ساده‌سازی: چگونه بهترین کسب و کارهای دنیا به موفقیت رسیدند – بخش دوم

موفقیت تصادفی شرکت موتورسیکلت‌سازی هوندا، یکی از این موارد است. تصویری که از سرگذشت هوندا ترسیم می‌شود، مربوط به دهه ۶۰ و ۷۰ میلادی است؛ زمانی که هوندا در نهایت توانست با استراتژی «ساده‌سازی قیمتی» موتورسیکلت‌ساز افسانه‌ای یعنی هارلی‌دیویدسون را شکست دهد. آنها موتورسیکلت‌هایی به بازار عرضه کردند که از هر نظر پایین‌تر از محصولات رقیب بود؛ هم قدرت کمتری داشتند و هم اندازه‌شان کوچک‌تر بود، اما تفاوت قیمتی فاحش آنها باعث توانایی رقابت شده بود. براساس کنکاش‌هایی که گروه مشاوره مدیریتی بوستون در داستان هوندا انجام داد (به سفارش وزیر تجارت و صنعت بریتانیا در سال ۱۹۷۵ که قصد داشت موتورسیکلت‌سازی بیمار این کشور را احیا کند)، رمز موفقیت شرکت ژاپنی و کاربردهایش برای بریتانیا این‌گونه به تصویر کشیده شد: «هوندا پیروز شد؛ چرا که یک مدل کسب‌وکار متفاوت با هزینه‌هایی بسیار کمتر نسبت به هارلی در پیش گرفت.

بهره‌وری نیروی کار در ژاپن بسیار بالاتر از بهره‌وری آن در بریتانیا است. هوندا همچنین در مقیاس بسیار بالاتری تولید موتورهای کوچک خود را انجام می‌داد. این موضوع بازار بزرگی برای موتورسیکلت باز می‌کند و در کنار آن، بسیاری از دستگاه‌های خانگی مانند دستگاه چمن‌زنی، از موتورهای مشابهی استفاده می‌کنند. هوندا از ساخت موتورهای ۵۰ سی‌سی شروع کرد و به تدریج حجم کار خود را بالا برد و در همه رده‌ها، به جز قدرتمندترین و گران‌قیمت‌ترین موتورسیکلت‌ها، هارلی دیویدسون را به چالش کشید. هوندا به دلیل هزینه‌های پایین‌تر و قیمت بسیار پایین‌تری که روی محصولاتش می‌گذاشت، توانست چنین کاری کند.» از نظر تفسیری، گزارش گروه مشاوره بوستون، شاهکار است؛ با قلمی وزین نوشته شده و براساس داده‌های دقیق، تحلیل اقتصادی خوبی ارائه داده است. اما این گزارش از نظر تاریخی، پوچ و بی‌معنی است؛ چرا که هوندا در حقیقت کار خود را با یک استراتژی «اشتباه» شروع کرد و استراتژی درست را تنها با یک تصادف و اتفاق پیدا کرد.

هوندا «می‌دانست» که موتورهای کوچک ۵۰سی‌سی در آمریکا بازاری ندارد؛ بنابراین تلاش نکرد آنها را در آنجا بفروشد. جای تعجب ندارد که تحقیقات بازار شرکت ژاپنی، نشان می‌داد که آمریکایی‌ها از موتورسیکلت‌های سنگین، سریع و پرقدرت خوششان می‌آید و قیمت برایشان اهمیت چندانی ندارد. با این اطلاعات، هوندا تصمیم گرفت یک موتور بزرگ و به نسبت گران‌قیمت بسازد. سپس سه نفر از کارکنانش را به لس‌آنجلس فرستاد تا آغاز به فروش کنند. اما کل پروژه یک شکست مفتضحانه بود. بیشتر فروشندگان حتی حاضر نمی‌شدند موتورسیکلت‌های هوندا را در نمایشگاه خود قرار دهند. اما اوضاع قرار بود از این هم بدتر شود. به هر حال، کارکنان هوندا توانسته بودند هر طور شده، چند صد دستگاه موتورسیکلت به فروش برسانند. اما هوندا هیچ تجربه‌ای در ساخت موتورسیکلت برای مسافت‌های طولانی و بزرگراه‌های بین‌شهری نداشت و به زودی مشخص شد که محصولاتش به درد این کار نمی‌خورند. کلاچ موتورها به سرعت خراب می‌شدند و روغن موتورهای هوندا روی جاده‌های آمریکا پخش می‌شد. هوندا از روی وجدان کاری، قطعات یدکی موتور را با پست هوایی از ژاپن به آمریکا ارسال کرد اما هزینه چنین کاری شرکت را به لبه ورشکستگی رساند.

کیهاچیرو کاواشیما، مسوولیت دشوار هدایت تیم سه نفره فروش و بازاریابی موتورسیکلت‌های هوندا در آمریکا را بر عهده داشت. یک روز تعطیل، با خودش فکر کرد که بهتر است برای تخلیه فشارهای عصبی ناشی از مشکلات کار، با موتور ۵۰سی‌سی خود که از ژاپن آورده بود، به جاده‌های خاکی و تپه‌های اطراف لس‌آنجلس برود. هفته بعد، از همکارانش دعوت کرد تا آنها هم در این موتوردرمانی شرکت کنند. (آنها هم موتورسیکلت‌های شخصی خود را به لس‌آنجلس آورده بودند.) خلاصه داستان، آن است که این سه موتورسیکلت اسباب‌بازی کم‌ارزش توجه و تحسین سایر موتورسیکلت‌سواران عاشق دشت و کوه را به خود جلب کرد و پرسیدند که کجا می‌توانند آنها هم یک دستگاه بخرند. تیم سه نفره فروش هوندا در آمریکا، متقاعد شدند که می‌توانند موتورسیکلت‌های کوچک شرکت را برای مقاصد تفریحی و به ویژه موتورسواری در جاده‌های خاکی به فروش برسانند. دفتر هوندا در ژاپن از این ایده متنفر بود و هنوز اعتقاد داشت همان‌طور که تحقیقات بازار نشان داده‌اند، آمریکایی‌های غول‌پیکر هیچ‌گاه موتورهای کوچک ژاپنی را نخواهند خرید. اما آنها شکست خورده بودند و تنها از روی استیصال محض، به کاواشیما اجازه دادند فروش موتورسیکلت‌های کوچک را هم امتحان کند.

باقی داستان را می‌دانید. بازار موتورسیکلت‌های کوچک اوج گرفت؛ ابتدا بین عاشقان جاده‌های خاکی و سپس بین استفاده‌کنندگان دائمی و سایر استفاده‌کنندگان جاده‌ای. بازار موتورسیکلت آمریکا از ۵۵۰ هزار دستگاه در سال ۱۹۵۹ به حدود ۵ میلیون دستگاه در ۱۹۷۵ رسید و تقریبا تمام آنها را موتورسیکلت‌های کوچک هوندا تشکیل می‌دادند. هر قدر که شرکت، موتورسیکلت بیشتری می‌فروخت، هزینه‌ها و قیمت‌های خرده‌فروشی هم کمتر می‌شد و بازار را به سمت انفجار پیش می‌برد. نتیجه این داستان، آن است که هوندا در ابتدا استراتژی اشتباهی انتخاب کرد. این شرکت بازاری را هدف قرار داد که پیش از آن، رقیبی با محصولات بهتر آن را در تصرف خود درآورده بود. هوندا باید به خلأ بازار توجه می‌کرد و برای پر کردن آن می‌کوشید. تنها اگر یک سوال ساده از خود پرسیده بود، می‌توانست از اتلاف منابع مالی و انرژی بسیاری جلوگیری کند: «آیا هم‌اکنون یک رقیب کاردان، جایگاهی را که ما می‌خواهیم، اشغال کرده است؟» اگر جواب این سوال، «بله» باشد، پرچم خطر برای شما در اهتزاز است. تنها در صورتی می‌توانید به جای ساده‌سازی قیمتی از استراتژی ساده‌سازی محصول استفاده کنید که یا رقیبی در آن جایگاه وجود نداشته باشد، یا شما بتوانید محصولی به شدت بهتر تولید کنید که «لذت استفاده» فراوانی برای مشتریان به همراه داشته باشد.

