کتاب «چهار فصل فرصت‌آفرینی» – فصل اول: چرا کار می‌کنیم؟!

در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده (آقای رضا غیابی) قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط نگارنده، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است.

منبع: وبلاگ نگارنده

۱- یک پارادایم غلطِ مدیریتی
هر روز صبح از خواب بیدار می‌شویم و به جای ماندن در رختخواب و ادامه‌ی یک رؤیای لذت‌بخش، برای رویارویی با یک چالش جدید به محل کار می‌رویم.

چرا کار می‌کنیم؟!

با طرح این پرسش ساده، به پاسخ‌های بی‌شماری می‌رسیم که نوع ارتباط افراد با «کار» را توصیف می‌کند.
لحظه‌ای به پاسخ خود فکر کنید؛ دلیل شما برای کار کردن چیست؟! کسب درآمد، ساختن زندگی بهتر، دستیابی به رفاه بیشتر، بهره‌مندی از امنیت اجتماعی، تعهد، رشد، … و یا تغییر جهان؟!
مؤسسه‌ی بین‌المللی گالوپ در گزارش سال ۲۰۱۳ میلادی خود، ضمن بررسی بیش از ۲۵ میلیون نفر از کارکنان شاغل در ۱۸۹ کشور مختلف، نتایج تأمل‌برانگیزی را منتشر کرده است؛

  • تنها ۱۳ درصد کارکنان از رضایت شغلی خوبی برخوردارند و در شغل خود مفید، مثبت و مؤثر عمل می‌کنند.
  • بیش از ۶۳ درصد کارکنان، ناراضی هستند و تعهد لازم برای انجام کار را ندارند!
  • نزدیک به ۹۰ درصد کارکنان در سراسر جهان نسبت به آینده‌ی کاری خود نااُمید هستند.
  • نزدیک به ۹۰ درصد مردم در طول روز، کاری را انجام می‌دهند که چندان دوست ندارند و آنها را راضی نمی‌کند.

در این فصل به بررسی و تحلیل علل این نارضایتی می‌پردازیم تا با شناخت این معضل دنیای کسب‌وکار، دریابیم که چگونه و با چه روش‌هایی می‌توان علاوه بر رفع موانع مخفی موجود، محیطی سرشار از فرصت – هم برای خود و هم در سا‌زمان – ایجاد کنیم.

یک فرضیه‌ی نادرست

گروهی از دانشمندان، پنج میمون را در قفسی گذاشتند. در وسط قفس یک نردبان گذاشتند و یک موز بر بالای آن قرار دادند.
هر بار که میمونی از نردبان بالا می‌رفت، دانشمندان میمون‌های دیگر را با دوش آب سرد، خیس می‌کردند! پس از مدتی، هیچ میمونی دیگر جرأت بالا رفتن از پله‌ها را نداشت، چون سایر میمون‌ها او را کتک می‌زدند!
دانشمندان سپس یکی از میمون‌ها را با میمون جدیدی جایگزین کردند. میمون تازه‌وارد بلافاصله پس از ورود به قفس و دیدن موز، خواست که از نردبان بالا برود، اما سایر میمون‌ها او را کتک زدند. این میمون پس از چند بار کتک خوردن فهمید که نباید از نردبان بالا رود؛ بی‌آنکه بداند چرا!
در ادامه‌ی آزمایش، میمون دوم جایگزین شد و همان داستان میمون اول، تکرار شد. و جالب اینکه میمون اول هم در کتک زدن میمون دوم با میمون‌های دیگر همکاری می‌کرد.
جایگزینی میمون‌ها با همین روش ادامه یافت تا میمون پنجم هم جایگزین شد. و حمله‌ی میمون‌ها به میمونی که می‌خواست از نردبان بالا برود همچنان ادامه داشت. حالا هر پنج میمون این قفس با آنکه دوش آب سرد را تجربه نکرده بودند، هرگز در صدد بالا رفتن از نردبان بر نمی‌آمدند. آنها دلیلی برای این رفتار خود نداشتند و تنها از یک «پارادایم مرسوم» تبعیت می‌کردند.
حال آنکه؛ میمون‌های نسل بعد، بایستی از خودشان درباره‌ی چرایی و دلیل استمرار رفتارشان سؤال می‌کردند تا پس از تحلیل پاسخ، جرأت پیدا کنند و دوباره بالای نردبان بروند.
و بدین ترتیب؛ با حذف یک‌سری فرضیات نادرست، یک پارادایم جدید بسازند.

