازم الکترونیک و جواهرات هنوز سودآور نبودند، اما نسبت به کسب‌وکارهای قدیمی‌تر، سریع‌تر رشد می‌کردند. بزوس احساس کرد باید توجه ویژه‌ای به این موضوع داشته باشد و بنابراین در اواخر سال ۲۰۰۴ کال رامان، مدیر سابق شرکت خرده‌فروشی اینترنتی دراگ‌استور را استخدام کرد. بزوس در تصمیمی ناگهانی، بخش از وظایف دیگو پیاسنتینی، معاون ارشد خرده‌فروشی جهانی را به رامان واگذار کرد. این موضوع که از طریق ایمیل داخلی ابلاغ شد، همه را شوکه کرد.

رامان از یک روستای کوچک در جنوب هند آمده بود. پدرش وقتی او ۱۵ سال داشت از دنیا رفت و خانواده او دچار فقر شدیدی شد. اما رامان راهش را از طریق تحصیل در رشته مهندسی برق و پیدا کردن شغلی در یک شرکت مهندسی معروف در بمبئی، پیدا کرد. او سپس به آمریکا مهاجرت کرد و در شرکت والمارت مشغول به کار شد. رامان نیروی کاری باهوش و خستگی ناپذیر و البته مدیری سختگیر و پر سروصدا بود. او با تجربه‌ای که از والمارت به دست آورده بود، سیستم‌هایی ایجاد کرد که توقع بزوس را برای ایجاد شرکتی که داده‌ها در قلب آن باشند، برآورده می‌کرد. تیم او ابزارهای اتوماتیک‌سازی شده‌ای ایجاد کردند که به خریداران امکان می‌داد سفارش‌های خود را بر اساس ده‌ها متغیر مثل رویدادهای فصلی، رفتارهای خرید گذشته و تعداد مشتریانی که به دنبال یک محصول خاص می‌گردند، ثبت کنند. همچنین آنها نرم‌افزاری برای رصد اتوماتیک قیمت‌گذاری‌های رقبا توسعه دادند تا آمازون بتواند قیمت محصولات خود را بر اساس آنها تعیین کند. اگر در این میان اشکالی تکنولوژیک پیش می‌آمد، رامان فریاد می‌زد و کارکنان را بازخواست می‌کرد. او کمتر از دو سال در آمازون ماند، اما افرادی که با او کار کردند، هنوز در موردش صحبت می‌کنند؛ از جمله جیسون گلدبرگر که مدیر خرده‌فروشی بود و می‌گوید: «کال بی‌رحم بود.»

آشفتگی ناشی از همه این تحولات، به ناکارآمدی‌هایی که در آن زمان یقه آمازون را گرفته بود، اضافه کرد. اختلاف‌ها و رقابت‌‌های میان افراد، تیم مدیریت ارشد را به ستوه آورده بود. رامان و پیاسنتینی مالکیت کسب‌وکار خرده‌فروشی را تقسیم کرده بودند و با هم کنار نمی‌آمدند. رامان همچنین با جف ویلک، مدیر عملیاتی دعوا کرد. ویلک شنیده بود که رامان به شدت از کار تیم توزیع انتقاد کرده بود و در یک جلسه بزرگ با او برخورد شدیدی کرد.

بزوس مدیریت بسیار ضعیفی بر این وقایع داشت؛ انگار که اتفاق‌های شخصی در یک فضای دیگر رخ می‌دهند که او به آنجا دسترسی ندارد. در نتیجه، نارضایتی در میان اعضای تیم مدیریت ارشد بالا گرفت. یکی از بزرگ‌ترین دعواها بین اودی منبر، مدیر الگوریتم‌ها که مرورگر A۹ آمازون را مدیریت می‌کرد و یکی دیگر از مدیران فنی آمازون به نام جف هلدن درگرفت. هلدن یکی از باسابقه‌های آمازون بود و چون حسادت خیلی‌ها را برمی‌انگیخت، انتقادهای زیادی متوجهش بود. او هم مثل بزوس یک مدیر تهاجمی بود و می‌خواست خیلی سریع نتایج کارها را ببیند. در نهایت، در درگیری بین این دو، هلدن حس کرد بزوس جانب منبر را گرفته و به همین دلیل از آمازون رفت. چند وقت بعد منبر هم با یک پیشنهاد کاری خوب از گوگل مواجه شد و با وجود عصبانیت شدید بزوس، آمازون را ترک کرد. بزوس حالا دو تا از نزدیک‌ترین همکاران و مدیران فنی خود را از دست داده بود؛ آن هم درست در زمانی که تلاش‌های آمازون برای بیرون آمدن از پوسته خرده‌فروشی و تبدیل هویتش به‌عنوان یک شرکت تکنولوژی با شکست مواجه شده بود. مرورگر A۹ هم شکست خورد و یک سال بعد از رفتن منبر از کار افتاد. بهترین مهندس‌های دنیا از فرهنگ مسموم آمازون فرار می‌کردند و به شرکت‌های رقیب اینترنتی در سیلیکون ولی می‌پیوستند. اگر بزوس می‌خواست به دنیا ثابت کند که آمازون یک شرکت تکنولوژی است، به یک جهش چشمگیر نیاز داشت.

یکی از مهندس‌های بسیار وفادار به جف بزوس در تاریخ آمازون، استیو کسل، فارغ‌التحصیل دانشگاه استنفورد بود که در سال ۱۹۹۹ و در اوج توسعه شرکت، به آن پیوسته بود. یک روز در سال ۲۰۰۴، بزوس کسل را فراخواند تا نقش جدیدی به او بدهد و او را سرپرست برنامه‌های دیجیتال شرکت کند. او معتقد بود اگر آمازون در عصر مطالعه دیجیتال، رهبری دنیا را در اختیار نداشته باشد، اپل یا گوگل این کار را خواهند کرد. وقتی کسل از او پرسید آخرین مهلت توسعه اولین ابزار سخت‌افزاری برای مطالعه الکترونیکی چه زمانی است، بزوس در پاسخ گفت «همین الان هم دیر شده است.»

کسل که هیچ‌گونه دانش شخصی از کسب‌وکار سخت‌افزاری نداشت، جلسات متعددی با متخصصان سخت‌افزار برگزار کرد و به این نتیجه رسید که آمازون علاوه بر طراحان این ابزار، به مهندس‌های الکترونیک، مهندس مکانیک و… نیاز دارد. او و تیمش یک بخش جدید راه‌اندازی کردند و آن را Lab۱۲۶ نامیدند. در هفته‌های اول، آنها در مورد امکان‌پذیری ساخت یک ست‌‌تاپ باکس و حتی MP۳ پلیر تحقیقات کردند. در نهایت، آنها به ساخت یک ابزار کتابخوان الکترونیک رسیدند. آنها کتابخوان‌های الکترونیکی که در آن زمان وجود داشت، مثل سونی لیبر (Sony Libre) را که سه تا باتری بزرگ می‌خورد و فروش چندانی نداشت، بررسی کردند. بنیان‌گذار آمازون می‌خواست استفاده از کتابخوان جدیدش آنقدر آسان باشد که مادربزرگ‌ها هم بتوانند به راحتی با آن کار کنند. او همچنین نمی‌خواست مشتریان مجبور باشند این ابزار جدید را به کامپیوتر وصل کنند؛ چیزی که مثل آن قبلا وجود نداشت.

در این تکنولوژی جدید، میلیون‌ها میکروکپسول کوچک طراحی شد که برخلاف سیستم‌های ال‌سی‌دی، زیر نور آفتاب به خوبی کار می‌کرد و باتری خیلی کمی مصرف می‌کرد و کار با آن راحت بود. در ماه‌های پایانی سال ۲۰۰۴، مهندس‌های Lab۱۲۶ یک کد رمز برای پروژه جدید خود انتخاب کردند که برگرفته از شخصیت یک کتاب به نام فیونا بود. مهندس‌های Lab۱۲۶ این رمان تخیلی را الگویی برای چیزی که در حال ساخت آن بودند، در نظر گرفتند. سپس یک طراح گرافیک و مدیر بازاریابی به کار گرفته شد تا ابزار کتابخوان جدید را رسما تبدیل به یک برند کند و او هم به کتابخوان کیندل (Kindle) رسید.

آمازون برای اینکه شانس موفقیت کیندل را به حداکثر برساند، به تعداد زیادی کتاب الکترونیکی نیاز داشت. بزوس دفترچه هوشمند Rocketbook و بعدا کتابخوان سونی را بررسی کرد که چندان در بازار مورد استقبال نبودند. در واقع، برای کسانی که اولین ابزارهای کتابخوان الکترونیکی را در اختیار داشتند، هیچ چیز برای خواندن وجود نداشت. هدف بزوس این بود که وقتی ابزار کتابخوان آمازون برای فروش آماده می‌شود، صد هزار عنوان کتاب دیجیتال برای دانلود در دسترس باشد؛ از جمله ۹۰ درصد پرفروش‌ترین کتاب‌های نیویورک تایمز. در آن زمان، ناشران فقط از تازه‌ترین کتاب‌های خود، نسخه دیجیتال طراحی می‌کردند که مجموعا به بیست هزار کتاب می‌رسید. کتابخوان کیندل در نهایت به بزوس یک شانس دیگر داد تا بخشی از رویای «فروشگاه همه چیز» را محقق کند و یک کتابخانه جامع درست کند که استفاده از آن برای مشتریان خیلی راحت بود، اما آمازون برای رسیدن به آن مجبور بود برخی از قدیمی‌ترین شرکای خود را تحت فشار بگذارد، گول بزند یا حتی تهدید کند. این شرکا ناشرانی بودند که آمازون را فراتر از یک دوست وفادار می‌دیدند.

روابط آمازون با ناشران کتاب در روزهای اول، ساده و مسالمت‌آمیز بود. در طول سال‌ها، گاه و بیگاه تعارض‌هایی هم شکل می‌گرفت، اما چندان مهم نبود. بزوس اغلب به‌صورت علنی می‌گفت که ناشران از بخش نظرات مشتریان در پایین کتاب‌ها متنفرند، چون می‌ترسند انتقادهای تند و معمولا بی‌نام آنها به فروش کتاب‌ها آسیب بزند. آمازون نوپا، به نوبه خود، دائما از ناشران می‌خواست اطلاعات‌ تکمیلی‌تری در مورد کتاب‌ها ارائه کنند؛ اطلاعاتی مثل بیوگرافی نویسنده‌ها، توصیف‌های جامع از موضوع اصلی و تصاویر دیجیتالی از جلد. با این حال، خیلی از ناشران آمازون را یک ناجی می‌دیدند که می‌تواند جلوی غول‌های بزرگ بازار که از قدرت خود برای تغییرات قیمتی استفاده می‌کردند، بایستد. وقتی آمازون با تغییر قرن تمام تلاش خود را برای سودآوری آغاز کرد، رویکردش نسبت به دنیای کتاب شروع به تغییر کرد. در سال ۲۰۰۴، آمازون درصد زیادی از همه کتاب‌هایی را که داشت در آمریکا فروخت. بنابراین، سعی کرد در قراردادهای خود با ناشران به‌دنبال شرایط مالی بهتری باشد و سعی کرد بخشی از منافع بزرگ شدن فعالیت و اهمیتش را در این صنعت از آن خود کند. در طول این سال‌های مهم، لین بلیک، مسوول روابط آمازون با ناشران بود.