سال ۱۹۳۱، چارلز گاث شرکت پپسی‌کولا را خرید. او پیش از آن خود را به‌عنوان یک کارآفرین موفق اثبات کرده بود اما پپسی یک شرکت توخالی بود؛ نام‌نشان و یک فرمول اختصاصی ساخت نوشابه داشت اما از فروش خبری نبود. گاث در ابتدا تلاش کرد تا از طریق عرضه پپسی در فروشگاه‌های شیرینی‌فروشی زنجیره‌ای یعنی لافت، فروش آن را متحول کند. اما این استراتژی جواب نداد. کوکاکولا همچنان رهبر غالب بازار بود و فروش و درآمدش حتی در دوره رکود بزرگ (دهه ۱۹۳۰) افزایش می‌یافت. گاث متوجه شد که باید یک حربه جدید امتحان کند؛ بنابراین به ساده‌سازی قیمت روی آورد. او با موفقیت توانست قیمت نوشابه‌ها را عملا نصف کند. هر شیشه ۱۲ اونسی (تقریبا ۴۲۰ گرم) پنج سنت قیمت‌گذاری شد؛ در‌حالی‌که شیشه‌های ۶ اونسی کوکاکولا همین قیمت بود. یک شعر تبلیغاتی رادیویی هم این تصمیم پپسی را در سراسر آمریکا به گوش مشتریان رساند: «پپسی‌کولا زده به خال/ ۱۲ اونس کامل، خیلیه/ با یک سکه، دو نوشابه/ پپسی‌کولا نوشیدنی شما.»

استراتژی جدید پپسی هوشمندانه بود؛ چراکه بیشتر هزینه یک شیشه نوشابه در پر کردن و توزیع آن بود، نه در مواد اولیه. به همین دلیل تفاوت ناچیزی بین هزینه تولیدیک شیشه ۱۲ اونسی و یک شیشه ۶ اونسی وجود داشت. البته که هزینه حمل‌ونقل شیشه‌های بزرگ‌تر، اندکی بیشتر می‌شد اما به هیچ‌وجه حتی نزدیک دوبرابر هم نمی‌شد. با این شرایط، نفعی که نصیب مشتریان می‌شد، از هزینه تولید اضافی پپسی‌کولا پیشی گرفت. آنها در هر صورت، با پرداخت یک سکه، دو برابر نوشابه دریافت می‌کردند.

سیستم کسب‌وکار گاث، بسیار ابتدایی بود، اما موفق شد. کمتر از ۴ سال، او ۵ کارخانه بزرگ نوشابه‌سازی و شبکه‌ای بزرگ از ۳۱۳ کسب‌وکار نوشابه‌پُرکن تحت رهبری خود درآورد که همه آنها شیشه‌های بزرگ عرضه می‌کردند. هیچ تولیدکننده دیگری نتوانست با این سرعت از استراتژی پپسی تقلید کند. کوکاکولا از رقابت غافل شد و ضربه متقابلی را به پپسی نزد؛ حتی با آنکه با حجم تولید بسیار بالاتر خود و هزینه‌های فوق‌العاده پایین‌ترش می‌توانست محصول دیگری در کنار نوشابه سنتی خود به بازار عرضه کرده و با قیمت‌های باورنکردنی آن، پپسی را ورشکست کند. چنین تصمیمی شرایط را به‌طور کامل عوض می‌کرد. تا سال ۱۹۴۰، پپسی توانست بعد از ۱۰ سال از شروع فعالیت خود به‌عنوان یک رقیب نوپا برای کوکاکولا ۸/ ۱۰ درصد از سهم بازار نوشیدنی‌های غیرالکلی آمریکا را به دست آورد. این رقم تنها حدود یک‌پنجم سهم بازار کوکاکولا بود اما روند موجود به نفع پپسی پیش می‌رفت. سال بعد، پپسی اعلام کرد که سود پیش از مالیاتش ۹/ ۱۴ میلیون دلار بوده است؛ با توجه به آنکه سود پیش از مالیات کوکاکولا ۲/ ۵۵ میلیون دلار بود، اوضاع برای پپسی خوب پیش می‌رفت. رقابت بین دو شرکت، شدیدتر شد و تا امروز ادامه یافت است. اما نقطه شروع این رقابت، ساده‌سازی قیمت به وسیله پپسی و نادیده‌گرفتن آن توسط کوکاکولا بود.

اگر هم‌اکنون یک بازار انبوه برای محصول یا خدمت شما وجود داشته باشد اما از بازار ویژه قابل توجه خبری نباشد، چه؟ بازاری که محصولات ویژه با قیمت بالاتر و کیفیت خاص انتظار داشته باشند؟ در این صورت، اگر می‌توانید به یک استراتژی جدید فکر کرده و یک سیستم کسب‌وکار منحصربفرد راه‌اندازی کنید، خواهید توانست جای خالی بازار را پر کنید. به‌طور کلی می‌توان انتخاب استراتژی مناسب ساده‌سازی را این طور بیان کرد: اگر به کیفیت، سهولت استفاده، هنر و خاص بودن محصول می‌اندیشید و توانایی آن را دارید که محصول یا خدمتی بسیار بهتر از رقبا ایجاد کنید، برای آن اقدام کنید. شما باید محصولی ارائه دهید که مشتریان به دلیل «لذت استفاده» از آن، اقدام به خرید کنند.

در این صورت، اندکی هزینه بالاتر را مشتریان ویژه بازار، قبول خواهند کرد و هزینه‌های بالاتر شما جبران خواهد شد. اگر کیفیت و تمایز محصول را نمی‌توانید به حدی بالاتر ببرید که ملموس باشد و مشتریان خاص بازار را متقاعد به پرداخت هزینه‌های بالاتر کند، استراتژی ساده‌سازی قیمت و رساندن تدریجی قیمت به نصف یا حتی یک‌سوم قیمت محصولات و خدمات رقبا می‌تواند استراتژی مناسبی باشد. البته این استراتژی زمانی موفق خواهد شد که رهبر بازار (در این مورد، کوکاکولا) دست به مقابله به مثل نزند و شما هم بتوانید با سرعت زیاد استراتژی خود را پیاده کنید که سایر رقبا فرصت تقلید از آن را پیدا نکنند. با تمرکز و ریزنگری بر هزینه‌ها می‌توان همواره بخش‌های هزینه‌بری در تولید محصولات پیدا کرد که قابلیت کاهش قیمت دارند (مانند پرکردن و حمل شیشه‌های نوشابه). مزیت این استراتژی آن است که هر چقدر که زمان بیشتری سپری شود و بر حجم تولید و فروش افزوده شود، بیش از پیش می‌توان قیمت‌ها را کاهش داد و فاصله با رقبا را افزایش داد.

