اصول ۱۴ گانه دمینگ

برای دگرگونی سبک مدیریت غربی (و فعلی ایران!)

به نظرم اصول ۱۴ گانه‌ای که ادوارد دمینگ (همون دمینگ چرخه PDCA) در کتاب «خروج از بحران» مطرح کرده، کهنگی ندارند. امتحانش هم ساده است، به تنهایی یا با یکی دو نفر از همکارانتون، یکی دو ساعت وقت بگذارید و با مرور این اصول، سازمانتون رو خودارزیابی کنید.

  1. ایجاد یک عزم و اراده مستمر برای بهبود تولید و خدمات
  2. بکارگیری فلسفۀ جدید
  3. خودداری از بازرسی زیاد
  4. باید به روش رایج در خرید که تنها «قیمت» ملاک انتخاب و خریدار است، خاتمه داد
  5. بهبود دائمی و همیشگی سیستم تولید و خدمات
  6. برقراری نظام آموزشی
  7. انتخاب و استقرار روش رهبری
  8. ترس را از سازمان خود دور کنید
  9. موانع موجود بین کارکنان را از بین ببرید
  10. از شعار دادن، موعظه کردن و هدف گذاریبرای کارکنان پرهیز کنید
  11. الف) سهمیه بندی عددی را برای نیروی کار حذف کنید / ب) اهداف کمی را برای مدیران حذف کنید
  12. سدها و موانعی را که باعث از بین بردن غرورها و افتخار کار افراد می شود از میان بردارید
  13. همه را تشویق و ترغیب کنید که نسبت به بالا بردن فرهنگ و معلومات خود تلاش کنند و دائماً در حال «خود بهسازی» باشند
  14. اصل چهاردهم – برای دگرگونی اقدام کنید

اصول 14 گانه دمینگ

خلاصه این اصول

منبع: وبلاگ آقای پیام خرازیان

اول) ایجاد پایداری در اهداف برای بهبود محصول‌ و خدمات‌

هر سازمانی‌ دارای‌ اهداف‌ مختلفی‌ است‌ که‌ لازم‌ است‌ کارکنان‌ در جهت‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ اهداف‌ تلاش‌ نمایند. در دنیای‌ رقابتی‌ امروز برای‌ بقای‌ سازمان‌ و رقابت‌ با دیگر مؤسسات‌ باید مهم‌ترین‌ و ارزنده‌ترین‌ هدف‌ سازمان‌ بهبود مستمر محصول و خدمات است.

‌بدین منظور سازمان‌ باید موقعیت‌ و جایگاه‌ خود را درزمینهٔ‌ استانداردهای‌ جهانی‌ شناسایی‌ کرده‌ سپس‌ با تعیین‌ بهبود مستمر محصولات‌ به‌عنوان‌ یک‌ هدف‌ پایدار و مشخص، بهترین‌ راه‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ را نیز شناسایی‌ نموده و در جهت‌ دستیابی‌ به‌ آن‌ تلاش‌ نماید.

‌کسی‌ که‌ اهداف را نیم شناسد نمی‌تواند راه‌ رسیدن‌ به‌ آن‌ را بیابد و کسی‌ که‌ از موقعیت‌ خود را مطلع نباشد نمی‌تواند هدفی‌ را تعریف‌ نماید.

دوم) قبول کردن فلسفه‌ جدید

ازآنجاکه‌ مدیران‌ سازمان‌ها دارای‌ تجاربی‌ هستند که‌ بر اساس‌ آن‌ها در حال انجام فعالیت و مدیریت می‌باشند و مسلماً‌ تغییر دادن‌ این‌ ذهنیات‌ هم‌ کار ساده‌ای‌ نیست‌ لازم‌ است‌ بعد از مشخص‌ کردن‌ هدف‌ اصلی‌ سازمان‌ (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ‌ صحیح‌ اجرای‌ اصول‌ دمینگ‌ در سازمان‌ ایجاد شود تا آمادگی‌ لازم‌ را برای‌ پذیرش‌ این‌ اصول‌ در مدیران ایجاد شود.