بلیک در سال ۱۹۹۹ به آمازون پیوست. اولین وظیفه او این بود که روابط مستقیم قوی‌تری با ناشران برقرار کند و استانداردهایی برای نحوه ارسال و توزیع کتاب‌ها ایجاد کند. او مذاکره‌کننده‌ای سرسخت بود و همیشه نسبت به نیازهای ناشران حساس بود و یکی از طرفداران آنها در داخل آمازون محسوب می‌شد. قانون ایجاد توازن بلیک خیلی زود با دشواری مواجه شد. تلاش مداوم بزوس برای پایین آوردن قیمت کتاب‌ها برای مشتریان، باعث شد بلیک و تیمش را تحت فشار بگذارد تا روابط مالی مطلوب‌تری با ناشران برقرار کند و حاشیه سود را هر جا که می‌تواند افزایش دهد. بزوس اعتقاد داشت آمازون به‌خاطر مزیت‌های ویژه‌ای که در صنعت کتاب ایجاد کرده بود، باید پاداش خوبی بگیرد. سایت آمازون میلیون‌ها عنوان کتاب در خود جا داده بود. برخلاف خرده‌فروش‌های سنتی، برگشتی‌های آمازون خیلی کم بود و اغلب کمتر از ۵ درصد می‌شد. کتاب‌فروشی‌‌های بزرگ زنجیره‌ای معمولا ۴۰ درصد همه کتاب‌هایی را که از ناشران می‌گرفتند و فروش نمی‌رفت برمی‌گرداندند.

به هر حال، آمازون به‌راحتی می‌توانست قدرت بازار خود را به نمایش بگذارد. وقتی ناشری با شرایط آمازون کنار نمی‌آمد، فروشش تا ۴۰ درصد کاهش می‌یافت. به همین دلیل، فشار بزوس بر بلیک بیشتر می‌شد تا قراردادهای بهتری با کوچک‌ترین ناشرها ببندد. تیم بلیک در نهایت ناشران را براساس وابستگی آنها به آمازون دسته‌بندی کرد و سپس مذاکره با آسیب‌پذیرترین شرکت‌ها را شروع کرد. این موضوع ناشران را وحشت‌زده کرد، چون شرکتی که زمانی در زنجیره تامین کتاب توازن ایجاد کرده بود، حالا خواسته‌های جدیدی داشت. این خواسته‌ها همگی در جهت تامین بیشتر رضایت مشتریان آمازون بود.

در مطلب قبل گفته شد روابط آمازون با ناشرانی که زمانی این شرکت را ناجی خود برای تنظیم بازار کتاب می‌دیدند تیره و تار شد، چون آمازون می‌خواست قدرت‌نمایی کند و برای راضی نگه داشتن مشتریان خود، ناشران را به پذیرفتن هر شرایطی در قراردادها مجبور می‌کرد.

در همین زمان، نماینده‌های شرکت از ناشران خواستند برای سرویس «جست‌وجو درون کتاب» آمازون، یک سری عنوان کتاب پیشنهاد کنند. در ضمن، گوگل اسکن کتاب‌های کتابخانه‌ای را بدون رعایت قانون کپی رایت شروع کرده بود تا یک کتابخانه آنلاین جهانی را به‌عنوان ابزار تحقیقات بسازد. در سال ۲۰۰۵، شکایت‌هایی علیه گوگل در دادگاه فدرال ثبت شد. این یک داستان قانونی جداگانه بود که پیچیدگی‌های خودش را داشت،‌ اما باعث نگرانی دوچندان ناشران شد. آنها با خطر از دست دادن کنترل کسب‌وکار خود و افتادن آن به دست شرکت‌های اینترنتی روبه‌رو بودند که سرمایه خوبی در دست دارند. لین بلیک، مسوول روابط آمازون با ناشران، در اوایل سال ۲۰۰۵ از شرکت رفت. او پیشرفت‌های مالی خوبی کرده بود و می‌خواست بیشتر وقتش را با خانواده‌اش بگذراند. بلیک تصدیق کرد که روابط آمازون با ناشران کتاب در حال تخریب بود.«دوست دارم جایی کار کنم که هر دو طرف معامله احساس کنند به چیز ارزشمندی می‌رسند و این یعنی مذاکرات آینده به شکل متمدنانه‌ای شکل خواهد گرفت.»

افرادی که جانشین او شدند، تا این حد طرفدار ناشران نبودند. بلیک قبل از رفتنش، رندی میلر، یکی از موسسان فروشگاه جواهرات آمازون را ارتقا داد تا مسوولیت روابط با فروشنده‌ها در اروپا را بر عهده بگیرد. میلر خودش اذعان کرده بود که از تحت فشار گذاشتن ناشران کتاب برای بستن قراردادهایی که نفع مالی بیشتر برای آمازون داشت، لذت می‌برد. او همه ناشران اروپایی را از نظر میزان فروش و حاشیه سودی که برای آمازون داشتند، رتبه‌بندی کرده بود. سپس به همراه همکارانش، ناشرانی را که ضعیف بودند و رتبه پایین داشتند پیگیری می‌کرد تا قراردادهای خود را با آمازون تغییر دهند، وگرنه با تهدید از دست دادن موقعیت خود در سایت مواجهند. طی یک سال بعد، میلر با بخش‌های اروپایی انتشارات رندوم‌هاوس، هچت و بلامزبری که ناشر مجموعه هری پاتر بود، درافتاد. او می‌گوید: «هر کاری لازم بود می‌کردم تا در عملکردشان کارشکنی کنم.»‌ مثلا کتاب‌های آنها را از موتور پیشنهاد آمازون بیرون می‌کشید و برای برخی عناوین، کتاب‌های مشابه رقبا را معرفی می‌کرد.

این اقدامات میلر، نویسنده‌ها را هم دچار دغدغه کرد، چون آنها رتبه‌بندی فروش را در سایت آمازون دنبال می‌کردند و این رتبه‌بندی‌ها نشان می‌داد کتاب یک نویسنده در مقایسه با دیگران، چقدر مورد استقبال قرار گرفته است. میلر می‌گوید: «می‌دانستم آنها فردای روزی که فروش کتاب‌هایشان کم شود، منتظر تماس ما هستند.» این تاکتیک‌ها مختص آمازون نبود. این شرکت بالاخره حقه‌های خرده‌فروشی مدرن را یاد گرفته بود. حاشیه سود محدود است. ایجاد شرایط مالی بهتر با تامین‌کننده‌ها، به طور مستقیم به معنی سود سالم‌تر است و مبنایی ایجاد می‌کند که پایین نگه داشتن قیمت‌های فروش برای شرکت، امکان‌پذیر شود. والمارت به طور خاص استاد تحت فشار گذاشتن همیشگی تامین‌کننده‌ها بوده و با این اشتیاق و عقیده چنین روشی را دنبال کرده که محصولاتی مثل پوشک بچه همواره برای مردم طبقه متوسط و پایین آمریکا ارزان و مقرون به صرفه باشد.

وقتی در سال‌های اول تاسیس آمازون، شرکت‌هایی مثل سونی و دیزنی با فروش مستقیم به این شرکت مخالفت کردند، بزوس در موضع ضعف بود. او داشت بازی را یاد می‌گرفت و حالا موازنه قدرت در حال تغییر بود. حالا بیش از اینکه آمازون به تامین‌کننده‌ها نیاز داشته باشد، آنها به آمازون نیاز داشتند. در میانه این چشم‌انداز در حال تغییر، آمازون شروع به گزینش ناشران در کتابخوان الکترونیکی کیندل کرد. دو نفر از نماینده‌های آمازون مامور بازاریابی در انتشاراتی‌های نیویورک شدند. هدف آنها این بود که ناشران ناامید از بازار کتاب‌های الکترونیکی را که چند بار در این عرصه شکست خورده بودند، متقاعد کنند دوباره شانسشان را امتحان کنند. بزوس گفته بود فعلا حرفی از کیندل که یک راز بزرگ بود، نزنند. اما ناشران بدون دیدن نشانه‌ای از اینکه چرا چشم‌انداز کتاب‌های الکترونیکی به زودی درخشان می‌شود، تمایلی به اقدام در این زمینه نداشتند. آنها پرفروش‌ترین عناوین خود را در اختیار محصولاتی که سونی، ادوبه، مایکروسافت و پالم قبلا وارد بازار کرده بودند، گذاشتند و کتاب‌های الکترونیکی همچنان بخش بسیار کوچکی از کسب‌وکار آنها را به خود اختصاص می‌داد. دیجیتال‌سازی کتاب‌های قدیمی هم که نویسندگان آنها دیگر زنده نبودند، با مشکلات قانونی مواجه بود. به همین دلیل، نماینده‌های آمازون پیشرفت کندی داشتند.

در پاییز ۲۰۰۶ آمازون از ابزار کیندل برای ناشران رونمایی کرد. ناشران فکر می‌‌کردند این هم مثل فرمت ویدئویی شکست‌خورده بتامکس سونی خواهد بود. آنها ایرادهایی مثل نداشتن رنگ، فیلم و نور پس‌زمینه را مطرح کردند. نمونه‌های اولیه کیندل، به صورت وایرلس هم قابل استفاده نبود. در طول این ماه‌های بی‌نتیجه، توسعه‌دهندگان آمازون به فکر یک میان‌بر برای اهداف خود افتادند که «توپاز» نام داشت. توپاز برنامه‌ای بود که فایل‌های دیجیتال اسکن شده را از برنامه «جست‌وجو درون کتاب» می‌گرفت و به فرمت مناسب کیندل تبدیل می‌کرد. آمازون این برنامه را به‌عنوان یک گزینه به ناشران پیشنهاد کرد تا بتوانند هزینه دیجیتال‌سازی کاتالوگ‌های خود را پایین بیاورند. ناشران بزرگ مثل سایمون و شوستر نمی‌خواستند وابستگی جدیدی به آمازون پیدا کنند، اما برخی ناشران کوچک‌تر این موقعیت را ربودند.

در اوایل ۲۰۰۷، آمازون توانست دسترسی وایرلس کیندل را ایجاد کند و در نهایت، برخی ناشران به پتانسیل آن پی بردند. قرار بود کیندل قبل از شروع تعطیلات سال نو ۲۰۰۶ به فروش برسد، اما از آنجا که بزوس تیم توسعه کیندل را بی‌رحمانه تحت فشار گذاشته بود تا برخی نقص‌های آن را برطرف کنند، ویژگی‌های جدید به آن بیفزایند و کاتالوگ بزرگ‌تری از کتاب‌های الکترونیکی ایجاد کنند، این اقدام به تاخیر افتاد.

چند سال بعد از چانه‌زنی‌ها در مورد نسخه اصلی کیندل، یکی از مدیران صنعت چاپ به آمازون آمد تا یکی از پست‌های خالی این شرکت را بگیرد. یک سری از مدیران کسب‌وکار کتاب آمازون با او مصاحبه کردند؛ از جمله لارا پورکو، مدیر بازار گروه‌ کتاب‌های فیزیکی که فقط یک سوال از او کرد: «استراتژی چانه‌زنی شما چیست؟» آن مدیر در پاسخ گفت که معتقد است یک چانه‌زنی موفق باید هر دو طرف را راضی کند. او که در نهایت نتوانست شغل مورد نظر را به دست آورد، بعدا گفت که دیدگاه پورکو این بود که چنین پاسخی درخور آمازون نیست و همیشه یک طرف مذاکره باید برنده باشد.

این روندی متداول برای استخدام مدیران در آمازون نبود، اما یک نکته را به خوبی نشان می‌داد. در آن زمان، در شرکت آمازون فرهنگ «خود-جاودانگی» رواج داشت و کسانی که نمی‌توانستند از طرف شرکت آمازون و مشتریانش نظر بزوس را پیاده کنند، در شرکت نمی‌ماندند. کسانی که از عهده این کار برمی‌آمدند، باقی می‌ماندند و پیشرفت می‌کردند. مثلا اریک گاس که از قدیمی‌های گروه کتاب آمازون بود، دیگر نتوانست «جف باتز» (Jeff Bots) را تحمل کند. این اصطلاح در آمازون برای توصیف مدیران ارشدی استفاده می‌شد که بهترین ایده‌های جف بزوس را اجرایی می‌کردند. او در سال ۲۰۰۶ شرکت را ترک کرد تا از مادرش مراقبت کند. او اذعان می‌کرد که احساسات درهمی نسبت به آمازون داشته است. او به اینکه به همراه تیمش کارهای سختی را پشت‌سر گذاشته بودند، افتخار می‌کرد. اما نتوانست با رویکرد شرکت نسبت به شرکای انتشاراتی کنار بیاید و به مدت یک سال بعد از ترک آمازون، دچار اختلال استرس شدید شد.