سال ۱۹۲۱ بود که پی‌یر دوپونت، رئیس جنرال موتورز از معاون عملیاتی خود، آلفرد اسلوان خواست تا از طریق بازنگری در سیاست‌های محصول به‌دنبال استراتژی جدیدی برای رقابت با فورد باشد. آینده تاریکی پیش‌روی آنها بود: فورد رهبر غالب بازار شده بود و ۶۲ درصد سهم بازار را تصاحب کرده بود؛ جنرال موتورز تنها ۲۵ درصد از بازار خودروی آمریکا را در اختیار داشت. وضعیت هزینه‌ها و سود از این هم بدتر بود؛ چراکه حجم تولید آن بین ۵ شرکت مجزا تقسیم شده بود که هر کدام از آنها علاوه‌بر رقابت با فورد، با یکدیگر هم رقیب بودند.

وظیفه دشواری به اسلوان محول شده بود و به دلیل پیشرفت‌های فورد در زمینه ساده‌سازی قیمت، تمایلی نداشت که از این طریق به رقابت با فورد اقدام کند. در مقابل، تصمیم گرفت که جنرال موتورز را به سمت ساده‌سازی محصول پیش ببرد و محصولاتی تولید کند که خاص و مورد اقبال بخشی از بازار باشد. او بخش‌های بازار را تعریف کرد و محصولات جدید را برای به وجد آوردن بازار هدف خود طراحی کرد. او کار خود را با متمایز کردن ۵ شرکت جنرال‌موتورز آغاز کرد. از آن به بعد، قرار شد که هر شرکت، مشخصه‌های متمایز خود را در خودروهایش داشته باشد و در یک طیف قیمتی خاص به رقابت بپردازد. همچنین تقلیدها حذف شدند و این ۵ شرکت دیگر برای مشتریان مشابه بین خود به رقابت نمی‌پرداختند. چنین اقدامی نه تنها حاشیه سود جنرال موتورز را افزایش می‌داد، بلکه تصویر محصولات را هم ساده کرده و نقش هر کدام از آنها برای مشتریان روشن می‌شد. هر کدام از خودروهای تولیدی برای نوع خاصی از مشتریان مناسب بود (بر این اساس که چقدر توانایی مالی دارند و البته تقریبا تمام مشتریان هدف جنرال موتورز، مردان بودند). رده‌بندی خودروهای جنرال موتورز با شورولت شروع می‌شد که به‌عنوان جایگزینی بهتر برای خودروی مدل‌تی فورد معرفی شد (و به همین دلیل اندکی هم گران‌تر از آن بود). پس از آن اوکلند قرار گرفت (که به زودی پونتیاک نامگذاری شد)، سپس بیوک، اولدزموبیل و در نهایت، اوج رویاهای مشتریان، کادیلاک. مشتریان تشویق می‌شدند که خودروی خود را با خودرویی که یک پله بالاتر از خودروی کنونی‌شان است، معاوضه کنند.

اسلوان همچنین تغییرات سالانه مدل‌ها را هم ابداع کرد. آن‌طور که او نوشته است: «تغییرات مدل جدید، باید به قدری بدیع و جذاب باشند که برای خود تقاضا ایجاد کنند.» او مساله تفاوت‌ها و پیشرفت‌ها را سبک کار و شیک بودن آن نامید و ما آن را هنر می‌خوانیم. او در ادامه تعیین استراتژی نوشت: «هر کدام از ۵ خط تولیدی جنرال موتورز باید خودروهایی با ظاهر متمایز تولید کند تا مشتری با یک نگاه بتواند متوجه شود که خودروی مدنظر یک شورولت، پونتیاک، اولدزموبیل، بیوک یا کادیلاک است.» اسلوان همچنین یک «بخش هنر و رنگ» جدید در دیترویت ایجاد کرد و هارلی ایرل را که پیش از آن در هالیوود کار می‌کرد و برای ستاره‌های سینما بدنه اختصاصی خودرو طراحی می‌کرد، به‌عنوان رئیس این بخش برگزید. اسلوان به شکلی می‌خواست که مالکیت خودروها لذت‌بخش باشد و هر خودرو به نوعی ویژگی‌های شخصیتی مالک را نشان دهد. این دیدگاه دقیقا برخلاف دیدگاه فورد بود که قیمت خودروهایش را به پایین‌ترین قیمت ممکن رسانده بود و اظهار کرده بود: «مشتری‌ها نباید به‌دنبال ویژگی نمایشی خاصی در خودروهایشان باشند و فقط باید به حمل‌ونقل صرف بسنده کنند.»

اسلوان همچنین سهولت استفاده برای رانندگان را بهبود داد و ویژگی‌هایی مانند اهرم تعویض دنده و ضربه‌گیر را به خودروها اضافه کرد که مدل‌تی فورد از آنها بی‌بهره بود. در نهایت، با فروش تسهیلاتی خودرو به مشتریان و فروشندگان، جنرال موتورز را تبدیل به نخستین خودروسازی کرد که این امکان را ارائه می‌داد. بلافاصله فروشندگان محلی، از سیستم صرفه‌جویانه فورد به سمت سیستم دست‌ودلبازانه‌تر جنرال‌موتورز شتافتند و باعث کیفیت و کمیت بیشتر شبکه توزیع شرکت شدند. این موضوع به ویژه از آن جهت برای جنرال‌موتورز اهمیت داشت که سیاست تعویض خودرو و ارتقای آن به مدل‌های بالاتر را در پیش گرفته بود؛ سیاستی که فورد به واسطه تک‌خودرویی بودن نمی‌توانست از آن تقلید کند. اسلوان وظیفه مهمی هم بر عهده فروشندگان خودرو قرار داد و از آنها خواست تا بازخوردها و نظرات مشتریان را درباره محصولات و برنامه‌های جنرال موتورز جمع‌آوری کنند. او همچنین یک خودروی ریلی مخصوص به شکل دفتر کار طراحی کرد که خودش و اعضای تیمش بتوانند در حین انجام کارشان به فروشندگان شهرهای مختلف سر بزنند.

جنرال موتورز نه تنها با عمل کردن در خلاف فورد توانست فضای خالی محصولات ساده‌سازی شده بازار را تصاحب کند، بلکه رهبری بازار آمریکا را هم در سال ۱۹۳۱ به دست آورد؛ جایگاهی که پس از آن ۷۰ سال در اختیارش بود. جنرال موتورز در نهایت در سال ۲۰۰۷ جایگاه خود را به یک ساده‌ساز محصول دیگر یعنی تویوتا واگذار کرد که طیف ساده‌تری از محصولات با کیفیتی بسیار بالاتر به بازار ارائه می‌داد. اما در سال ۲۰۰۸، جنرال موتورز ۹ وسیله حمل‌ونقل مختلف می‌فروخت که قیمت همه آنها ۲۵.۵۰۰ دلار بودند. محصولات تویوتا فقط دو مورد بودند.

این داستان را می‌توان تنها در یک قانون خلاصه کرد:

به سمت پر کردن خلأ بازار حرکت کرده و پیش از آنکه کس دیگری اقدام کند، خلاف رهبر بازار عمل کنید.