حدود سه قرن پیش، در سال ۱۷۷۶ میلادی، نخستین سنگ بنای یک پارادایم غلطِ مدیریتی، توسط «آدام اسمیت» پایه‌گذاری شد. بر اساس این پارادایم؛ انسان‌ها به‌طور ذاتی، تنبل فرض می‌شوند و فقط برای پول کار می‌کنند، و مادامی که پاداش مادی دریافت می‌کنند، نوع کار برای آنها اهمیتی ندارد.
پس از انقلاب صنعتی و با ورود به عصر ماشین، افرادی همچون «فردریک وینسلو تیلور» با بهره‌گیری از این نگرش نادرست، بهره‌وری در کارخانجات را به مقدار قابل توجهی افزایش دادند. غافل از اینکه با اِعمال سیاست‌های مدیریتی از قبیل تقسیم کار، خُرد کردن کار به قسمت‌های بسیار ساده و به تبع آن استفاده از انسان ماشینی، علاوه بر نادیده گرفتن ماهیت ذات انسان، معنای کار را نیز از بین بردند.
«چارلی چاپلین» در فیلم سینمایی «عصر جدید»، مراحل انحطاط طبیعت انسان – حذف معنای ارزشی کار و به خدمت گرفته شدن انسان به‌عنوان قسمتی از ماشین – را به زیبایی تصویر کرده است.
بر اساس این سیاست، موفقیت؛ به واسطه‌ی تولید بیشتر و سریع‌تر تحقق یافت و از آنجا که کارکنان، فقط برای پول کار می‌کردند و دلیل دیگری جز پول نمی‌شناختند، یافتن معنا، تعهد و چالش در کار، ضروری به نظر نمی‌رسید.