سوم) جهت دستیابی به کیفیت تنها به بازرسی اتکا نکنید.

بسیاری‌ از مدیران‌ براین‌ عقیده‌اند که‌ به‌منظور بهبود کیفیت‌ باید مراحل‌ بازرسی‌ را افزایش‌ دهیم‌ این‌ طرز تفکر که‌ از سال‌های پیش‌ مورداستفاده قرارگرفته است در کشور ما نیز استفاده‌شده است و مشکلات زیادی را به وجود آورده است ازجمله :

اختلاف‌ بین‌ کارکنان‌ تولید و بازرسی؛
افزایش‌ هزینه‌های‌ همچون‌ دوباره‌کاری، ضایعات‌ و غیره؛
اشتباه‌ در شناسایی‌ عامل‌ یا عوامل‌ اصلی‌ ایجاد محصولات‌ معیوب.
‌به‌ همین‌ منظور باید به‌جای‌ بازرسی‌ صد درصد محصولات‌ با اعمال‌ نظارت‌ و کنترل‌ دقیق‌تر روی‌ فرایند تولید از تولید محصولات‌ معیوب‌ جلوگیری‌ شود نه‌ اینکه‌ بعد از تولید با جدا کردن‌ محصولات‌ معیوب‌ از محصولات‌ سالم‌ سعی‌ کنیم‌ که‌ کیفیت‌ آن‌ها را بهبود دهیم.

چهارم) تنها توجه به قیمت را پایان دهید و با همکاری یک تأمین‌کننده ، هزینه کل را به حداقل برسانید.

سازمان‌ها برخی مواقع ،بنا به‌ دلایل‌ مختلف‌ همچون‌ کمبود بودجه، کاهش‌ دادن‌ هزینه‌ مواد اولیه، عدم‌ تخصص‌ لازم‌ در قسمت‌ تدارکات‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ خرید مواد اولیه‌ و محصولات‌ موردنیاز باقیمت‌ ارزان‌تر می‌نمایند این‌ عمل‌ اگرچه‌ به‌ظاهر باعث کاهش‌ هزینه‌ مواد اولیه‌ می‌شود ولی‌ در واقعیت باعث‌ کاهش‌ کیفیت‌ محصولات‌ می‌شود نامرغوب‌ بودن‌ مواد اولیه‌ باعث افزایش‌ ضایعات‌ و دوباره‌کاری‌ها و افزایش‌ هزینه‌ها می‌شود.
به‌ همین‌ منظور پیشنهاد می‌شود تا حد امکان‌ یک‌ تأمین‌کننده‌ انتخاب‌ شود تا بتوان‌ با ایجاد ارتباط صحیح‌ و بیان‌ نیازهای‌ واقعی، مواد باکیفیت‌ و قیمت‌ مناسب‌ را خریداری‌ نمود. همچنین‌ در صورت‌ امکان‌ بهتر است‌ از تأمین‌کننده‌ درخواست شود تا با بازدید از خط‌ تولید و محصولات‌ درزمینهٔ‌ کاهش‌ هزینه‌ مواد اولیه‌ با مدیران‌ سازمان‌ همکاری‌ نماید.
با اجرای‌ این‌ اصل‌ دیگر در هنگام‌ خرید فقط‌ به‌ قیمت‌ کمتر توجه‌ نمی‌کنیم‌ بلکه‌ تلاش می‌کنیم قیمت‌ تمام‌شده‌ محصولات را کاهش دهیم تا رابطه‌ پایدار، همراه‌ با اعتماد و وفاداری‌ با تأمین‌کنندگان‌ ایجاد شود.