در این جنگ، دو شرکت بزرگ به نام‌های آی‌بی‌ام و زیراکس شکست خوردند و اپل ظهور کرد و احتمالا طولانی‌ترین و بزرگ‌ترین داستان موفقیت عصر ما را رقم زد. بیایید بر زیراکس متمرکز شویم. این شرکت می‌توانست به ارزشمندترین شرکت بعد از دهه ۸۰ میلادی تبدیل شود. دانشمندان زیراکس، کامپیوتر مدرن و تجهیزات جانبی بسیاری اختراع کردند. آنها می‌توانستند ادعا کنند که دسکتاپ و ماوس را توسعه داده و با این کار به قدرت و موفقیت در بازار برسند. فرض کنید که اگر استیو جابز (که در سال ۱۹۷۹ تحت تاثیر دستاوردهای زیراکس قرار گرفته بود)، تصمیم می‌گرفت جذب این شرکت شود. تصور کنید که اگر زیراکس تصمیم می‌گرفت شرکت نوپای اپل را خریداری کند، چه اتفاقی می‌افتاد. آنها می‌توانستند با مبلغی ناچیز، این خرید را انجام دهند. اگر مشاوره درستی به زیراکس داده شده بود، آنها می‌توانستند با ادغام دو شرکتی که فاصله جغرافیایی زیادی هم با یکدیگر نداشتند، شرکت قدرتمندی ایجاد کرده و استیو جابز را به‌عنوان مدیرعامل «زیراکس-اپل» انتخاب کنند و ارزش سهام خود را بالا ببرند. جابز هم می‌توانست یک مدیر فنی قدرتمند و معروف انتخاب کند تا آشفتگی‌های پیش آمده در کارها و پروژه‌های فناوری زیراکس را اداره کند. رویاپردازی‌های زیادی می‌توان کرد.

اگر پول زیراکس با تخصص زیراکس و اپل ترکیب شده بود، تمام دستاوردهای فناوری‌های نوین معرفی شده به بازار، در انحصار یک شرکت قرار می‌گرفت و یک نسل دوم شاهکار از کامپیوترهای خانگی معرفی می‌شد. فرصت طلایی این ادغام و تملک، سال ۱۹۸۱ (پس از معرفی کامپیوتر مک اپل) و حداکثر ۱۹۸۲ بود. اگر چنین اتفاقی افتاده بود، جابز هیچ‌گاه از اپل اخراج نمی‌شد و پیشرفت‌ها سرعت بیشتری می‌گرفت تا آی‌فون و آی‌پد ۱۰ سال زودتر به بازار عرضه شوند. در این صورت، اکثر مغزهای فناوری دره سیلیکون جذب زیراکس-اپل می‌شدند و استیو جابز به جای بیل گیتس ثروتمندترین فرد جهان می‌شد. اما تاریخ، داستان متفاوتی برای ما نقل می‌کند. زیراکس نتوانست از اختراعات خود سود خاصی ببرد. دلیل اول آن بود که واحد تحقیقاتی زیراکس توانایی تجاری چندانی نداشت و هیچ واحد دیگری هم در زیراکس نبود که از این توانایی و مهارت بهره‌مند باشد. درست است که آنها می‌توانستند افرادی را به استخدام درآورند که مهارت‌های مدیریت محصول خوبی داشته باشند، اما هیات‌مدیره‌ای که این نیاز را درک نکند، اقدامی نخواهد کرد و این کار را هم نکردند. هیات‌مدیره زیراکس احتمالا بیشترین ارزش سهام را نسبت به هر شرکت دیگری در قرن بیستم داشت، اما معدن طلایی را که در اختیار داشتند درک نکردند.

مساله دوم و مهم‌تر آن است که کارکنان و نخبگان زیراکس، از ذهنیت ساده‌سازی استیو جابز بی‌بهره بودند. آنها از اهمیت سهولت استفاده از کامپیوترها (برای کاربران عادی) بویی نبرده بودند. اگر آنها چنین درکی داشتند، ماوس را برای استفاده آسان‌تر تغییر می‌دادند، فناوری مرور نرم صفحات را خودشان به دست می‌آوردند و ویزیویگ (WYSIWYG) را بسیار زودتر به بازار عرضه می‌کردند. آنها نه به ساده‌سازی و کاربردی‌تر کردن ماشین‌هایشان فکر می‌کردند و نه اهمیت زیبایی و طراحی آنها را درک کرده بودند. دلیلش هم آن بود که هیچ‌گاه یک کامپیوتر را به چشم دستگاهی برای استفاده همگان ندیده بودند.

خلاصه آنکه، مهندسان شرکت زیراکس، با تمام نبوغ و دستاوردهایی که داشتند، از نگرش استیو جابز برای رسیدن به یک محصول ساده بهره نبرده بودند. آنها پیچیدگی کارهای خود را درک می‌کردند و از آن لذت می‌بردند. در نتیجه همین موضوع، علاقه‌ای به سادگی کار نداشتند. آنها به این دلیل شکست خوردند که عاشق پیچیدگی و انجام کارهای خارق‌العاده بودند نه سادگی. آنها متوجه نبودند که همه مشتریان مثل آنها فکر نمی‌کنند و کمتر کسی است که به‌دنبال پیچیدگی باشد. هر کس که دستگاه‌های زیراکس استار را با مکینتاش مقایسه کرده باشد، می‌داند که چقدر بین نگاه زیراکس و اپل تفاوت وجود دارد. زیراکس استار، دستگاهی بدقواره، پر از امکانات و مهندسی‌های اضافه بود و به سادگی هم نمی‌شد از آن استفاده کرد. مکینتاش، محصولی برآمده از شهود بود، زیبا بود و ضمن آنکه قدرت و امکانات کافی داشت، استفاده از آن لذت‌بخش بود. اما آی‌بی‌ام چطور؟ این شرکت، به هیچ وجه ساده‌ساز قیمت نبود که بخواهد قیمت‌هایی بسیار ارزان و رقابتی به بازار ارائه کند. آی‌بی‌ام نه تنها به‌دنبال ارائه ارزان‌ترین کامپیوتر بازار نبود، بلکه حتی ارزان‌ترین کامپیوتر باکیفیت را هم ارائه نمی‌کرد. این شرکت می‌خواست رئیس بازار باشد. پس شاید می‌توانست در ساده‌سازی محصول موفق شود؟

اگر باز به دهه ۸۰ میلادی بازگردیم، می‌بینیم که آی‌بی‌ام کار را با ساده‌سازی محصول شروع کرد. این شرکت، کامپیوتر خانگی خود را در سال ۱۹۸۱ به بازار معرفی کرد و ظرف دو سال، یک‌چهارم از سهم بازار را به دست آورد. فروش آی‌بی‌ام بسیار بیشتر از اپل بود. اما از سال ۱۹۸۴ که اپل مکینتاش را به بازار عرضه کرد، ورق برگشت. این کامپیوتر بسیار ساده‌تر از دستگاه‌های آی‌بی‌ام بود. آی‌بی‌ام به‌دنبال همکاری با مایکروسافت در ساخت ویندوز برآمد اما هیچ‌گاه نتوانست به اپل برسد. هر چند هنوز سهم بازار آی‌بی‌ام از اپل بیشتر بود، اما سود آن بسیار کمتر بود (اپل بازار ویژه را در اختیار داشت) و به تدریج مجبور شد دستگاه‌های خود را با ضرر بفروشد. آی‌بی‌ام می‌توانست دو راه را انتخاب کند: یا محصولی بسیار برتر از اپل بسازد (کاربردی‌تر، با سهولت استفاده بیشتر و ظاهری جذاب‌تر) یا آنکه تمرکز خود را بر ساده‌سازی قیمت بگذارد و کامپیوتری عادی با قیمتی فوق‌العاده عرضه کند. هیچ‌کدام از این راه‌ها را انتخاب نکرد و این شرکت در میانه بازار، با تولیدکنندگانی مانند اچ‌پی و دل بر سر بازار انبوه جنگید.