جف استیل، یکی از دیگر از مدیران نابغه آرام شرکت بود که دسترسی آمازون به ناشران را مدیریت می‌کرد و همواره نسبت به خوی تهاجمی آمازون انتقاد داشت. او می‌گوید: «دوست نداشتم برای دیگران قلدری کنم. هر گونه توافق منطقی برای توسعه کسب‌وکار، باید حاوی مصالحه باشد و نوعی بده-بستان در آن صورت بگیرد. اما آمازون من را معذب می‌کرد.» در نهایت، او با استیو کسل، سرپرست برنامه‌های دیجیتال و از مدیران نورچشمی بزوس، بر سر شرایط قرارداد آمازون با انتشارات دانشگاه آکسفورد که دیکشنری دیجیتال به کار رفته در کتابخوان کیندل را تامین کرده بود، دعوا کرد. کسل می‌خواست دوباره با آکسفورد مذاکره کند تا مواردی را از قراردادی که بسته شده بود، به نفع آمازون تغییر دهد. استیل معتقد بود قرارداد نهایی شده و این کار غیراخلاقی است. دعواهای آنها آنقدر شدید شد که از استیل خواستند وسایلش را جمع کند و از شرکت برود.

در ۱۹ نوامبر ۲۰۰۷، جف بزوس در یک سخنرانی در هتلی لوکس، کیندل را معرفی کرد. او برای بیش از صد خبرنگار و مدیران انتشارات سخنرانی کرد که البته در مقایسه با جمعیتی که برای معرفی محصولات اپل جمع می‌شوند، تعداد بسیار کمی بود. نسخه اصلی کیندل ۳۹۹ دلار قیمت داشت و محصول همه تهدیدها و نگرانی‌هایی بود که در سه سال توسعه آن، به وجود آمده بود. این محصول، از خیلی جهات، از کتاب فیزیکی برتر بود. کمتر از ۳۰۰ گرم وزن داشت و ۲۰۰ عنوان کتاب را در خود جای می‌داد. شبکه ۳G رایگانی که Whispernet نام گرفته بود، به کاربران امکان می‌داد کتاب‌ها را به راحتی دانلود کنند. راس گراندینتی، یکی از مدیران وفادار جف‌ بات که بعدا به تیم کیندل پیوست، می‌گوید: «فکر می‌کنم دلیل موفقیت کیندل در مقایسه با محصولات مشابه، وسواس ما بود؛ نه برای ساختن هیجان‌انگیزترین ابزار دیجیتال دنیا، بلکه برای ساخت چیزی که خواسته مردم را برآورده می‌کرد.»

مطمئنا کیندل یک موفقیت یک شبه نبود. اما تبلیغات گسترده و جای دادن آن در بالای وب‌سایت آمازون، آن را با استقبال شدید مواجه کرد و مجموعه اولیه ظرف چند ساعت فروش رفت. کمبود موجودی، یک اختلاف داخلی ایجاد کرد. حتی بعد از اینکه همه کیندل‌ها فروش رفت، بزوس می‌خواست در صفحه اصلی آمازون تبلیغات گسترده‌ در مورد آن ادامه داشته باشد تا همیشه جلوی چشم مشتری باشد و برند آن ساخته شود. جف ویلک که حالا مدیر خرده‌فروشی در آمریکای شمالی شده بود، فکر می‌کرد تبلیغ محصولی که فعلا موجود نیست، کاری بی‌معنی است. ایمیل‌های اعتراضی در مورد این موضوع، به درگرفتن بحثی داغ در دفتر بزوس منجر شد. بی‌تردید بزوس برنده این بحث بود، اما ویلک او را متقاعد کرد که حداقل در سایت به شکل واضح‌تری به مشتری نشان دهند که فعلا کیندل موجود نیست.

تصمیم مهم دیگر بزوس که دوباره تن ناشران را به لرزه انداخت، کاهش قیمت کتاب‌های الکترونیکی پرفروش و رساندن آن به ۹۹/ ۹ دلار بود. این قیمت‌گذاری جدید همه چیز را تغییر داد. رقابت به نفع محصولات دیجیتال تغییر جهت داد و فشار بیشتری به خرده‌فروشی‌های فیزیکی وارد کرد. کتاب‌فروشی‌های مستقل هم با تهدید مواجه شدند و همه اینها قدرت بازار آمازون را بیشتر کرد. ناشران کتاب سال‌ها شاهد آن بودند که آمازون با این نوع اهرم‌سازی امتیازهایی به نفع خود به آنها تحمیل کرد و مشتریان هم از قیمت‌های پایین‌تر و تخفیف در حمل کالا بهره بردند و سهم بازار آمازون بیشتر و بیشتر شد. جا افتادن این موضوع چند سال زمان نیاز داشت، اما وقتی کیندل با معرفی نسخه دوم در اوایل سال ۲۰۰۹ طرفداران بیشتری پیدا کرد، همه متوجه آن شدند.

آمازون بازمانده ترکیدن حباب دات‌کام و نوسانات بازار سهام بود که به یک شرکت متنوع تبدیل شده بود که محصولات و اصولش بر جوامع محلی، اقتصادهای ملی و فضای بازار ایده‌ها اثرگذار بود. مثل همه شرکت‌های قدرتمند دیگر، این شرکت حالا در معرض موشکافی از شخصیت شرکتی خود قرار گرفته بود؛ آزمایشی که علاوه بر خدمات‌رسانی به مشتریان، شیوه رفتار با همه طرف‌هایی را که در اکوسیستم سیال آن قرار داشتند می‌سنجید، از جمله کارمندان، شرکا و دولت‌ها. توسعه تکنولوژی‌های مرتبط به کیندل، راه را برای این فاز جدید در تاریخ آمازون هموار کرد و نشان داد این شرکت به‌شدت نوآور، مخل، تهاجمی و حسابگر است. رفتار آمازون، نمایی از شخصیت رقابتی و هوش نامحدود خود بزوس بود که در چشم‌انداز کسب‌وکار چند برابر شده بود.

مرکز تامین و تدارک آمازون که فونیکس ۳ (Phoenix) نام گرفت، در بخش شرقی بزرگ‌ترین شهر ایالت آریزونا ساخته و به نماد فیزیکی «فروشگاه همه‌چیز» تبدیل شد. این ساختمان بیش از ۵ هکتار وسعت دارد و محصولات با نظم و ترتیب خاصی در آن چیده شده است.
در فونیکس ۳ جنب‌وجوش زیاد است. با این حال، کارکنان در سکوت کار می‌کنند و تنها صدایی که به گوش می‌رسد، صدای دستگاه‌های تهویه هوا و لیفتراک‌های برقی جابه‌جایی بار است. پیشرفت آمازون در سال ۲۰۰۷ کم کم به گوش دیگر خرده‌فروش‌های دنیا هم رسید. آمازون در حال کنار زدن همه آنها بود. تحلیلگران وال‌استریت در اوایل همین سال و پیش از همه متوجه تغییرات در ارقام مالی شرکت شدند. فروش آمازون سرعت می‌گرفت و فروشنده‌های شخص سوم از افزایش فروش خود در سایت و همزمان کاهش فعالیت در پلت‌فرم‌های رقیب مثل eBay خبر می‌دادند. سطح موجودی انبارهای آمازون هم به سرعت بالا می‌رفت. این شرکت در جاهایی مثل فونیکس ۳ کالاهای بیشتری نگهداری و جابه‌جا می‌کرد؛ انگار که با اطمینان پیش‌بینی شده بود مشتریان شروع به خرید بیشتری می‌کنند. درون آمازون، مشکلات و رنج‌هایی که طی هفت سال گذشته پشت سر گذاشته شده بود، در حال نتیجه دادن بود. سرویس پرایم که کالاها را دوروزه به دست مشتری می‌رساند، مثل موتوری بود که چرخ‌دنده‌های شرکت را سریع‌تر می‌چرخاند. آن دسته از مشتریان آمازون که به پرایم پیوسته بودند، به‌طور متوسط، خریدشان از سایت را دو برابر کرده بودند.

اعضای پرایم محصولات بیشتر از دسته‌بندی‌های متنوع‌تر خرید می‌کردند و این موضوع فروشنده‌ها را متقاعد می‌کرد تا محصولات خود را سریع‌تر در اختیار انبارهای آمازون قرار دهند و سفارش‌ها مستقیم از مراکز تامین و تدارک آمازون ارسال شوند. آمازون از چیزی که تحلیلگران آن را «اهرم عملیاتی» می‌نامیدند بهره می‌برد؛ یعنی از دارایی‌های خود بیشتر استفاده می‌کرد و حاشیه سود میکروسکپی آن در حال افزایش بود. همه این اتفاق‌ها برای اولین بار، در ۲۴ آوریل ۲۰۰۷، زمانی که آمازون گزارش حیرت‌انگیزی از عملکرد قوی خود در سه ماه نخست سال منتشر کرد، به چشم دنیا آمد. فروش فصلی برای اولین بار به ۳ میلیارد دلار رسید که افزایش سالانه ۳۲ درصدی را نشان می‌داد. نرخ رشد سالانه دیگر فعالان تجارت الکترونیک، تنها ۱۲ درصد بود. این یعنی آمازون مشتریان دیگر فعالان اینترنتی و حتی غیراینترنتی را می‌ربود. در طول سال ۲۰۰۷، وقتی سرمایه‌گذاران به اثرات سودمند سرویس پرایم پی بردند، موجودی انبارهای آمازون ۲۴۰ درصد افزایش یافت (که البته در بحران مالی و رکود جهانی سال بعد، به سرعت کاهش یافت). همزمان با افزایش سرعت گردش چرخ‌دنده‌های آمازون، eBay در حال سقوط بود. جذابیت حراجی‌های آنلاین در حال از بین رفتن بود. مشتری به‌دنبال راحتی و اطمینان از یک خرید سریع بود، نه اینکه هفت روز منتظر بماند تا ببیند آیا در مناقصه خرید یک ست ورزشی برنده شده یا نه.

اما مشکلات eBay فراتر از به سرانجام رسیدن حراجی‌ها بود. آمازون و eBay دو مسیر متفاوت را در پیش گرفته بودند. آمازون رنج‌های ایجاد اختلال در کسب‌وکار خرده‌فروشی را تحمل می‌کرد که فضای بازار آن به فروشنده‌های شخص سوم امکان می‌داد محصولات خود را در سایت این شرکت لیست کنند. در مقابل، eBay که کارش را به عنوان یک پلت‌فرم شخص سوم حراج محصولات آغاز کرده بود، متوجه شد بیشتر مشتریانش خواهان گزینه‌ای با قیمت ثابت – همچون چیزی که آمازون ارائه می‌کرد – هستند. به هر حال این شرکت نتوانست راهکار لازم را در یک نسخه مدیریت کند و دو سال روی یک پروژه جداگانه که خرده‌فروشی با قیمت ثابت را دربرمی‌گرفت و eBay Express نام داشت، کار کرد. اما وقتی در سال ۲۰۰۶ آغاز به کار کرد و مشتری‌ای نداشت، بلافاصله تعطیل شد.