پنجم) بهبود مستمر و همیشه هر فرآیند برای برنامه‌ریزی،‌ تولید و خدمات‌

مدیریت‌ باید تمام‌ کارکنان‌ را در جهت‌ بهبود مستمر تولیدات‌ ترغیب‌ نماید و در بین‌ کارکنان‌ این‌ ذهنیت‌ را ایجاد نماید و همواره‌ باید در جهت‌ ارائه‌ روش‌های‌ جدید، خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها تلاش‌ نماییم. در این‌ زمینه‌ دکتر دمینگ‌ چرخه‌ای‌ را به‌عنوان‌ چرخه‌ دمینگ‌ یا (چرخه‌PDCA ) پیشنهاد نموده است دمینگ معتقد است که این چرخه‌ همواره‌ و در تمامی‌ فعالیت‌ها لازم‌ است‌.

چرخه دمینگ به‌ ترتیب، چهار قدم‌ برنامه‌ریزی (‌PLAN)، اجرا (DO)، بررسی ‌(CHECK) و اقدامات‌ اصلاحی (‌ACTION) را اجرا می‌نماید و با تکرار آن‌ به‌طور مداوم‌ عمل‌ بهینه‌سازی‌ و بهبود مستمر انجام می‌شود
اجرای‌ صحیح‌ این‌ اصل‌ سبب‌ کاهش‌ هزینه‌ها و افزایش‌ بهره‌وری‌ در سازمان می‌شود

ششم) آموزش حین کار

با توجه‌ به‌ پیشرفت‌ فزاینده‌ علم‌ و فنّاوری‌ لازم‌ است‌ مدیران‌ امکانات‌ لازم‌ را برای‌ فراگیری‌ اطلاعات‌ و علوم‌ جدید فراهم‌ نمایند اما متأسفانه‌ بسیاری‌ از مدیران‌ سازمان‌ها ‌ به‌ آموزش‌ کارکنان‌ خود توجه ای نمی‌کنند چون‌که نتایج‌ آموزش‌ غیرملموس‌ و نامشهود است‌ و در کوتاه‌مدت ‌ نتایج‌ آموزش قابل‌مشاهده‌ نیست.

مدیران‌ نتیجه گرایی‌ که‌ عمدتاً‌ با آمار و ارقام‌ کار در ارتباط می‌باشند و هر اقدامی را برای‌ رسیدن‌ به‌ نتایج‌ قابل‌ ملموس‌ آن‌ انجام‌ می‌دهند، به‌ آموزش‌ کارکنان‌ توجه‌ لازم‌ را مبذول‌ نمی‌دارند. این‌ در حالی‌ است‌ که‌ آموزش‌ یک‌ امر کیفی‌ است‌ و تبدیل‌ فعالیت‌های‌ کیفی‌ به‌ کمی‌ و اندازه‌گیری‌ آن‌ها بسیار مشکل‌ است. درواقع‌ آموزش‌ یک‌ سرمایه‌گذاری‌ پنهان‌ است‌ که‌ نتایج‌ آن‌ در درازمدت‌ مشخص‌ می‌شود و با ایجاد آموزش‌ مستمر است‌ که‌ علاوه‌ بر ارتقای‌ مهارت‌ و دانش‌ کارکنان‌ باعث‌ افزایش‌ انگیزه‌ در بین‌ آن‌ها می‌شود.

آموزش حین کار نقش مهمی در بهبود کیفیت محصول و خدمات دارد

‎هفتم) رهبری‌

همواره‌ سعی‌ کنید بر کارکنان‌ خود رهبری‌ نمایید تا کارکنان‌ نیز خود را دررسیدن‌ به‌ اهداف‌ سازمان‌ مهم‌ دانسته‌ و بدون‌ آنکه‌ کنترل‌ شوند و تحت‌فشارهای‌ مختلف‌ قرار گیرند وظایف‌ خود را انجام‌ دهند، ‌ با رهبری‌ کردن‌ است‌ که‌ کارکنان‌ حتی‌ با نبودن‌ حضور مدیران‌ و سرپرستان‌ سعی‌ می‌کنند وظایف‌ خود را به‌ بهترین‌ نحو ممکن‌ انجام‌ دهند چراکه‌ به‌ کار خود عشق‌ می‌ورزند و شیفته‌ آن‌ شده‌اند و این‌ به خاطر آن‌ است‌ که‌ یک‌ رهبر خوب‌ توانائی‌ها و استعدادهای‌ افراد را شناسایی‌ نموده و هرکس‌ را شغل مناسب خود قرار می‌دهد.