«ممکن است یک راننده تاکسی خوب، دو تا سه برابر بهتر از یک راننده تاکسی بد باشد. اما یک طراح خوب، ۱۰۰ یا ۲۰۰ برابر بهتر است.»

زمانی که بحث ساده‌سازی محصول می‌شود، هدف طراحی ایجاد محصولی است که استفاده از آن لذت‌بخش باشد. برای رسیدن به این هدف، نخست و مهم‌تر از هر چیزی باید استفاده از آن ساده‌تر شود و پس از آن، اگر امکانش وجود داشت، کاربردی‌تر و زیباتر شود.

اگر محصول یا خدمت جدید، کاربردی‌تر بوده و زیبایی‌های هنرمندانه‌ای داشته باشد اما زندگی را برای استفاده‌کننده از آن، ساده‌تر نکند، نمی‌توانیم ادعا کنیم که ساده‌سازی محصول را پیاده کرده‌ایم. چنین محصولی ممکن است خارق‌العاده باشد اما مزایای ساده‌سازی را به‌دنبال نمی‌آورد. به‌عنوان مثال، پورشه ۹۱۱ که در سال ۱۹۶۳ به بازار معرفی شد، تجربه رانندگی متفاوتی نسبت به هر خودروی اسپرت دیگری فراهم می‌ساخت. این خودرو، محصول هنر طراحی بود اما رانندگی را ساده‌تر نمی‌کرد. شاید هم برخلاف آن، موتوری که در صندوق عقب تعبیه شده بود و توزیع نامتداول وزن باعث شده بود که رانندگی با آن نیازمند مهارت‌های بیشتری باشد. هنردوستان ممکن بود چنین ویژگی‌هایی را بخشی از جذابیت‌های آن ببینند، اما همین ویژگی‌ها باعث می‌شود که آن را یک محصول ساده‌سازی شده به حساب نیاوریم. پورشه ۹۱۱ از خودروهای مشابه خود ارزان‌تر هم نبود و تولید آن را به حساب ساده‌سازی قیمت هم نمی‌توان گذاشت. به‌طور کلی، ساده‌سازی برای محصولات لوکسی مانند خودروهای پورشه و ساعت‌های رولکس نه ضروری و نه طبیعی است. بازارهای لوکس نسبت به قیمت حساس نیستند و پیچیدگی هم اغلب جزئی از جذابیت محصولات آنها است.

مرحله اول: افزایش سهولت استفاده

اما براساس تعریف ما، تمام نمونه‌های ساده‌سازی محصول، شامل افزایش سهولت استفاده هستند. این ویژگی، مهم‌ترین قدم در افزایش انطباق مشتریان با محصول و خدمت جدید است (اگر محصول و خدمتی راحت‌تر قابل استفاده باشد، افراد بیشتری از آن استفاده خواهند کرد). این ویژگی، جزء تغییرناپذیر ساده‌سازی محصول است. دیگر ویژگی‌ها، یعنی کاربردی‌تر بودن و زیباتر بودن، انتخابی هستند (هر چند در اکثر مواقع به آنها هم توجه می‌شود). در هر صورت ما به‌دلیل اهمیت ویژگی سهولت استفاده، در این نوشته روی آن تمرکز می‌کنیم. ساده و آسان کردن استفاده از محصول و خدمت برای مشتری کار آسانی نیست. رسیدن به این هدف نیازمند درک عالی از مشتری، همدردی با او و داشتن روحیه ساد‌ه‌سازی است. فکر می‌کنید چه کسی می‌تواند دستگاه‌های الکترونیکی را بهتر طراحی کند؟ کسی که توانایی و مهارت بالایی در کار با کامپیوتر دارد (حتی زمانی که کار کردن با آنها دشوار بود)؟ یا کسی که خودش هم در استفاده از آنها مشکل داشته است؟ به مثالی از فرد دوم گوش دهید:

«در دوران دانشگاه مشکلی جدی با کامپیوترها داشتم؛ به قدری که متقاعد شده بودم از نظر فنی بسیار بی‌عرضه و بی‌دست و پا هستم… . اما در انتهای دوران تحصیلی‌ام، مک (کامپیوتر تولیدی شرکت اپل) را کشف کردم. به یاد دارم که از سادگی و بهتر بودن آن به وجد آمده بودم … باورم نمی‌شد که در همه‌چیز به تجربه کاربر فکر کرده بودند. احساس می‌کردم از طریق این دستگاه، با طراحان آن ارتباط پیدا کرده‌ام.»

این سخنان را جانی ایو، فرزند یک نقره‌ساز لندنی به زبان آورده است؛ کسی که یکی از طراحان محصول اپل شد و در ساخت آی‌مک، مک‌بوک ایر، آی‌پاد، آی‌فون، آی‌پد و ساعت اپل نقش داشت. اگر به این دستگاه‌ها و سایر دستگاه‌هایی که ساده‌سازی شده‌اند، نگاه کنیم، پنج ویژگی مشترک را در آنها می‌یابیم:

1. حذف: یکی از بخش‌های مهم ساده‌سازی، حذف کردن ویژگی‌ها و قابلیت‌های غیرضروری است. استیو جابز در کامپیوتر خود بسیاری از کلیدها و قابلیت‌هایی را حذف کرد که سایر طراحان آنها را ضروری می‌دانستند. در نهایت ماوس جایگزین تمام این موارد شد که کاربران پس از عادت کردن به آنها، فهمیدند چقدر استفاده از آن آسان‌تر است.
2. شهودی و آسان‌ بودن: در پس سادگی ظاهری، پیچیدگی‌های فنی بسیاری وجود دارد. اما این پیچیدگی‌ها محدود به طراح است. اوست که باید پیچیدگی‌ها و دشواری‌های زیادی را تحمل کرده، آنها را در پشت دستگاه یا محصول مخفی کرده و بخشی را که مشتری با آن سروکار دارد به ساده‌ترین شکل ممکن ارائه کند. آی‌پد یکی از دستگاه‌هایی است که با وجود پیچیدگی‌های پنهان فراوان، بسیار ساده است. اکنون یک کودک تازه‌پا هم به راحتی با آن بازی می‌کند.
3. سریع بودن: سرعت استفاده از محصول و خدمات و حتی خرید آنها یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های محصولات و خدمات ساده‌سازی شده است. چنین محصولاتی ممکن است دهه‌ها بازار را در اختیار خود داشته باشند. نمونه آن دوربین‌های فوری پولاروید است که در سال ۱۹۴۸ به بازار عرضه شدند و در چند ثانیه عکس گرفته شده را ظاهر می‌کردند. این دوربین‌ها ۴ دهه بازار را در سلطه خود داشتند و در سال ۱۹۷۸ به تنهایی ۳/ ۱۴ میلیون دستگاه از آنها فروش رفت. تویوتا هم امروزه در اروپا به خریداران امکان خرید آنی را می‌دهد و حتی به فروشندگانش امکان دسترسی به انبار را داده است تا ظرف چند ساعت، خودروهای صفر این شرکت را بفروشند.
4. کوچک، سبک و قابل حمل بودن: واکمن که در سال ۱۹۷۹ به بازار عرضه شد، از هر دستگاه پخش نوارکاست دیگری سبک‌تر بود، اما مهم‌ترین ویژگی آن را باید قابلیت حمل دانست. این دستگاه تمام قابلیت‌های سایر دستگاه‌ها را به صورت فشرده داشت و با وجود رقابت شدید در بازار الکترونیک نزدیک به ۲۰ سال، بازار را در اختیار خود گرفته بود.
5. قابلیت دسترسی راحت‌تر: بسترهای فروش الکترونیکی مانند آی‌تیونز یا اسپاتیفای برای گوش دادن به موسیقی، همه چیز را در اختیار کاربران و مشتریان قرار داده‌اند. دیگر نیازی نیست که چند ساعت زمان برای رفت و برگشت به یک فروشگاه صرف کرد و با چند کلیک می‌توان خرید را انجام داد.