در ضمن، آمازون سرمایه‌گذاری سنگینی روی تکنولوژی کرده بود و تحولات دیجیتال تهاجمی مثل کیندل را انجام داده بود. این شرکت همچنین بر تثبیت و توسعه کارآیی مراکز تهیه و تدارک خود متمرکز شد. این در حالی بود که مدیران eBay در جاهای دیگر به‌دنبال رشد کسب‌وکار می‌گشتند. مثلا سرویس اسکایپ را در سال ۲۰۰۵ و سایت رزرو بلیت آنلاین StubHub را در سال ۲۰۰۷ و مجموعه‌ای از وب‌سایت‌های تبلیغاتی دسته‌بندی‌شده را خریدند. اما این تملک‌ها باعث تضعیف سایت اصلی eBay شد. مشتریان در طول زمان از تجربه خرید در آمازون رضایت بیشتری به دست می‌آورند و از چالش‌های پیدا کردن آیتم‌ها در eBay یا سر و کله زدن با فروشنده‌هایی که پول بار زیاد می‌گرفتند، ناراضی بودند. آمازون با این مشکلات جنگیده بود و بر آنها غلبه کرده بود؛ eBay غرق آنها شده بود.

در سال ۲۰۰۸ مگ ویتمن مدیر عاملی eBay را به جان دوناهو، مشاور سابق Bain and Company واگذار کرد. یکی از اولین سفرهای دوناهو در سمت جدید، سفر به سیاتل و دیدار با بزوس بود. این دو مدیر در مورد نوآوری، استخدام و شیوه مواجه شدن با مشکلات صحبت کردند. دوناهو در این جلسه پیشتازی بزوس را در تجارت الکترونیک تحسین کرد و بزوس هم گفت وظیفه آنها این است که سهم تجارت الکترونیک را رشد دهند و در این صورت، فضا برای فعالیت پنج آمازون و پنج eBay دیگر فراهم خواهد شد: «من هیچ‌گاه جمله‌ای منفی در مورد eBay نگفته و نخواهم گفت. نمی‌خواهم کسی این وضعیت را یک بازی با حاصل جمع صفر ببیند.» در آن سال، سهام eBay بیش از نیمی از ارزش بازار خود را از دست داد و در ماه ژوئیه ارزش آمازون برای اولین بار در حدود یک دهه، از eBay فراتر رفت. فروش آمازون در سال ۲۰۱۷ به ۸/ ۱۴ میلیارد دلار رسید که از مجموع فروش دو رقیب اصلی یعنی Barnes & Nobel (۵/ ۴ میلیارد دلار) و eBay (۷/ ۷ میلیارد دلار)، بیشتر شد.

در میان رنسانس رشد فروش و ادامه توسعه دسته‌بندی محصولی، آمازون دست به تملک و خریداری شرکت‌های دیگر نزد. درس‌هایی که از بریز و بپاش اولین تملک در اواخر دهه ۹۰ به دست آمده بود، هنوز درون شرکت حس می‌شد. آمازون از روی ناآگاهی صدها میلیون خرج کرده‌ بود تا استارت‌آپ‌های تثبیت‌نشده را بخرد و چون نتوانست آنها را هضم کند، مدیرانشان یکی پس از دیگری رفتند. در نتیجه آمازون در نحوه نزدیک شدن به ادغام‌ها و تملک‌ها، به‌شدت صرفه‌جو شد. بین سال‌های ۲۰۰۰ تا ۲۰۰۸، فقط چند شرکت اندک خریده شد که در میان آنها می‌توان به سایت تجارت الکترونیک چینی «جویو» (Joyo، در سال ۲۰۰۴ به قیمت ۷۵ میلیون دلار)، شرکت تازه تاسیس چاپ سفارشی کتاب بوک‌سرج (BookSurge، در سال ۲۰۰۵ که قیمت آن اعلام نشد)، و شرکت کتاب صوتی آدیبل (Audible، در سال ۲۰۰۸ به قیمت ۳۰۰ میلیون دلار)، اشاره کرد.

این تملک‌ها در استانداردهای صنعت تکنولوژی، بسیار ناچیز بود. به‌عنوان مثال، در همین دوره زمانی، گوگل یوتیوب را به قیمت ۶۵/ ۱ میلیارد دلار و دابل‌کلیک را به قیمت ۱/ ۳ میلیارد دلار خرید. جف بلک‌برن، مدیر توسعه کسب‌وکار آمازون می‌گفت ضربه‌هایی که آمازون در دهه ۹۰ خورد، به ایجاد یک «فرهنگ ساختن» درون شرکت کمک کرد. هر شرکت بزرگی با تصمیم‌هایی برای ساختن یا خریدن قابلیت‌های جدید مواجه می‌شود. به گفت بلک‌برن، «جف تقریبا همیشه ترجیح می‌دهد این قابلیت‌ها را بسازد.» بزوس درس‌های کتاب مرجع کسب‌وکار به نام «از خوب به عالی» را قورت داده بود. جیم کالینز، نویسنده این کتاب، به شرکت‌ها توصیه کرده تنها زمانی به تملک شرکت‌های دیگر روی بیاورند که به خوبی بر چرخه‌ مطلوب خود غلبه کرده باشند سپس به‌عنوان «شتاب‌دهنده حرکت چرخ‌دنده» آن شرکت که خریده‌اند عمل کنند، نه خالق آن. حالا که آمازون در نهایت بر این حرکت غلبه کرده بود، وقت ریخت و پاش فرارسیده بود. برای بزوس و آمازون، شرکت خرده‌فروشی آنلاین کفش و لباس زاپوس (Zappos.com) که در سال ۱۹۹۹ توسط نیک سویینمرن، تاسیس شده بود وسوسه‌ای غیرقابل مقاومت بود. در بحبوحه رکود دات‌کام، تونی شی مدیر عامل زاپوس، نگذاشت شرکت سقوط کند و با فروش بخشی از دارایی‌های شخصی خودش، آن را نجات داد. او شرکت را از سان فرانسیسکو به لاس وگاس منتقل کرد تا هزینه‌ها را کاهش دهد و پیدا کردن نیروی کار برای بخش پاسخگویی تلفنی به مشتریان راحت‌تر شود. شی مثل بزوس یک فرهنگ داخلی ویژه ایجاد کرده بود که دائما در محافل عمومی از آن صحبت می‌کرد تا برند زاپوس را در ذهن مشتریان تقویت کند. او مثل بزوس، نسبت به تجربه مشتری بسیار حساس بود. وعده شرکت ارسال پنج تا هفت روزه سفارش‌ها بود، اما در بیشتر مناطق شهری بزرگ، با ارسال دو روزه، مشتری را غافلگیر می‌کردند. مشتری می‌توانست تا چهار جفت کفش را سفارش بدهد و آنها را امتحان کند و آیتم‌هایی که نخواست را بدون هزینه برگرداند. شی کارکنان واحد پاسخگویی به مشتری را ملزم کرده بود تا جایی که لازم است برای گفت‌وگو با مشتریان وقت بگذارند و مشکلات آنها را حل کنند. البته بزوس تماس‌های زیاد از طرف مشتریان را نشانه نقص سیستم آمازون می‌دید و تلاش می‌کرد تعداد این تماس‌ها را تا حد ممکن پایین بیاورد. فروش زاپوس از ۶/ ۸ میلیون دلار در سال ۲۰۰۱ به ۷۰ میلیون دلار در سال ۲۰۰۳ و سپس ۳۷۰ میلیون دلار در سال ۲۰۰۵ افزایش یافت. شی و همکارانش، در بخش کلیدی بازار پوشاک، رقیب مهمی برای آمازون شده بودند و زاپوس را به برندی قوی و منعطف در ذهن مشتریان تبدیل کرده بودند. بزوس برای اولین بار ظرف چند سال، می‌توانست یک شرکت تازه‌کار تجارت الکترونیک را که پتانسیل توسعه داشت، تحسین کند و البته زیر نظر بگیرد. در اوت ۲۰۰۵، بزوس ایمیلی به شی زد و به او گفت در سفری که به لاس وگاس دارد، قصد دارد دیداری با او داشته باشد.

این جلسه که کوتاه و جدی بود، در یک اتاق کنفرانس برگزار شد. مدیران زاپوس شرایط مشارکت احتمالی را مطرح کردند، اما بزوس خیلی مودبانه اعلام کرد که ترجیح می‌دهد مالکیت کل کسب‌وکار را به دست آورد. شی می‌خواست شرکت مستقل خودش را داشته باشد. از قبل این اتفاق، آمازون در کسب‌وکار فروش کفش با مشکلاتی مواجه بود. وب‌سایت آمازون چندان مناسب محصولات متنوع مثل کفش‌هایی با رنگ‌ها و سایزهای متعدد نبود. مشتریان برای جست‌جوی کارآمد این گونه محصولات دچار مشکل می‌شدند. بزوس برای حل این مشکل تصمیم گرفت یک وب‌سایت جداگانه و مخصوص دسته‌بندی کفش و کیف دستی درست کند. او این طرح را به اعضای هیات مدیره ابلاغ کرد و آنها که با یک سرمایه‌گذاری هزینه‌بر دیگر همزمان با کار روی کیندل و وب سرویس آمازون روبه‌رو شده بودند، شروع به مقاومت کردند. شرکت کل سال ۲۰۰۶ را روی سایت جدید کار کرد و حدود ۳۰ میلیون دلار برای طراحی آن از اول هزینه کرد. در دسامبر همان سال، این سایت با عنوان Endless.com راه‌اندازی شد. اما در طول یک سال، این سایت به‌عنوان یک مقصد خرده‌فروشی مستقل پیشرفت چندانی نکرد. این در حالی بود که فروش زاپوس همچنان بالا بود. اما ناگهان یک مشکل بزرگ پدیدار شد. زاپوس موجودی کالاهای خود را با خط اعتباری ۱۰۰ میلیون دلاری، اداره می‌کرد که شدت گرفتن بحران مالی سال ۲۰۰۸، فروپاشی بازارهای سهام و کاهش قدرت خرید مشتریان، رشد سالانه شرکت را به شدت پایین آورد. خیلی از تسهیلاتی که شرکت برای مشتریان در نظر گرفته بود حذف شد و شی بر خلاف میلش، ۸ درصد نیروی کارش را تعدیل کرد. در این مدت، درخواست‌های آمازون برای خرید زاپوس ادامه داشت و سرمایه‌گذاران این شرکت که نگران کاهش سود سهام خود بودند، کم‌‌کم به این اتفاق علاقه نشان دادند. شی می‌خواست ادامه بدهد، اما در نهایت تسلیم شد. یکی از فاکتورهایی که او در نظر گرفت این بود که در اوج بحران اقتصادی و پایین آمدن قیمت مسکن، تنها دارایی ارزشمند کارکنان زاپوس سهام این شرکت بود. شی به این نتیجه رسید که اگر زاپوس تحت تملک آمازون درآید، سود سهام قابل توجهی به کارکنان که در آن زمان به آن نیاز داشتند، می‌رسد. هیات مدیره زاپوس در نهایت تصمیم به فروش شرکت به آمازون گرفت؛ تصمیمی تلخ و شیرین که همه روی آن اتفاق نظر داشتند.