هشتم) ترس‌ را از بین ببرید

‌ترس‌ یکی‌ از عواملی‌ است‌ که‌ در ظاهر باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ می‌شود ولی‌ واقعیت‌ آن‌ است‌ که‌ ایجاد ترس‌ نه‌تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ نمی‌شود بلکه‌ با برهم‌ زدن‌ افکار کارکنان‌ و مغشوش‌ کردن‌ ذهن‌ آن‌ها سبب‌ از بین‌ رفتن‌ خلاقیت‌ها و نوآوری‌ها می‌شود.

ترس‌ باعث‌ می‌شود تا زمانی‌ که‌ عامل‌ ایجاد ترس‌ وجود دارد افراد به‌ فعالیت‌ بپردازند ولی‌ به‌محض‌ برطرف‌ شدن‌ عامل‌ ترس، شخص‌ به‌ همان‌ شکل‌ دلخواه‌ خود عمل‌ می‌نماید. پس‌ سعی‌ نمایید همواره‌ با از بین‌ بردن‌ ترس‌ و اعمال‌ رهبری‌ صحیح، کارکنان‌ را به‌ فعالیت‌ بیشتر و تولید محصولات‌ باکیفیت‌ ترغیب‌ نمایید، نه‌ اینکه‌ آن‌ها را مجبور به‌ فعالیت‌ بیشتر نمایید.

همچنین‌ همواره‌ به‌ یاد داشته‌ باشید که‌ ملاک، تنها کارکردن‌ بیشتر نیست‌ بلکه‌ مهم‌ بافکر کارکردن‌ است‌ و هیچ‌گاه‌ نمی‌توانیم‌ با اعمال‌ ترس‌ از کارکنان‌ انتظار کار با تفکر صحیح‌ و کیفیت‌ بالاتر را داشته‌ باشیم. پس‌ سعی نمایید نگرانی‌ها را از سازمان‌ دور کرده‌ و با ایجاد امنیت‌ شغلی‌ در سازمان، به‌ کارکنان‌ اجازه‌ دهید بافکری‌ آسوده‌ و به‌ صورتی‌ کارا و مؤثر در سازمان‌ فعالیت‌ نمایند.

‎نهم) حذف‌ موانع‌ موجود بین‌ قسمت‌های کارکنان

هر سازمانی‌ از بخش‌ها مختلفی‌ تشکیل‌شده‌ است‌ که‌ این‌ بخش‌ها درمجموع‌ تشکیل‌ یک‌ سیستم‌ واحد را می‌دهند، برای‌ آنکه‌ این‌ سیستم‌ بتواند به‌ اهداف‌ موردنظر خود برسد لازم‌ است‌ تمامی‌ اجزای‌ تشکیل‌دهنده‌ سیستم‌ با یکدیگر روابط‌ منطقی‌ و اصولی‌ داشته‌ باشند و با تبادل‌ صحیح‌ اطلاعات و ارتباطات‌ سعی‌ در کمک‌ کردن‌ به‌ یکدیگر و دستیابی به اهداف‌ موردنظر را داشته‌ باشند.