مرحله دوم و سوم در خلاصه ارائه شده در روزنامه دنیای اقتصاد نیامده بود که حیفم آمد آنها را ترجمه نکنم. فعلا مرحله دوم را به طور خلاصه ترجمه کرده ام، بعدا مرحله سوم را هم به طور خلاصه ترجمه می کنم.

مرحله دوم: کاربردی‌تر

1. عملکرد متفاوت – قدرتمندتر کردن (یا کمتر)؛
2. بهبود کیفیت
3. قابلیت های جدید را اضافه کنید بدون اینکه بر سهولت استفاده تأثیر منفی بگذارد.
4. طیف وسیع تری از محصولات را ارائه دهید. و
5. شخصی سازی کنید.

مرحله سوم: زیباتر

بعدا

به‌طور کلی، دو مدل خدمات رایگان وجود دارد.

1. مدل نخست، زمانی است که مصرف‌کننده خدمتی رایگان دریافت می‌کند اما مدل کسب‌وکار ارائه‌کننده آن خدمت، مبتنی بر فروش تبلیغات است. در چنین حالتی، شرکت ارائه‌کننده، با خدمات رایگان توجه مشتری را جلب می‌کند و آن توجه را به یک طرف سوم می‌فروشد. رسانه‌های اجتماعی مانند فیسبوک و توییتر از این مدل استفاده می‌کنند. موتور جست‌وجوی گوگل هم با اندکی تفاوت از همین مدل کسب‌وکار استفاده می‌کند. واسطه شدن برای فروش تبلیغات یا اطلاعات مشتریان به شرکت‌های دیگر، مدلی بسیار قدیمی است و تاریخچه آن به روزهای نخست ظهور روزنامه‌ها، رادیو و تلویزیون باز می‌گردد.
2. مدل کسب‌وکار دیگر برای ارائه خدمات رایگان، مدل فریمیوم (freemium) است. در این شیوه، سطح اولیه و پایه‌ای خدمات برای تمام مشترکان و اعضای بستر خدماتی به‌صورت رایگان فراهم می‌شود؛ اما آنها برای دریافت خدمات بیشتر یا سطح بالاتر باید حق عضویت پرداخت کنند. این مدل کسب‌وکار را می‌توان در بسیاری از نرم‌افزارها و وب‌سایت‌ها، از دوستیابی، موسیقی و بازی گرفته تا وب‌سایت‌های خبری و مجله‌های آنلاین مشاهده کرد. بیشتر کاربران ترجیح می‌دهند هیچ پولی پرداخت نکنند و به آن سطح اولیه و رایگان خدمات بسنده کنند، اما شرکت‌های موفق می‌توانند آنقدر حق عضویت به سایر مشترکان بفروشند که کسب‌وکارشان سودآور شود. واضح است که خدمات رایگان برای آن دسته از مشتریان که ابتدا از خدمات رایگان استفاده می‌کنند و در نهایت برای خدمات ویژه، حق عضویت پرداخت می‌کنند، یک تصور باطل است.

در هر صورت، گاهی مدلی ترکیبی از مدل نخست خدمات رایگان و مدل دوم آن هم مشاهده می‌شود. به این صورت که وب‌سایت‌هایی مانند اسپاتیفای (اشتراک موسیقی) یا یوتیوب، برای مشترکان رایگان خود، به‌طور دائم تبلیغات پخش می‌کنند و در لذت استفاده از خدمات آنها وقفه می‌اندازند و پس از خرید حق اشتراک، هیچ تبلیغی برای آنها پخش نمی‌شود. در این حالت، عملا به هیچ مصرف‌کننده‌ای خدمات رایگان ارائه نمی‌شود. عده‌ای توجهشان به فروش می‌رسد و عده‌ای هم در نهایت به‌طور مستقیم هزینه خدمات را می‌پردازند. پایه رقابت کسب‌وکارهای خدمات رایگان، قیمت نیست، بلکه محصولات و خدماتی است که به مشتریان ارائه می‌شود. وب‌سایت‌های دوست‌یابی موفق، آن دسته از وب‌سایت‌هایی هستند که جذاب‌ترین خدمات را به بازار هدف خود ارائه می‌کنند. موتور جست‌وجوی موفق، موتوری است که بیشتر کاربران از آن استفاده می‌کنند؛ چرا که شیوه عملکرد آن را ترجیح می‌دهند. رسیدن به چنین هدفی با تمرکز بر سه روش امکان‌پذیر می‌شود: تسهیل استفاده از آن خدمت، کاربردی‌تر کردن آن و ایجاد جذابیت‌های زیبایی‌شناختی است.

این روش‌ها و قوانین حاکم بر خدمات رایگان، دقیقا همان روش‌ها و قوانین سایر شکل‌های ساده‌سازی محصول و خدمات است. مجموع این سه روش که البته سهولت استفاده مهم‌ترین آنها است، باعث می‌شود تا استفاده از آن خدمت برای مشتریان لذت‌بخش شود و یک وابستگی عاطفی به آن داشته باشند. به این صورت، بین خدمات ارائه شده با خدمات شرکت رقیب، تمایز ایجاد می‌شود و گاهی مشتریان حاضر می‌شوند مبالغی بالاتر (نسبت به خدمات رقیب) پرداخت کنند. ارائه خدمات رایگان (برای گروه خاصی از مشتریان) فقط ورود شرکت‌های ارائه‌دهنده آن خدمات را به بازار تسهیل می‌کند و به آنها اجازه می‌دهد تا یک شبکه بزرگ و ارزشمند خدمات بسازند، آنها را بسته‌بندی کنند و به گروه متفاوتی از مشتریان بفروشند.

تنها نقطه ضعف ساده‌سازی محصول و خدمات، بیمه کردن شرکت در مقابل تقلیدکنندگان است. این مساله در ساده‌سازی خدمت پررنگ‌تر هم است. شرکت‌های رقیب به راحتی می‌توانند از خدمات ساده‌سازی شده تقلید کنند و خدماتی مشابه به مشتریان عرضه کنند. راهکاری که شرکت‌های اوبر (خدمات تاکسی اینترنتی) و اسپاتیفای (خدمات اشتراک موسیقی) پیش گرفتند، سرمایه‌گذاری‌های مداوم و افزایش دائمی گستره خدمات بود. اوبر پس از موفقیت در آمریکا، به‌طور دائم امکان ارائه خدمات در قاره‌ها و کشورهای مختلف را هم فراهم آورد. اسپاتیفای هم به سرعت به تقویت شالوده‌های سخت‌افزاری خود پرداخت و ارائه خدماتش را هر روز به کشور جدیدی بسط داد تا بتواند همواره یک گام از شرکت‌های تقلیدکننده جلو باشد.