رکود بزرگ اقتصادی که در دسامبر ۲۰۰۷ شروع شد و تا ژوئیه ۲۰۰۹ ادامه پیدا کرد، به نوعی یک موهبت برای آمازون بود. این بحران، علاوه‌بر اینکه شرکت زاپوس را به یکی از بازوهای آمازون تبدیل کرد، آسیب شدیدی به فروش بزرگ‌ترین خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای غیرآنلاین دنیا وارد کرد و بیشتر مدیران را در تکاپوی بقا انداخت. خیلی از خرده‌فروشی‌ها که از حفظ حاشیه سود خود ناامید شده بودند، با اقداماتی مثل اخراج نیروی کار، کاهش دسته‌بندی محصول و پایین آوردن کیفیت کلی خدمات، واکنش نشان دادند و این در حالی بود که بزوس روی دسته‌بندی‌های جدید و توزیع سریع‌تر سرمایه‌گذاری می‌کرد. بحران اقتصادی مثل سرپوشی بود که تکامل آمازون و تبدیل آن به یک رقیب خطرناک با محصولات متنوع را پنهان می‌کرد. خرده‌فروش‌ها ترسیده بودند، اما عامل ترسشان وضعیت نامساعد اقتصاد جهانی و کاهش هزینه کردن مصرف‌کننده‌ها بود، نه آمازون. این رکود بی‌رحم، خرده‌فروشی‌های ضعیف را زمین‌گیر کرد و چند برند تاریخی را هم از بین برد. سرکوییت سیتی (Circuit City) زمانی بزرگ‌ترین خرده‌فروش لوازم الکترونیکی در آمریکا بود. این شرکت در دوران اوجش، بیش از هفتصد فروشگاه داشت و ۱۲ میلیارد دلار فروش کرد. در دهه ۹۰، تحولات تکنولوژی مدل فروش متمرکز بر دریافت کمیسیون این شرکت را منسوخ کرد. بعد آمازون با مدل نهایی سلف-سرویس آمد و بار دیگر سرکوییت سیتی با یک تحول اخلال‌گر دیگر مواجه شد. سرکوییت سیتی به آمازون اجازه داد که وب‌سایتش را از سال ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۵ اداره کند، اما بعد از آن، حضوری قوی در اینترنت نداشت و به این ترتیب، ارتباط خود را با مشتریان از دست داد. در سال ۲۰۰۹، این شرکت ۶۰ ساله کلیه فعالیت‌های خود را به پول نقد تبدیل کرد و ۳۴ هزار نیرو را تعدیل کرد.

چند سال بعد، کتابفروشی زنجیره‌ای بوردرز (Borders) همین مسیر را پیمود. در کل دهه ۹۰، این شرکت پشت سر هم فروشگاه‌های کتاب بزرگ و چند طبقه در مراکز خرید آمریکا، سنگاپور، استرالیا، انگلستان و کشورهای دیگر افتتاح می‌کرد و فروش آن از ۸/ ۲۲۴ میلیون دلار در سال ۱۹۹۲ به ۴/ ۳ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۲ رسید. اما بوردرز هم مثل سرکوییت سیتی فلسفه عملیاتی محدودی داشت و همواره از تغییر ذائقه مشتریان خود غافل می‌شد. این شرکت به‌طور وسواس‌گونه‌ای بر باز کردن فروشگاه‌های جدید متمرکز شده بود و در ضمن با رقبایی مثل بارنزاند نوبل (Barnes & Noble) سروکار داشت. اینترنت با محاسبات سنتی این شرکت تناسبی نداشت. بوردرز هم مثل سرکوییت اداره کسب‌وکار آنلاین خودش را به آمازون سپرد و خودش بر فروشگاه‌های فیزیکی متمرکز ماند.

بوردرز در آخرین دهه زندگی خود، با هجوم افزایش فروش آنلاین کتاب، فراگیر شدن کیندل و در نهایت کاهش قدرت خرید مصرف‌کننده به واسطه بحران مالی، روبه‌رو شد. این شرکت نتوانست مثل سرکوییت هزینه‌های خود را به سرعت پایین بیاورد و دارایی‌هایش را نقد کند، چون برخی فروشگاه‌های آن قراردادهای اجاره ۱۵ تا ۲۰ ساله داشت. سقوط بوردرز در طول رکود اقتصادی سریع‌تر شد و این شرکت در سال ۲۰۱۱ اعلام ورشکستگی و ۱۰ هزار و ۷۰۰ نیرو را تعدیل کرد. تارگت، دومین خرده‌فروشی بزرگ آمریکا، مثل دیگر فروشگاه‌های زنجیره‌ای، توانست با تعدیل نیروی گسترده در دفاتر مینیاپولیس و تعطیل کردن یکی از مراکز توزیع بزرگ خود، از رکود اقتصادی جان سالم به در ببرد. تارگت هم عملیات آنلاین خود را در سال ۲۰۰۱ به آمازون سپرد، اما روابط دو شرکت چندان خوب نبود و پروژه‌های مشترک معمولا اجرایی نمی‌شد. در سال ۲۰۰۶، تارگت به این نتیجه رسید که قابلیت‌های درونی برای توسعه وب‌سایت خودش را ندارد و بنابراین ناچار شد توافق خود را با آمازون برای پنج سال دیگر تمدید کند، اما تارگت می‌دانست که باید خودش حضور در وب را به دست بگیرد و از وابستگی خطرناک به یک رقیب بزرگ، رهایی یابد. در سال ۲۰۰۹، در اقدامی دیرهنگام، این شرکت اعلام کرد از آمازون جدا می‌شود و دو سال بعد با منقضی شدن قرارداد، این ارتباط پایان یافت. اما این جدایی تجربه تلخی شد. وب‌سایت جدید تارگت که با کمک شرکت‌های IBM و اوراکل ساخته و مدیریت می‌شد، در فصل خرید سال نو ۲۰۱۱ چند بار از دسترس خارج شد و مدیر بخش آنلاین شرکت استعفا داد.

اما هیچ کس بیشتر از والمارت، از افزایش نفوذ آمازون ضربه ندید. این شرکت با اینکه سال‌ها در عرصه تجارت الکترونیک از آمازون عقب بود، اما هوشمندانه در برابر وسوسه برون‌سپاری وب‌سایت خود به این شرکت مقاومت کرد و با اینکه عملیات اینترنتی خود را در سال ۱۹۹۹ راه‌اندازی کرد، در مقایسه با جهش آمازون، پیشرفت چندانی به دست نیاورد. بعد از رکود اقتصادی، والمارت هم شروع به بازنگری فوری در سیاست فروش آنلاین خود کرد. در سپتامبر ۲۰۰۹، مقاله‌ای طولانی در روزنامه نیویورک‌تایمز با عنوان «آیا آمازون می‌تواند والمارت دنیای وب باشد؟» به چاپ رسید. این تیتر ظاهرا مقامات والمارت را عصبانی کرد. چند هفته بعد، مدیرعامل وقت شرکت به روزنامه وال‌استریت ژورنال اعلام کرد که «اگر قرار باشد کسی والمارت دنیای وب باشد، خود سایت Walmart.com است. هدف ما این است که بزرگ‌ترین و پربازدیدترین وب‌سایت خرده‌فروشی باشیم.» سپس در اقدامی پیش‌دستانه برای مقابله با حریف، والمارت قیمت ۱۰ جلد کتاب جدید را که توسط نویسندگان مطرح نوشته شده بود، پایین آورد. ظرف چند ساعت، آمازون قیمت همان کتاب‌ها را عین قیمت‌های والمارت تغییر داد. وب‌سایت والمارت دوباره قیمت‌ کتاب‌ها را پایین آورد و آمازون دوباره تقلید کرد. این همان فشار قیمتی از طرف والمارت بود که مدیران آمازون همواره نگرانش بودند؛ اما برای صدمه زدن به آمازون، ۱۰ سال دیر شده بود. حالا آمازون آنقدر بزرگ شده بود که بتواند به راحتی در برابر این ضربه‌ها مقاومت کند.

در چند ماه بعد از آن، جنگ قیمتی تلافی‌جویانه گسترش یافت. تارگت هم به این بلوا پیوست و هر سه شرکت قیمت‌های DVDها، کنسول‌های بازی و گوشی‌های موبایل خود را کاهش دادند. جنگ غول‌های خرده‌فروش باعث شد «انجمن فروشنده‌های کتاب آمریکا» که یک گروه تجاری از فروشگاه‌های کتاب مستقل است، به وزارت دادگستری آمریکا به‌دلیل «به خطر افتادن صنعت کتاب» شکایت کند.

گروهی به نام «هوش رقابتی» در آمازون، از سال ۲۰۰۷ درون واحد مالی مشغول به کار شد که عملکرد رقبا و کیفیت و سرعت خدمات آنها را می‌سنجد. وظیفه آنها این است که تحقیق کنند و ببینند آیا هیچ رقیبی وجود دارد که بهتر از آمازون باشد و سپس داده‌هایی که جمع کرده‌اند را به کمیته‌ای متشکل از مدیران ارشد آمازون ارائه دهند. در اواخر دهه ۲۰۰۰، گروه هوش رقابتی متوجه رقیبی شد که تلفظ نام آن دشوار بود و طرفداران زیادی در میان خریداران زن داشت. کوییدسی (Quidsi کلمه‌ای لاتین به معنی‌ای‌کاش) شرکتی در نیوجرسی بود که به خاطر وب‌سایت Diapers.com معروف شده بود. دو دوست به نام مارلور و وینیت بارارا در سال ۲۰۰۵ این استارت‌آپ را تاسیس کرده بودند و در سال ۲۰۰۸ توسعه یافته و همه لوازم ضروری نوزادان مثل پوشک و دستمال مرطوب، لباس، شیرخشک و کالسکه را عرضه می‌کردند.

کشاندن نوزادان در حال گریه به فروشگاه یکی از بزرگ‌ترین دغدغه‌های پدرها و مادرها است، اما آمازون فروش پوشک را تا یک سال بعد از تاسیس سایت Diapers.com و حتی سرمایه‌گذاری سایت‌های والمارت و تارگت در این حوزه شروع نکرده بود. وقتی هنوز ابرهای سیاه ترکیدن حباب دات‌کام بر صنعت تجارت الکترونیک سایه افکنده بود، خرده‌فروش‌ها احساس می‌کردند با توزیع محصولاتی که بسته‌بندی‌های بزرگ و حاشیه سود کم دارند، پول زیادی به دست نمی‌آورند. لور و بارارا سیستم توزیع شرکت خود را فقط برای محصولات نوزادان متناسب‌سازی کردند. مراکز تهیه و تدارک کوییدسی که توسط مدیر عملیاتی سابق شرکت بوئینگ طراحی شده بود، از نرم‌افزار برای هماهنگ‌سازی سفارش‌ها و حمل‌ونقل آنها استفاده می‌کردند و اضافه‌ وزن بار را به حداقل می‌رساندند و در نتیجه هزینه حمل‌ونقل به ازای هر سفارش کاهش می‌یافت. کوییدسی انبارهای خود را خارج از مراکز جمعیتی بزرگ انتخاب کرده بود و حمل بار را شبانه انجام می‌داد، تا هزینه حمل‌ونقل را به حداقل برساند. بنیان‌گذاران کوییدسی هم آمازون و بزوس را زیر نظر داشتند. مادران از اینکه پوشک‌های سفارش داده شده به شکلی استثنایی به در خانه‌هایشان می‌رسید، هیجان‌زده بودند و در مورد Diapers.com با دوستان خود صحبت می‌کردند. جف بزوس و تیم توسعه کسب‌وکارش و همچنین رقبایی مثل والمارت متوجه این خلأ در کسب‌وکارهای خود شدند. مدیران و نمایندگان رسمی شرکت‌های آمازون، کوییدسی و والمارت همگی از صحبت در مورد جزئیات کشمکش‌هایی که پس از آن پیش آمد، امتناع کردند. جف‌بلک‌برن، مدیر ادغام و تملک‌های آمازون می‌گوید کوییدسی هم مثل زاپوس یک شرکت کاملا مستقل بود. داستانی که در ادامه می‌آید، از مجموع صحبت‌های پراکنده افرادی داخل هر سه شرکت به دست آمده است.