دهم) پرهیز از دادن‌ شعارها، پندها و اهداف غیرواقعی و صوری

بعضی‌ از مدیران‌ با ارائه‌ قول‌ و وعده‌های‌ بی‌اساس‌ و شعارهای‌ بی‌پایه‌ در جهت کاهش‌ تنش‌ها تلاش می‌کنند و با این‌ روش سعی‌ می‌نمایند تا کارکنان‌ را جهت انجام فعالیت‌های بیشتر تشویق نمایند اما شعارهای‌ غیرواقعی باگذشت‌ زمان‌ نه‌تنها باعث‌ افزایش‌ فعالیت‌ کارکنان‌ نمی‌شود، بلکه‌ انگیزه‌ را هم‌ در کارکنان‌ از بین می‌برد و سبب‌ می‌شود آن‌ها نسبت‌ به‌ سازمان‌ و مدیرانشان‌ بی‌اعتماد شوند.

لذا به‌ مدیران‌ پیشنهاد می‌شود به‌جای‌ ارائه‌ شعارهای‌ غیرواقعی عملاً‌ در جهت‌ موارد موردنظر گام‌ بردارند و کاردانی‌ و لیاقت‌ خود را در عمل‌ ثابت‌ کنند.

یازدهم) حذف‌ مقادیر عددی نیروی‌کار و اهداف عددی برای مدیریت

‌بسیاری‌ از مدیران‌ به راین‌ باورند که‌ با تکیه‌ کردن‌ بر آمار و ارقام‌ و اهداف‌ کمی و عددی می‌توان‌ کارایی‌ کارکنان‌ را افزایش‌ داد درحالی‌که‌ این‌ عمل‌ به‌ویژه‌ در درازمدت‌ نه‌تنها کارایی‌ افراد را افزایش‌ نمی‌دهد بلکه‌ سبب‌ بروز مشکلات‌ ذیل‌ می‌شوند:

ارائه‌ آمار و ارقام‌ اشتباه توسط‌ کارکنان؛
کاهش‌ کیفیت‌ محصولات‌ به‌ علت‌ توجه‌ بیش‌ازاندازه‌ به‌ مسائل‌ کمی؛
از بین‌ رفتن‌ انگیزه‌ و اعتمادبه‌نفس‌ کارکنان‌ به‌ علت‌ بها ندادن‌ به‌ موضوعات کیفی.
‌بنابراین مدیران‌ باید تلاش نمایند توجه‌ به‌ کیفیت‌ و اهداف‌ کیفی‌ را در اولویت‌ قرار دهند و در مرحله‌ بعدی‌ مسائل‌ کمی‌ را مدنظر قرار دهند و از به‌کارگیری‌ شیوه‌ مدیریت‌ تنها بر پایه‌ نتیجه‌ (مدیریت‌ نتیجه گرا) خودداری‌ نمایند.

دوازدهم) حذف موانعی که غرور و افتخار افراد را می‌کاهد و سیستم رتبه‌بندی یا شایستگی سالانه را از بین می‌برد.

عشق‌ و علاقه‌ کارکنان نسبت‌ به‌ کارشان‌ ، باعث‌ می‌شود کارکنان‌ با حداکثر توان‌ خود فعالیت‌ نمایند حال‌ اگر مدیران‌ بتوانند این‌ علاقه‌ به‌ کار را در بین‌ کارکنان‌ گسترش‌ دهند دیگر نیازی‌ به‌ کنترل‌ و نظارت‌ مداوم‌ آن‌ها نیست‌ چراکه‌ کارکنان‌ به‌ خاطر اینکه‌ کنترل‌ می‌شوند کار نمی‌کنند بلکه‌ به‌ خاطر علاقه‌ای‌ که‌ به‌ کار خوددارند و لذتی‌ که‌ بعد از انجام‌ دادن‌ آن‌ برایشان‌ به وجود می‌آید، فعالیت‌ می‌کنند. برای‌ این‌ منظور لازم‌ است‌ با فرد مطابق‌ شخصیت‌ و ذهنیات‌ درونش‌ رفتار شود و با استفاده‌ از مواردی‌ همچون‌ تشویق‌ به‌موقع‌ کارکنان، نظرخواهی‌ کردن‌ از آن‌ها در امور مختلف، ایجاد شرایط‌ مناسب‌ در محیط‌ کار، افزایش‌ صمیمیت‌ و احترام‌ متقابل‌ در بین‌ کارکنان، ارائه‌ آموزش‌هایی‌ درزمینهٔ‌ افزایش‌ اعتماد به‌ نقش‌ و خودباوری‌ و غیره‌ غرور و لذت‌ از کار در بین‌ کارکنان‌ افزایش‌ داد.