شرکت‌های هواپیمایی مثال کاملی از این پدیده هستند. پس از جنگ جهانی دوم، شرکت‌های هواپیمایی آمریکا مانند امپریال ایرویز و بریتیش ایرویز رشد کردند. آنها شبکه‌ گسترده‌ای از خطوط هوایی را ایجاد و بلیت‌هایی عرضه کردند که با خرید آنها، مشتریان می‌توانستند به هر کجا که می‌خواهند پرواز کنند. بار و چمدان‌های آنها به رایگان به هر گوشه جهان فرستاده می‌شد (که البته بهای آن در بلیت گران‌قیمتشان دیده شده بود)، صندلی‌های لوکس، غذاهای گران‌قیمت و نوشیدنی‌های درجه یک که در لیوان‌های کریستال سرو می‌شدند و ارائه چند کلاس پروازی بخشی از خدمات بودند. تعداد خطوط هواپیمایی و استانداردهای سختگیرانه این صنعت به طور مداوم افزایش می‌یافت، اما سیستم کسب‌وکار هم پیچیده‌تر و گران‌قیمت‌تر اداره می‌شد. پیچیدگی‌ها و هزینه‌های بالاتر فعالیت به گران‌تر شدن بلیت‌ها منجر می‌شد و با این حال، هیچ کدام از شرکت‌ها سودآوری چندانی نداشتند؛ در حقیقت بسیاری از آنها سال‌ها بود که زیان‌ده بودند. دلیل موضوع مشخص بود. هیچ بازار انبوهی برای پروازها وجود نداشت و تنها مشتریان اندکی این شیوه حمل‌ونقل را انتخاب می‌کردند.

این وضعیت در سال ۱۹۷۱ به‌صورت اساسی تغییر کرد. سال ۱۹۷۱ بود که هرب‌کلر نخستین شرکت هواپیمایی اقتصادی (ساوت‌وست) را بنیان گذاشت. این شرکت پروازهای کوتاهی بین شهرهای ایالت تگزاس (دالاس، هوستون و سن‌آنتونیو) ارائه می‌داد. شرکت هواپیمایی ساوت‌وست اکنون مسافران داخلی بیشتری نسبت به هر شرکت هواپیمایی دیگری داشت. اما رمز موفقیت کلر چه بود؟ او با بازطراحی کامل محصول، به ساده‌سازی قیمت پرداخت. او یک بار بیان کرد که می‌تواند در ۳۰ ثانیه رمز اداره شرکت هواپیمایی خود را آموزش دهد: «ما شرکت هواپیمایی ارزان‌قیمت بازار هستیم. زمانی که این موضوع را درک کنید، می‌توانید تصمیم‌های آینده شرکت را مانند من اتخاذ کنید.» البته کلر یک فرد فروتن بود و کاری که انجام داد به این سادگی نبود. او خدمات ساوت‌وست را به چند شیوه اساسی ساده‌کرد که از جمله آنها باید به موارد زیر اشاره کرد:

• تمرکز بر مسیرهای واحد و اجتناب از فروش بلیت‌های بدون مقصد،
• یکسان‌کردن تمام کلاس‌های پروازی،
• حذف نوشیدنی‌ها و حمل‌بار رایگان،
• استفاده صرف از هواپیماهای بوئینگ ۷۳۷ و ساده‌سازی نگهداری،
• برنامه‌ریزی و آموزش کارکنان متخصص این هواپیما،
• سوخت‌گیری‌های ۱۰ دقیقه‌ای در فرودگاه،
• استفاده از فرودگاه‌های کوچک و فرعی که ارزان‌تر و سریع‌تر از فرودگاه‌های بزرگ کشور بودند
• و فروش بی‌واسطه بلیت به مشتریان.

این سیستم کار به این دلیل نتیجه داد که بلیت‌های ارزان‌قیمت به معنای پر شدن تمام هواپیماها بود و هزینه‌ها به حداقل ممکن رسیده بودند. اما در پس بازطراحی خدمات کلر، چیزی اساسی‌تر هم وجود داشت. او فرآیندهای پرواز را خودکار کرد؛ همان‌طور که هنری فورد ساخت ماشین‌هایش را خودکار کرد. در فرآیندهای او هیچ توقف و وقفه ناخواسته‌ای وجود نداشت که هزینه‌ها را افزایش دهد.

شرکت‌های هواپیمایی اقتصادی اروپا، یک گام دیگر هم برداشتند و بخشی از کارها را به مشتریان خود سپردند. آنها حمل بار خود (که معمولاً تنها یک کیف دستی بود)، را بر عهده داشتند، در زمان دقیق در فرودگاه حاضر می‌شدند و با سرعت سوار هواپیما می‌شدند که تاخیری در پروازها ایجاد نشود. در نتیجه، شرکت‌های هواپیمایی، منافع خود را با آنها تقسیم کردند. اما مشتریان چه نفعی می‌بردند؟ مهم‌ترین مساله قیمت بود. مشتریان پروازهای اقتصادی، معمولا تاجرانی بودند که بارها پرواز می‌کردند و پروازهایشان نیز اغلب داخلی و در مسیرهای کوتاه بود. آنها با صرفه‌جویی‌های شکل گرفته در صنعت هواپیمایی مجبور بودند فقط نیمی از قیمت پروازهای تجاری را برای پروازهای اقتصادی خود پرداخت کنند (این مبلغ گاهی به یک‌دهم هم می‌رسید). پرواز در فرودگاه‌های کوچک محلی همچنین به معنای اجتناب از شلوغی و تراکم بود و تاخیرهای پرواز به حداقل می‌رسید و اتلاف زمان مسافران برای بررسی بلیت‌ها و بارشان هم به کمترین حد رسیده بود.

نفع مسافران نصیب شرکت‌ها هم می‌شد. در حالی که حتی شرکت‌های هواپیمایی بزرگ باقی‌مانده در بازار، سال‌ها بود که با زیان دست و پنجه نرم می‌کردند، شرکت‌های هواپیمایی اقتصادی توانستند به سوددهی برسند و به طور مداوم بر سودآوری و ارزش سهامشان افزوده شود. آنها با آنکه سود چندانی از هر مشتری دریافت نمی‌کردند، بدون صندلی خالی فرودگاه‌ها را ترک می‌کردند و تعداد مشتریانشان از هر شرکت دیگری بیشتر بود. دلیلش واضح بود: کسانی که هیچ‌گاه به‌دلیل هزینه‌های زیاد و تاخیرهای فراوان از پرواز استفاده نمی‌کردند، مشتری دائمی پروازهای اقتصادی شده بودند.

مطالب این بخش کمی توسط من تکمیل شده، از جمله نمودار ۹ گام برای ساده سازی قیمت
زمانی که یک شرکت برای ساده‌سازی قیمت اقدام می‌کند، قیمت محصول و خدمت خود را نسبت به رقبا نصف و حتی یک‌چهارم می‌کند.

چنین کاری در سه فاز انجام می شود:

فاز اول: ساده‌سازی و طراحی مجدد محصول

1. حذف قابلیت‌های غیرضروری محصول
2. کاهش تنوع محصولات و خدمات
3. ارائه منافعی به مشتریان که برای شرکت هزینه چندانی ندارد، صورت می‌گیرد.

مثالهایی از این سه گام در بند قبل (۲۵. شیوه ساده‌سازی قیمت) ارائه شده است.

مجموع این سه اقدام باعث می‌شوند تا محصول و خدماتی ساده و ابتدایی اما باکیفیت و ارزان‌قیمت به مشتری عرضه شود. نتیجه آن هم رشد تصاعدی تقاضا برای چنین محصول و خدمتی است. با توجه به این رشد تقاضا برای محصول که گاهی ۱۰ یا ۱۰۰ برابر می‌شود، باید به سرعت در فرآیندهای کسب‌وکار و تولید بازنگری کرد و بر میزان محصول و خدمات تولیدی افزود.