در سال ۲۰۰۹، بلک‌برن به بنیان‌گذاران کوییدسی پیام داد که آمازون آماده سرمایه‌گذاری در دسته‌بندی محصولات نوزاد است و این استارت‌آپ باید به‌طور جدی به فروش کسب‌وکار خود به آمازون فکر کند. لور و بارارا در پاسخ گفتند که می‌خواهند به‌عنوان شرکتی مستقل به کار خود ادامه دهند. بلک‌برن به آنها گفت اگر نظرشان تغییر کرد، می‌توانند با او تماس بگیرند. خیلی زود، کوییدسی متوجه شد که آمازون قیمت پوشک و دیگر محصولات نوزاد را تا ۳۰ درصد پایین آورده است. مدیران کوییدسی به‌صورت آزمایشی قیمت‌های خود را دستکاری کردند و دیدند که دوباره آمازون قیمت‌های خود را تغییر داد. آنها ابتدا سعی کردند توجهی به تهاجم رقابتی آمازون نکنند و در عوض بر قدرت بخشیدن به برند خود متمرکز شدند و سعی کردند از قدرت بازاریابی دهان به دهان بهره ببرند. همچنین از اعتمادی که مشتریان به آنها داشتند و تخصصی که در تامین و تدارک به دست آورده بودند استفاده کرده و دو وب‌سایت جدید در حوزه لوازم خانه (Soap.com) و لوازم آرایشی (BeautyBar.com) راه‌اندازی کردند. اما بعد از مدتی، تشدید رقابت بر کار کوییدسی سایه انداخت. این شرکت ظرف چند سال از صفر به فروش سالانه ۳۰۰ میلیون دلار رسیده بود. اما از وقتی آمازون بر دسته‌بندی محصولی آنها متمرکز شد، رشد درآمد روند نزولی پیدا کرد. سرمایه‌گذاران هم دیگر تمایلی به افزایش سرمایه‌گذاری در کوییدسی نداشتند و آنها هنوز آماده عرضه اولیه سهام هم نبودند. لور و بارارا برای اولین بار مجبور شدند به فروش شرکت فکر کنند. در همان زمان، پیشنهادی از سوی والمارت مطرح شد و نمایندگان آن حتی از مراکز تهیه و تدارک کوییدسی بازدید کردند. اما در آخرین مراحل به توافق نرسیدند. بنابراین، لور گوشی را برداشت و با مقامات آمازون تماس گرفت. آنها در سپتامبر ۲۰۱۰ به سیاتل سفر کردند تا با جف بزوس ملاقات کنند. همزمان با این جلسه، آمازون سرویس «آمازون مام» (Amazon Mom) را معرفی کرد تا با عرضه پوشک با کمترین قیمت، فشار بیشتری بر بنیان‌گذاران کوییدسی اعمال کند. با اینکه این کار به ضرر آمازون تمام می‌شد، اما بزوس آن را مطابق منافع بلندمدت شرکت برای راضی نگه داشتن مشتری می‌دانست. بعد از جلسه بزوس با لور و بارارا، آمازون سه هفته وقت داشت تا نتایج مالی کوییدسی را بررسی کند و طرح پیشنهادی خود را ارائه کند. در پایان این مدت، آمازون مبلغ ۵۴۰ میلیون دلار به بنیان‌گذاران کوییدسی پیشنهاد داد. والمارت هم بار دیگر وارد رقابت شده بود. بزوس به معاون توسعه کسب‌وکارش گفت از یک مبلغی بیشتر برای خرید کوییدسی هزینه نکند، اما در ضمن مطمئن شود که تحت هیچ شرایطی این فرصت خرید را به والمارت نبازد. در نهایت، در نتیجه تهدیدهای آمازون به پایین آوردن هر چه بیشتر قیمت محصولات، کوییدسی پیشنهاد خرید این شرکت را پذیرفت و قرارداد در نوامبر ۲۰۱۰ منعقد شد. بزوس بار دیگر برنده شده بود و رقیب دیگری را از میدان به در کرده و مجموعه دیگری از محصولات را به قفسه‌های فروشگاه همه چیز خود اضافه کرد. کوییدسی هم مثل زاپوس اجازه داشت به‌طور مستقل درون آمازون فعالیت کند و خیلی زود توسعه یافت. والمارت هم شانس به دست آوردن تیمی مستعد از کارآفرینان را که در یک دسته محصولی کلیدی، گام به گام با آمازون پیش آمده بودند، از دست داد. و افراد داخلی شرکت بار دیگر مبهوت مهندسی یک تملک دیگر توسط بزوس شدند.

در سال‌های پراضطراب بعد از ترکیدن حباب دات‌کام، جف بزوس متوجه شرکتی شد که پتانسیل تبدیل شدن به یک رقیب خطرناک جدید را داشت: نت‌فلیکس. در آن زمان، یکی از مسیرهای درآمدزایی کوچک آمازون، قرار دادن آگهی‌های چاپی در باکس‌های ارسال کالا بود. بزوس خودش بسته‌ای دریافت کرد که حاوی کاغذ تبلیغاتی کوچکی بود که نت‌فلیکس را به‌عنوان شرکت کرایه فیلم‌های DVD معرفی می‌کرد. او کاغذ آگهی را با خودش به یکی از جلسات شرکت آورد و مدیرانی که برنامه پخش آگهی‌ها را مدیریت می‌کردند، به باد انتقاد گرفت.

بزوس از اینکه اسم نت‌فلیکس بر سر زبان‌ها می‌آمد، عصبی شده بود. نوآوری‌های این شرکت در جذب مشترک برای فیلم‌‌های DVD، آن را به برندی مطرح تبدیل کرده و پیوندی عمیق با مشتریان ایجاد کرده بود. نماینده‌های بزوس چند بار با ریدهیستینگز، مدیر عامل نت‌فلیکس، جلسه گذاشتند، اما هر دفعه دست از پا درازتر برمی‌گشتند و گزارش می‌دادند که هیستینگز هیچ علاقه‌ای به فروش شرکت ندارد. خود هیستینگز هم می‌گوید آمازون هیچ‌وقت برای تملک نت‌فلیکس جدی نبوده است. دلیل آن هم ریتم‌های عملیاتی فضای کرایه DVD است که نیازمند چند مرکز تامین و تدارک کوچک است تا فیلم‌ها را ارسال کند و سپس پس بگیرد و این با کسب‌وکار خرده‌فروشی هسته‌ای آمازون فرق داشت. او می‌گوید: «این کار منطقی برای آنها نداشت، چون نقاط قوتشان را تقویت نمی‌کرد.»

مدیران آمازون هم می‌دانستند که روزهای فروش و ارسال DVDهای فیزیکی رو به پایان است، اما می‌خواستند برای آنچه در آینده اتفاق می‌افتد، آماده باشند؛ بنابراین سرویس‌های کرایه DVD را در انگلستان و آلمان راه‌اندازی کردند تا هم این نوع کسب‌وکار را یاد بگیرند و هم در بازارهایی که هنوز نت‌فلیکس به آنها ورود نکرده بود، برند خود را تثبیت کنند. اما شرکت‌های محلی از آنها جلوتر بودند و هزینه جذب مشتریان جدید، بیشتر از آن چیزی بود که آمازون پیش‌بینی کرده بود. در فوریه ۲۰۰۸، آمازون پرچم سفید را به نشانه تسلیم بالا برد و کسب‌وکاری را که راه انداخته بود، در ازای ۹۰ میلیون دلار سهام به یک رقیب بزرگ‌تر به نام لاوفیلم فروخت و ۳۲ درصد مالکیت آن را حفظ کرد.

لاوفیلم به تدریج متوجه شد بازار به سمت فیلم‌های آنلاین می‌رود و مثل نت‌فلیکس برنامه‌ریزی برای این تحول را شروع کرد. آنها برای این تحول به سرمایه بیشتری نیاز داشتند و مدیران شرکت در تابستان ۲۰۱۰ تصمیم گرفتند عرضه اولیه سهام را دنبال کنند. در همین زمان، آمازون تصمیم گرفت دوباره لاوفیلم را بخرد و همه چیز تغییر کرد. اعضای هیات‌مدیره این شرکت، با همان تاکتیک ظالمانه‌ای که بنیان‌گذاران زاپوس و کوییدسی از آمازون دیده بودند، مواجه شدند. همچنین آمازون به آنها فشار می‌آورد تا به جای خودنمایی در بازارهای محافظه‌کار اروپا، در چشم‌اندازهای بلندمدت سرمایه‌گذاری کنند. آمازون به خاطر سهامی که داشت، جلوی عرضه اولیه را گرفت. مدیران لاوفیلم بعد از مشاوره‌های حقوقی که گرفتند، در نهایت بهترین راه را فروش این شرکت به آمازون دیدند و بعد از چند ماه مذاکره، این تملک در ژانویه ۲۰۱۱ اعلام شد.

در دسامبر ۲۰۱۱، آمازون که انگار می‌خواست پرونده سالی پر از جنجال بر سر مالیات بر فروش، تملک‌ها و عملکرد فروش کتاب‌های الکترونیکی را ببندد، اپلیکیشن مقایسه قیمت برای گوشی‌های هوشمند را معرفی کرد. این اپلیکیشن به کاربران امکان می‌داد از محصولات داخل فروشگاه‌های محلی عکس بگیرند یا بارکد آنها را اسکن کنند و قیمت آنها را با قیمت‌های آمازون مقایسه کنند. در ۱۰ دسامبر، آمازون برای افرادی که از این اپلیکیشن استفاده می‌کردند تا خرید آنلاین داشته باشند، بیش از ۱۵ درصد تخفیف در نظر گرفت. با اینکه برخی دسته‌بندی‌های محصولی مثل کتاب از این تخفیف معاف بودند، این اقدام سیلی از انتقادها را به‌دنبال داشت. یکی از سناتورهای آمریکا این اقدام تبلیغی را «ضد رقابتی» و حمله به کسب‌وکارهایی دانست که عامل اشتغال‌زایی در جوامع هستند. کارمند کتابفروشی بزرگ پاول، صفحه‌ای با عنوان «اشغال آمازون» برای حمله به این شرکت در فیس‌بوک ایجاد کرد. دیگر انتقادها ادعا می‌کردند که آمازون از مشتریان خود می‌خواهد در مورد قیمت رقبا جاسوسی کنند.

سروصداها در مورد این اپلیکیشن خیلی زود خوابید اما پرسش‌های مهم‌تری را مطرح کرد: آیا آمازون همچنان به‌عنوان شرکتی نوآور و ارزش‌آفرین شناخته خواهد شد که می‌خواهد به مشتری خدمت‌رسانی کند و رضایت او را جلب کند، یا همه آن را شرکتی انحصارطلب خواهند دانست که صرفا دلارها را از حساب شرکت‌ها و جوامع محلی دیگر، به نفع خود بیرون می‌کشد؟ در همه سال‌هایی که این درگیری‌ها وجود داشت، بزوس به این سوال فکر کرده بود. وقتی آمازون به فروش ۱۰۰ میلیارد دلاری رسید، او فکر کرد چطور می‌تواند شرکتی دوست‌داشتنی داشته باشد، نه ترسناک؟ او طبق عادتش، افکارش را در یک یادداشت نوشت که منعکس‌کننده ارزش‌ها و اراده او بود. او نوشته بود برخی شرکت‌های بزرگ مثل اپل، نایک، دیزنی و گوگل به دلایل مختلف و متعدد، مورد علاقه مشتریان خود هستند. اما در طرف دیگر، شرکت‌هایی مثل والمارت، مایکروسافت و اکسون موبیل، به‌صورت ناعادلانه‌ای درگیر رفتارهای سوء‌استفاده‌گرانه هستند و بیشتر ترس ایجاد می‌کنند.