سیزدهم) برنامه قوی به‌منظور آموزش‌ و خود بهسازی( Self-Improvement) برای همه

خود بهسازی (Self-Improvement) : بهبود دانش ، وضعیت یا شخصیت که با تلاش‌های هر فرد محقق می‌شود
‌در اصل‌ ششم‌ از اصول دمینگ در مورد اهمیت‌ آموزش‌ و اجرای‌ آن‌ برای‌ مشاغل‌ مختلف‌ نکاتی ارائه‌شده است اما در این‌ مرحله‌ کارکنان‌ باید به‌ خود بهسازی‌ کامل‌ برسند و این‌ امر مستلزم‌ آن‌ است‌ که‌ مدیریت‌ انگیزه‌ لازم‌ را برای‌ کارکنان‌ فراهم‌ آورد تا هریک‌ از آن‌ها بنا بر نیازهایی‌ که‌ در محیط‌ کار خود احساس‌ می‌کنند و با استفاده‌ از روش‌هایی‌ همچون‌ استفاده‌ از اینترنت، فیلم‌های‌ آموزشی، مطالعه‌ کتاب‌ و مجلات، حضور در رده‌های‌ داخل‌ و خارج‌ از صنعت‌ و غیره‌ اقدام‌ به‌ پویایی‌ و بهنگام‌ سازی‌ خودنمایند. در این‌ مرحله‌ است‌ که‌ کارکنان‌ باید به‌ اهمیت‌ آموزش‌ و فراگیری‌ علم‌ و دانش‌ با همه‌ وجود پی‌ برده‌ باشند تا با افزایش‌ مداوم‌ آگاهی‌های‌ خود اقدام‌ به‌ بهبود مستمر کیفیت‌ محصولات‌ نمایند. مدیریت‌ سازمان‌ باید با فراهم‌ کردن‌ برنامه‌ مدون‌ آموزشی‌ ،کارکنان‌ را به‌طور مداوم آموزش دهد تا کارکنان‌ به‌خوبی‌ از نتیجه آموزش‌های برگزارشده لذت ببرند.

چهاردهم) برای‌ دگرگونی‌ همه‌ افراد را مشارکت دهید

در این‌ مرحله‌ است‌ که‌ مدیریت‌ باید نتایج‌ حاصل‌ از فعالیت‌هایش‌ در اجرای‌ ۱۳ اصل‌ قبلی‌ را دریافت‌ نماید و در صورتی‌ می‌تواند به‌ نتایج‌ دلخواه‌ خود برسد که‌ در پیاده‌سازی‌ صحیح‌ ۱۳ اصل‌ قبلی‌ دقت‌ لازم‌ را کرده‌ باشد.

این‌ مرحله، مدیران‌ باید کارکنان‌ را به‌ نقطه‌ای‌ از تفکر و اندیشه‌ برسانند که‌ همه‌ آن‌ها با تمام‌ وجود قبول‌ نمایند که‌ دگرگونی‌ در سازمان‌ به‌گونه‌ای‌ که‌ در جهت‌ اهداف‌ سازمان‌ و بهبود مستمر کیفیت‌ محصولات‌ باشد به‌ نفع‌ همه‌ آن‌ها است و هرکسی‌ در هر رده‌ و پست‌ سازمانی‌ که‌ است باید سازمان‌ را در جهت‌ رسیدن‌ به‌ اهدافش‌ یاری‌ نماید.

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.