فاز دوم: طراحی مجدد سیستم کسب و کار
سیستم کسب‌وکار از طریق گذراندن پنج مرحله بازنگری می‌شود: خودکارسازی فرآیندها، اُرکِست‌سازی(فعالیت همگام)، همکاری جستن از مشتریان، فروش مستقیم و استفاده از فناوری‌های ساده‌تر. البته معمولا هیچ شرکتی هر پنج گام فوق را برنمی‌دارد؛ چرا که نیازی به آنها نیست یا به‌طور کلی با شرکت آنها تناسبی ندارد. در هر صورت، تقریبا تمام شرکت‌هایی که برای موفقیت در بازار، از استراتژی ساده‌سازی قیمت استفاده می‌کنند، به گام‌های خودکارسازی و ارکست‌سازی در کسب‌وکارشان توجه می‌کنند.

4. خودکارسازی فرآیندها:منظور از خودکارسازی، استاندارد کردن یک محصول یا فرآیند است تا بتوان با مواد اولیه و نظارت‌های مدیریتی کمتر به حجم بالاتری از تولید رسید و در عین حال، کیفیت ثابت آنها را تضمین کرد. یکی از نمونه‌های بارز خودکارسازی در تاریخ کسب‌وکار، خط مونتاژ متحرک شرکت فورد در دهه ۲۰ و ۳۰ میلادی بود. به این صورت، سرعت تولید به شدت افزایش یافت و حتی رنگ خودروها به مشکی محدود شد تا زودتر خشک شده و از سرعت تولید نکاهند.
5. اُرکِست‌سازی(فعالیت همگام): منظور از ارکست‌سازی، همنوایی و هم‌آوازی تمام بازیگران یک کسب‌وکار است. به‌عبارت دیگر هر کدام از آنها نقشی بر عهده خواهند گرفت و همگام با یکدیگر فعالیت خواهند کرد. شرکت اسباب و اثاثیه خانه آیکیا یکی از نمونه‌های برجسته ارکست‌سازی است. پیش از ظهور و گسترش این شرکت، بازیگران مختلفی در بازار اسباب و اثاثیه خانه فعالیت می‌کردند و هر کدام ساز مجزایی برای خود می‌زدند. عده‌ای تولیدکننده اسباب و اثاثیه بودند، اما حجم تولیدشان پایین بود. عده‌ای خرده‌فروش بودند و باز هم در مقیاسی پایین فعالیت می‌کردند. مشتریان سردرگم بودند. شرکت‌های حمل‌ونقل که معمولا خارج از این صنعت فعالیت داشتند، با هزینه و قیمت‌هایی بالا کار می‌کردند. هیچ پیوندی بین این بازیگران مختلف نبود. هیچ منطق اقتصادی خاصی وجود نداشت و با وجود قیمت‌های بالا، سود اندکی نصیب هر کس می‌شد. با یکپارچه کردن این سیستم، منافع هر کدام از بازیگران افزایش یافت و البته آیکیا بیش از همه نفع برد.
6. همکاری جستن از مشتریان: سومین مرحله از بازنگری در شیوه کسب‌وکار، «همکاری جستن از مشتریان» است. از این روش هم شرکت‌های بسیاری از جمله آیکیا بهره‌مند شده‌اند. در آیکیا، مشتریان خودشان مسوولیت حمل اسباب و اثاثیه به منزل و مونتاژ آنها را بر عهده می‌گرفتند و در عوض هزینه پایین‌تری می‌پرداختند. چنین روشی در مک‌دونالد و شرکت‌های هواپیمایی اقتصادی هم به کار گرفته شد: مشتریان بخشی از وظایف پیشین شرکت را عهده‌دار می‌شدند و در عوض پیشنهاد قیمتی بهتری دریافت می‌کردند.
7. فروش مستقیم: یکی دیگر از اقداماتی که می‌توان در بازنگری کسب‌وکار انجام داد، فروش مستقیم محصولات و خدمات است. البته چنین روشی چندان جدید نیست و با رشد و رونق فناوری‌ها امکان استفاده از آن به شدت افزایش یافته است. در اوایل قرن نوزدهم میلادی هیچ فروشگاه زنجیره‌ای برای فروش محصولات مصرفی مشتریان وجود نداشت. اما با ظهور راه‌آهن، امکان نقل و انتقال کالا بین مناطق مختلف کشورها (حتی در کشور پهناوری مانند آمریکا) فراهم شد. در ابتدا و در سال ۱۸۷۴، فروش از راه دور از طریق نامه رواج یافت. با رونق اقتصادی و پیشرفت‌های فناوری، روش‌های جدیدی برای فروش مستقیم محصولات به مشتریان رواج یافت که شامل فروشگاه‌های زنجیره‌ای، فروش تلفنی، فروش با فکس و ایمیل و در نهایت فروش در بسترهای اینترنتی و رسانه‌های اجتماعی می‌شدند. فروش مستقیم می‌تواند بر حجم فروش با هزینه‌ای اندک بیفزاید. با این حال، باید کاهش قیمت ملموس باشد و سایر رقبا هم نتوانند به آسانی از آن تقلید کنند.
8. استفاده از فناوری‌های ساده‌تر: استفاده از فناوری ساده‌تر، دیگر اقدامی است که می‌توان در بازنگری کسب‌وکار انجام داد. گاهی ظهور فناوری‌های جدید و ساده‌تر می‌تواند شیوه کسب‌وکار را تغییر داده و هزینه‌ها را کاهش دهد. ظهور تاکسی‌های اینترنتی و اجاره آنلاین اتاق و هتل، نمونه‌هایی از این شیوه کار است. یکی از مزایایی که فناوری‌های ساده و ارزان‌قیمت دارند، آن است که شرکت‌های بزرگ بازار که تمام برنامه‌هایشان را براساس فناوری‌های پیچیده و سطح بالاتر چیده‌اند، نمی‌توانند و نمی‌خواهند به سادگی به عقب بازگردند.

فاز سوم: افرایش مقیاس

9. افزایش مقیاس و بین المللی شدن: در نهایت و پس از بازنگری در کسب‌وکار و شیوه انجام آن به پنج روش یاد شده، زمان افزایش حجم تولید می‌رسد تا تقاضای روزافزون مشتریان تامین شود. زمانی که شما گام‌های پیشین را به خوبی برداشته باشید (یعنی محصول ساده و ابتدایی با قیمتی بسیار ارزان‌تر از بازار تولید کرده و شیوه کسب‌وکار راحت و کارآمدی در پیش گرفته باشید)، تقریبا نیمی از راه موفقیت را طی کرده‌اید. در این حالت فقط زمانی شکست خواهید خورد که شرکت دیگری از شما تقلید کرده و با سرعت بیشتری حجم تولیدش را افزایش دهد. در چنین حالتی، تقریبا شکست شما قطعی خواهد بود. به همین دلیل، افزایش سریع و روزافزون حجم تولید بسیار حیاتی است. باید فروش را حداکثر کرد و تمام سود را به افزایش ظرفیت و سرعت تولید اختصاص داد؛ حتی اگر چنین کاری به معنای فعالیت بدون سود یا با حاشیه سود منفی در چند سال نخست باشد. اگر با کمبود منابع مالی مواجه هستید، به‌دنبال سرمایه‌گذار و وام بگردید. زمانی که حجم تولید افزایش یابد، هزینه‌هایتان کاهش خواهد یافت و می‌توانید حاشیه سود اندکی در حجم فروش بالایی داشته باشید و حتی به بازارهای بین‌المللی بیندیشید.