بزوس در صفحه‌ای به ضمیمه این یادداشت، ۱۷ ویژگی را لیست کرده بود که رعایت ادب، قابل اعتماد بودن، ریسک‌پذیری و بزرگ فکر کردن در میان آنها بود. سپس بیش از ۱۰ شرکت را بر اساس هر کدام از این ویژگی‌ها رتبه‌بندی کرد و با اینکه خودش می‌دانست از متدولوژی جانبدارانه‌ای استفاده کرده، اما هدفش این بود که نتیجه‌گیری کند آمازون جزو شرکت‌های دوست‌داشتنی برای مشتریان است. مودب بودن و قابل اعتماد بودن یا وسواس داشتن به مشتری کافی نبود، بلکه مبتکر دیده شدن و جست‌وجوگر بودن به جای فاتح بودن، اهمیت بیشتری داشت. بزوس نوشته بود: «مبتکر بودن کافی نیست، روحیه پیشتازی که برای مشتری ملموس باشد، باید به آن اضافه شود. ما باید بتوانیم وظایفی عملی را پیدا کنیم که احتمال به چشم آمدنمان را در میان اولین گروه از شرکت‌ها بالا ببرد. این برای من ارزشمند است.»

آمازون که به بیستمین سالگرد تاسیس خود نزدیک می‌شد، بالاخره توانست در قالب چشم‌انداز اصلی «فروشگاه همه‌چیز» درآید؛ چیزی که جف بزوس از مدت‌ها قبل در ذهن داشت. این شرکت میلیون‌ها محصول جدید و دست دوم را فروخته بود و همچنان به حوزه‌های محصولی جدید وارد می‌شد؛ ملزومات صنعتی، پوشاک لوکس و محصولات هنری، در میان دسته‌بندی‌های جدیدی بودند که در سال‌های ۲۰۱۲ و ۲۰۱۳ معرفی شدند. آمازون در فضای بازار پرتکاپوی خود، به ویترین هزاران خرده‌فروش دیگر تبدیل شده بود و زیرساخت کامپیوتری هزاران شرکت تکنولوژی، دانشگاه و لابراتوار دولتی بود. بزوس به وضوح اعتقاد داشت که سر راه ماموریت شرکتش و برای عرضه انواع محصولاتی که می‌توان در اینترنت فروخت، هیچ محدودیتی وجود ندارد.

اگر بخواهیم نقطه مقابل غول در حال رشد آمازون را در جایی از دنیا پیدا کنیم، فروشگاه کوچک فروش و تعمیر دوچرخه رودرانر (Roadrunner Bike Center) در شمال شهر فونیکس ایالت آریزونا، یکی از آنها است. رشد این فروشگاه نه به خاطر ایجاد وفاداری برند، بلکه به خاطر شخصیت دوست‌داشتنی مالک آن بود.

برندهایی مثل BMX، جاینت، هارو و ردلاین که شرکای خرده‌فروشی خود را با دقت انتخاب می‌کنند، در رودرانر دیده می‌شد. با اینکه این فروشگاه سه بار در منطقه فونیکس تغییر جا داده بود، خیلی‌ها مشتریان چند ساله آن بودند. یکی از مشتریان، در بخش نظرات سایت نوشته بود: «پیرمردی که آنجا را مدیریت می‌کند، همیشه حضور دارد و می‌توان گفت او عاشق تعمیر و فروش دوچرخه است. وقتی برای خرید به او مراجعه می‌کنید، همه حواسش را به شما می‌دهد. همچنین اینجا ارزان‌ترین جایی است که خدمات تعمیر دوچرخه ارائه می‌دهد.»

تد جورگنسن، پدر واقعی جف بزوس را در اواخر سال ۲۰۱۲ پشت پیشخوان این فروشگاه پیدا کردم (بردستون، نویسنده کتاب). پیش خودم شکل‌های مختلف واکنشی که او می‌توانست با دانستن واقعیت نشان دهد تصور کردم، اما کمترین احتمالی که می‌دادم، واکنش واقعی او بود: جورگنسن اصلا جف بزوس را نمی‌شناخت و حتی چیزی در مورد شرکتی به نام آمازون نشنیده بود. او به وضوح از آنچه می‌گفتم گیج شده بود و منکر این می‌شد که پدر مدیر عامل معروفی است که یکی از ثروتمندترین مردان دنیا است.

وقتی به نام‌های ژاکلین گیس و جفری، پسری که در سن بسیار کم فرزند او شده بود، اشاره کردم، صورت پیرمرد حالتی از تصدیق و ناراحتی را با هم گرفت. او که هنوز کاملا توجیه نشده بود، پرسید: «هنوز زنده است؟»

به او گفتم: «پسر شما یکی از موفق‌ترین مردان کره‌زمین است.» بعد تعدادی از عکس‌های بزوس را در اینترنت به او نشان دادم و جورگنسن بعد از ۴۵ سال برای اولین بار تصویر پسر واقعی خودش را دید و چشمانش پر از احساس و ناباوری شد.

آن شب، جورگنسن و همسرش لیندا را در یک رستوران به شام دعوت کردم و داستانش را شنیدم. وقتی خانواده بزوس در سال ۱۹۶۸ شهر آلبوکرکی را ترک کرده و به هوستون رفتند، جورگنسن به ژاکلین و پدرش قول داد، از زندگی آنها محو شود. او در آلبوکرکی ماند و به کار تک‌چرخ رانی در سیرک ادامه داد. او کارهای دیگری هم انجام داد. مدتی راننده آمبولانس بود و بعد هم برای یک شرکت تاسیسات محلی کار کرد.

در اواسط ۲۰ سالگی، به هالیوود نقل مکان کرد تا به همکارش در سیرک برای راه‌اندازی یک فروشگاه دوچرخه کمک کند. در سال ۱۹۷۴ جورگنسن به فونیکس مهاجرت کرد، در این شهر ازدواج کرد و عیاشی را کنار گذاشت. در این زمان، دیگر هیچ خبری از همسر سابق و فرزندش نداشت و حتی نام خانوادگی جدید آنها را فراموش کرده بود. هیچ راهی برای اینکه با پسرش تماس بگیرد و بزرگ‌ شدنش را دنبال کند، به ذهنش نمی‌رسید و قولی هم که مبنی بر عدم دخالت در زندگی آنها داده بود، دست و پایش را می‌بست.

در سال ۱۹۸۰ سنت به سنت درآمدش را پس‌انداز کرد و یک فروشگاه دوچرخه را از مالکش که می‌خواست از این کسب‌وکار بیرون بیاید، خرید. از آن موقع، خودش فروشگاه را اداره کرد و چند بار مکان آن را تغییر داد. از همسر دومش هم جدا شد و با لیندا، همسر سومش در همین فروشگاه آشنا شد و در زمانی که با آنها ملاقات کردم، ۲۵ سال بود که با هم زندگی می‌کردند. لیندا می‌گوید آنها در خلوت بارها در مورد جفری و اشتباه‌هایی که تد در جوانی مرتکب شده‌ بود، صحبت کرده‌اند. جورگنسن فرزند دیگری نداشت و لیندا از ازدواج قبلی خود، صاحب چهار پسر است.

او می‌گفت که مطمئن است هیچ‌گاه پسرش را دوباره نخواهد دید. می‌گفت که همیشه می‌خواسته از پسرش خبر بگیرد، اما خودش را مقصر کامل فروپاشی ازدواج اولش می‌داند و از این موضوع شرمنده است: «من پدر و همسر خوبی نبودم.»

وقتی آن شب از جورگنسن و همسرش خداحافظی کردم، هنوز در شوک بودند. با این حال، گفتند این موضوع را به پسران لیندا نخواهند گفت، چون بیش از حد غیرقابل باور است.

اما چند ماه بعد، در اوایل سال ۲۰۱۳، دارین فالا، کوچک‌ترین پسر لیندا که از نوجوانی با مادرش و جورگنسن زندگی کرده بود، با من تماس گرفت و گفت که تد می‌خواهد پسرش را ببیند. او به جورگنسن کمک کرد هم به‌صورت پستی و هم از طریق ایمیل با جف بزوس تماس بگیرد. اما همه این تماس‌ها از طرف جف بی‌پاسخ ماند. سکوت بزوس عجیب نبود. او همواره شخصیتی رو به جلو داشت و به عقب برنمی‌گشت.

(جورگنسن در سال ۲۰۱۵، در ۷۰ سالگی، بدون اینکه پسرش را ببیند، از دنیا رفت.)

بزوس بدون شک ایمیل‌های جورگنسن (پدر واقعی‌اش) را دریافت کرده بود. همکارانش می‌گویند او با کمک دستیاران شخصی، همه پیام‌هایی را که به ایمیل عمومی jeff@amazon.com ارسال می‌شود، مرور می‌کند. در واقع، خیلی از داستان‌هایی که داخل آمازون اتفاق افتاد، با ایمیل‌هایی از طرف مشتریان شروع شد که بزوس آنها را به مدیر یا کارمند مربوطه فوروارد می‌کرد و فقط یک علامت سوال بالای پیام می‌گذاشت. برای افرادی که این ایمیل‌ها را دریافت می‌کردند، این علامت مثل یک بمب ساعتی بود. وقتی کارکنان آمازون یکی از این ایمیل‌ها همراه با علامت سوال را به طور مستقیم از بزوس دریافت می‌کنند، آب در دستشان است زمین می‌گذارند و به موضوعی که مدیر عامل به آن اشاره کرده می‌پردازند. آنها چند ساعت بیشتر وقت ندارند تا مشکل را رفع کنند و توضیحی قانع‌کننده برای آن داشته باشند. ایمیل‌های علامت سوالی، روش بزوس برای اطمینان از حل مشکلات و شنیده شدن صدای مشتری داخل آمازون است.

یکی از این داستان‌ها که بیش از هر چیزی به یاد مانده، با یکی از همین ایمیل‌ها در اواخر سال ۲۰۱۰ اتفاق افتاد. بزوس از ایمیل‌های دریافتی متوجه شده بود مشتریان یکی از دسته‌های محصولی مربوط به لوازم شخصی که در سایت، محصول مورد نظر خودشان را جست‌وجو می‌کنند اما خرید نمی‌کنند، یکسری ایمیل‌های شخصی‌سازی‌شده دریافت می‌کنند که انواع مختلف آن محصول و محصولات مشابه را به آنها توصیه می‌کند. با اینکه او یک ایمیل علامت سوالی به پرسنل بازاریابی فرستاده بود، اما عصبانیتش فراتر از این بود. او معتقد بود این ایمیل‌های واحد بازاریابی برای مشتریان مزاحمت ایجاد کرده است.

بزوس هم دوست دارد وقتی عصبانی می‌شود، با پنج دقیقه مکث کمی بر خود مسلط شود. اما وقتی پای خطایی در خدمات‌دهی به مشتری در میان باشد، این اتفاق نمی‌افتد. تیم بازاریابی ایمیلی می‌‌دانست این موضوع بغرنج است و با دستپاچگی توضیحی آماده کرد. ابزار بازاریابی مستقیم آمازون، غیرمتمرکز بود و مدیران هر دسته‌بندی محصولی می‌توانستند برای مشتریانی که دنبال یک محصول خاص می‌گشتند، اما خرید نمی‌کردند، کمپین‌های ایمیلی ایجاد کنند. این ایمیل‌ها مشتریان دودل را ترغیب به خرید می‌کردند و عامل صدها میلیون دلار فروش سالانه آمازون بودند. اما در این مورد خاص، مدیر مربوطه پا را فراتر گذاشته بود و وارد حریم شخصی مشتریان شده بود. تیم بازاریابی، توضیح قانع‌کننده‌ای نداشت و بزوس برای بررسی موضوع درخواست جلسه داد.

گروهی از تیم مدیریت ارشد به همراه چند کارمند دیگر در یک اتاق کنفرانس جمع شدند. بزوس با لحن تندی جلسه را شروع کرد و حتی نمی‌توانست بنشیند. او گفت: «ما می‌توانیم یک شرکت صد میلیارد دلاری داشته باشیم، بدون اینکه حتی یکی از این ایمیل‌های لعنتی را بفرستیم.»‌ تعدادی از مدیران در دفاع گفتند که آمازون حجم زیادی از فروش خود را تاکنون از این ایمیل‌ها به دست آورده، اما بزوس اهمیتی نداد و گفت هیچ رقم درآمدی ارزش به خطر انداختن اعتماد مشتری را ندارد.

آنها در نهایت این‌طور توافق کردند که بازاریابی ایمیلی برای دسته‌بندی‌های خاصی مثل محصولات بهداشتی و شخصی برای همیشه متوقف شود. همچنین آنها تصمیم گرفتند یک ابزار فیلترسازی مرکزی درست کنند تا مطمئن شوند مدیران، دیگر محصولات حساس را به این شکل تبلیغ نمی‌کنند.

خیلی از کارکنان آمازون با این نوع عملیات آشنا هستند و آن را نفاق‌افکن می‌دانند. یکی از این کارکنان که یک بار در جلسه‌ای اینچنینی مواخذه شده بود می‌گوید: «چرا کل یک تیم موظف است همه چیز را ناگهان کنار بگذارد تا پاسخگوی یک بحران علامت سوال باشد؟» جف ویلک، مدیر عملیاتی دست راست بزوس، در پاسخ به او گفته بود: «هر اشاره کوچکی از طرف مشتری مهم است. ما درباره هر موضوع تحقیق می‌کنیم، چون آنها چیزی را در مورد معیارها و فرآیندهای ما گوشزد می‌کنند. مثل یک حسابرسی که توسط مشتری برای ما انجام می‌شود. ما اینها را منابع ارزشمند اطلاعات می‌دانیم.»

این داستان تاکیدی بر یکی از تناقض‌های موجود در آمازون بود. این شرکت خودش را با سبکی به شدت غیرمتمرکز معرفی می‌کند و متعهد است که کارمندان جدید می‌توانند تصمیم‌گیری‌های مستقلی داشته باشند. اما بزوس به شخصه جلوی هر فرآیندی را که حتی برای یک مشتری مشکل ایجاد کند، می‌گیرد. در یک سال بعد از بحران ایمیل‌های شخصی‌سازی‌شده، بزوس متوقف کردن این فرآیند را به یک ماموریت شخصی برای خودش تبدیل کرد. کارمندان آن بخش، ناگهان تحت نظارت مستقیم خود بنیان‌گذار شرکت قرار گرفته بودند و گویی روی یک صندلی داغ قرار داشتند.

با وجود کشمکش‌های گاه و بیگاه بعد از بروز مشکلات، کارکنان سابق آمازون معتقد بودند زمان خود را با بالاترین بهره‌وری در این شرکت می‌گذرانند. همکارانشان باهوش بودند، کار پر از چالش بود و حرکت‌های موازی بین واحدهای مختلف، فرصت‌های مداوم یادگیری را برای آنها ایجاد می‌کرد.اما برخی افراد هم تجربه‌های ناخوشایندی داشتند. بزوس می‌گوید شرکتش افراد خاصی را جذب می‌کند که می‌خواهند پیشتاز و مخترع باشند، اما برخی کارکنان سابق بارها شکایت کرده‌اند که آمازون بوروکراسی یک شرکت بزرگ همراه با زیرساخت‌ها و سرعت یک استارت‌آپ را دارد و کارهای تکراری و ارتباطات ضعیف، پیشبرد کارها را سخت می‌کند. افرادی که عملکرد خوبی در آمازون دارند، شخصیت‌شان طوری است که می‌توانند در یک جو خصمانه رشد کنند. بزوس از «انسجام اجتماعی» که به طور طبیعی باعث اتفاق نظر افراد می‌شود، متنفر است. او ترجیح می‌دهد چاپلوسانش همیشه در بحث‌ها به مخالفان بتازند و این رویکرد را جزو اصول مدیریتی چهارده‌گانه آمازون قرار داده است؛ یعنی همان ارزش‌های مغتنم شرکت که در استخدام‌های جدید هم به کار می‌آیند. این اصل می‌گوید: مدیران موظفند تصمیم‌هایی را که با آن مخالفند، به چالش بکشند، اما برای انسجام اجتماعی مصالحه نمی‌کنند و به محض اینکه تصمیمی اتخاذ شد، همه باید به آن متعهد باشند.

«ما سعی می‌کنیم پول صرف چیزهایی که برای مشتری اهمیت ندارند، نکنیم. صرفه‌‌جویی باعث کاردانی، استغنا و نوآوری می‌شود. این مهم‌ترین موضوع برای تعداد کارمندان، اندازه بودجه یا هزینه‌های ثابت است.»

این جمله بزوس از شخصیت خود او نشات می‌گیرد. ارزش‌های آمازون همان اصول کسب‌وکار بزوس هستند که در طول بیش از دو دهه وفادار ماندن به حاشیه سود کم و بدبینی شدید نسبت به دنیای بیرون، مدل‌سازی شده‌اند. به این ترتیب، کل شرکت با مغز او چارچوب‌بندی شده است. جف ویلک، مدیر عملیاتی، با تایید این موضوع می‌گوید: «جف هر روز در حال یادگیری بود. او از هر کدام از ما که در حوزه خاصی تخصص داشت، چیز تازه‌ای یاد می‌گرفت و بهترین بخش‌هایی که یاد گرفته بود را در مدل ذهنی خودش ترکیب می‌کرد. بعد انتظار می‌رفت همه تا جایی که می‌توانند مثل جف فکر کنند.»

مدیران ارشد آمازون همواره رفتار شبه بزوس را مدل‌سازی می‌کردند. ریتم‌های آمازون همان ریتم‌های بزوس هستند و رسومی که در این شرکت وجود دارد، با شکلی که او ترجیح می‌دهد اطلاعات را پردازش کند و از زمانش بیشترین استفاده را کند، تطبیق دارند.

بزوس مثل یک استاد شطرنج است که به‌طور همزمان بازی‌های بی‌شماری انجام می‌دهد. بعضی از بازی‌های شطرنج، توجه بیشتری را می‌طلبند. بزوس برای کسب‌وکارهای تازه‌‌تر آمازون مثل آمازون وب سرویس و کیندل، وقت بیشتری صرف می‌کند. در این بخش‌ها سطح استرس کارکنان هم بالاتر است.

واحدهای مختلف آمازون هفته‌ای یک بار با مدیران مستقیم خود جلسه برگزار می‌کنند تا داده‌های مهم مربوط به کسب‌وکارشان را مرور کنند. این داده‌ها فقط برای این بررسی می‌شوند که مشخص شود چه کارهایی انجام شده و چه کارهایی به شکست خورده است، رفتار مشتریان چگونه بوده، و در نهایت تاثیر آنها بر عملکرد کلی شرکت چه بوده است. دیو کاتر که چهار سال در آمازون به‌عنوان مدیر بخش‌های مختلف کار کرده، می‌گوید: «برای کارکنان این جلسات گاهی خیلی ترسناک هستند. تیم اجرایی شما را مجبور می‌کند به اعداد و ارقام نگاه کنید و هر سوالی که در مورد هر اتفاق جزئی از شما می‌پرسند، جواب دهید.»‌

بزوس خودش در این جلسات شرکت نمی‌کند، اما حضورش همیشه و همه جا در شرکت حس می‌شود. به‌عنوان مثال، بعد از بحران ارسال ایمیل‌های تبلیغاتی شخصی به مشتریان، بازاریابی ایمیلی تحت نظارت مستقیم خودش قرار گرفت. او با دقت کارهایی را که برای فیلتر کردن پیام‌های ارسالی به مشتریان انجام می‌شد، زیر نظر داشت.

آینده آمازون

وقتی خودتان را در قالب جهان‌بینی جف بزوس قرار دهید و سپس موفقیت‌ها و شکست‌های آمازون را طی دو دهه نخست فعالیت این شرکت ارزیابی کنید، به راحتی می‌توانید آینده آن را پیش‌بینی کنید. پاسخ به هر سوالی که در مورد فعالیت آینده این شرکت به ذهن می‌رسد، تقریبا «بله» است.

آیا طرح ارسال کالای رایگان در همان روز یا فردای روز سفارش، برای اعضای سرویس پرایم ممکن خواهد شد؟ بله، آمازون در هر منطقه شهری مشتری دارد و با استقرار مراکز تامین و تدارک در خارج هر شهر، این موضوع در نهایت عملی خواهد شد. هدف بزوس همواره این بوده که خرید آنلاین و ارسال محصولات و خدمات برای مشتریان را تا حد ممکن راحت کند.

آیا ممکن است آمازون روزی وسایل حمل و نقل اختصاصی خودش را برای ارسال کالا داشته باشد؟ بله، چون کنترل آخرین مرحله ارسال کالا به مشتری، به تحقق چشم‌‌انداز این شرکت در برآورده کردن دقیق‌ترین تعهدات خود نسبت به مشتری، کمک می‌کند.

آیا آمازون گوشی موبایل یا ست‌تاپ باکس اینترنتی خودش را معرفی خواهد کرد؟ بله، چون این شرکت می‌خواهد سرویس‌های خودش را در کلیه ابزارهای متصل به اینترنت ارائه کند تا مشتریان صرفا به سخت‌افزار دیگر شرکت‌های رقیب متکی نباشند.

آیا آمازون به جز کشورهای فعلی، فعالیت‌های خود را به کشورهای دیگر هم توسعه می‌دهد؟ بله، هدف بلندمدت بزوس این است که همه چیز را در همه جا بفروشد.

آیا آمازون همواره محصولات خود را از تولید‌کننده‌ها تهیه خواهد کرد؟ نه، ممکن است روزی برسد که با پرینتر سه بعدی آنها را در مراکز تامین و تدارک خودش چاپ کند.

آیا مقاماتی که مخالف تشکیل اتحادیه‌های بزرگ هستند، در کار آمازون و قدرت بازار آن موشکافی و کارشکنی می‌کنند؟ بله، این احتمال وجود دارد، چون این شرکت همواره در حال رشد انحصاری در بازارهایی مثل کتاب و لوازم الکترونیکی نفوذ دارد و رقبا را یکی پس از دیگری کنار می‌زند.

اینها رویاهای هیجانی نیستند و ناگزیر اتفاق می‌افتند. پیش‌بینی اینکه جف بزوس کاری که همواره انجام داده را ادامه خواهد داد، کار آسانی است. او تلاش برای سریع‌تر حرکت کردن را ادامه خواهد داد، از کارکنانش بیشتر کار خواهد کشید، ریسک‌های جسورانه‌تری خواهد کرد و نوآوری‌های بزرگ و کوچک را دنبال خواهد کرد تا چشم‌انداز بزرگی که برای آمازون دارد، محقق شود؛ اینکه آمازون فقط یک فروشگاه همه چیز نباشد، بلکه در نهایت به یک «شرکت همه چیز» تبدیل شود.آمازون شاید جذاب‌ترین شرکتی باشد که تاکنون وجود داشته و این تازه شروع کارش است. این شرکت هم رسالت معنوی دارد و هم طمع مادی. در تاریخ کسب‌وکار و امور انسانی، این ترکیب همواره نیرومند بوده است. بزوس زمانی در مناقشه‌ای که با یکی از ناشران کتاب داشت، گفته بود: «ما یک مزیت بزرگ تنها نداریم. بنابراین باید طناب خیلی از مزیت‌های کوچک را ببافیم.»

آمازون همچنان در حال بافتن این طناب است. آینده این شرکت یعنی ادامه بافتن و رشد کردن و به نمایش گذاشتن بی‌رحمی ذاتی بنیان‌گذار شرکت و چشم‌انداز او. این رشد و توسعه تا زمانی که بزوس در صحنه هست یا کس دیگری باقی نمانده که راه او را دنبال کند، ادامه خواهد یافت.