تحقق بخشیدن به یک عقیده‌ی نادرست

ممکن است شما با نظر «آدام اسمیت»، مبنی بر اهمیت بالای انگیزه‌های مادی در کارکنان، موافق باشید، چرا که پول، نقش مهمی در ایجاد انگیزه‌ی کار ایفا می‌کند و کنار گذاشتن کامل پاداش‌های مادی، کاملاً اغراق‌آمیز است. حتی ممکن است فکر کنید که فقط یک نخبه، توانایی رویارویی با چالش‌ها و خلق معنا و تعهد در کار خود را دارد و یا به عبارت بهتر؛ فرصت‌آفرینی، نیازمند حضور یک نخبه است. در ادامه، خواهیم دید که این عقیده، درست نیست. این ما هستیم که با پذیرش یک باور غلط، ذات انسانی خودمان را در جهت تحقق آن سوق می‌دهیم.
و این، تفاوت اساسی میان انسان و سایر مخلوقات است.
به‌عنوان مثال؛ جهت حرکت سیارات در مدار خودشان، حقیقتی انکارناپذیر است. حال فرض کنید، دانشمندان به اشتباه، جهت چرخش سیارات را خلاف واقعیت (چپ‌گرد) بدانند.
آیا آنچه این علم بیان می‌کند، بر جهت این چرخش تأثیر می‌گذارد؟
آیا برای سیارات اهمیتی دارد که دانشمندان زمینی چه جهتی را برای چرخش آنها تعیین کرده‌اند؟ پاسخ، منفی است. زیرا سیارات بر طبق طبیعت خود ادامه‌ی مسیر می‌دهند و به واسطه‌ی نظریات و فرضیات مطرح‌شده، تغییر جهت نخواهند داد!
آنچنان که پیش از اثبات شکل کروی زمین توسط گالیله و علی‌رغم فرضیات نادرست روحانیون مسیحی در آن زمان، مبنی بر مسطح بودن این سیاره‌ی خاکی، کره‌ی زمین بدون تغییر شکل، همواره کروی بوده است.
اما در علوم مدیریت و جامعه‌شناسی این‌گونه نیست. به عبارت بهتر، انسان‌ها در راستای تحقق بخشیدن به نظریه‌ها شکل می‌گیرند. در حقیقت، ما در محیط کار، هم خود و هم سایر انسان‌ها را به گونه‌ای می‌سازیم که انتظار داریم عمل کنند.
از این رو؛ انسان‌ها برای پول کار می‌کنند. چرا که ما از آنها انتظار داریم که فقط در ازای انگیزه‌های مادی تلاش کنند. بر اساس این انتظار، آنها خود را تغییر می‌دهند و بازآفرینی می‌کنند تا با این انتظار همسو شوند. بدین ترتیب؛ مفاهیم ارزشمندی همچون تعهد، رشد، اختیار، استقلال و معنای کار را از آنها می‌گیریم. در حقیقت، این انسان‌ها به واسطه‌ی نیافتن معنا در کار، علل فرا مادی کار کردن و به تبع آن، هدف والای نهایی کار خود را پیدا نمی‌کنند. آنها با گم کردن معنا؛ ارزش‌هایی را که به واسطه‌ی انجام این کار، می‌توانستند برای خود و جامعه خلق کنند، هیچ‌گاه درک نخواهند کرد.
اگر ما می‌خواهیم ذات انسانی را به نحوی طراحی کنیم که در جستجوی چالش، تعامل، معنا و رضایت در کار باشد، لازم است تفکرات نادرست ۳۰۰ ساله‌مان را در مورد ذات حیوانی انسان‌ها و کفایت انگیزه‌های مادی برای ادامه‌ی کار موجود انسانی کنار بگذاریم و محیط کار جدیدی را پایه‌ریزی کنیم که در آن خلق چالش، تعلق، معنا و رضایت در کار امکان‌پذیر باشد.

۲- وقتی کار خوب است ...
شواهد ارائه‌شده، مبنی بر درصد پایین رضایت‌مندی در بین کارکنان، طرح یک «چرا» ضروری به نظر می‌رسد؛
چرا بیشتر کارکنان در کشورهای مختلف جهان از کار خود راضی نیستند؟
در پاسخ به این پرسش، دو رویکرد مختلف در ذهن تداعی می‌شود:

نخست اینکه؛ بپذیریم و باور کنیم که تنها انواع خاص و محدودی از مشاغل وجود دارند که به کارکنان اجازه می‌دهند تا در کارشان معنا، تعهد، اختیار، استقلال و فرصت یادگیری و رشد پیدا کنند.
از این نگاه، کار خوب در حوزه‌های معدودی میان وکلا، پزشکان متخصص، بانکداران، تولیدکنندگان حرفه‌ای و مطرح نرم‌افزار، مدیران ارشد اجرایی و مواردی از این دست وجود دارد. و برای کارکنان شاغل در سایر حوزه‌ها، تنها مفهوم کار در قالب دریافت چک حقوق معنا می‌یابد.

دوم اینکه؛ ما به مردم نگرش دیگری ارائه می‌دهیم که بر این اساس، سایر مشاغل نیز تا حدودی پتانسیل ایجاد رضایت شغلی را دارند. زیرا ما به کارکنان پول پرداخت می‌کنیم و آنها در ازای کار بیشتر، درآمد بیشتری خواهند داشت و به دنبال آن از امکانات مادی بیشتری برخوردار می‌شوند.
به عبارت بهتر؛ نارضایتی از کار، بهایی دارد که آن بها، بهره‌مندی از طیف گسترده‌ی رفاه مادی است. در تأیید این رویکرد، «آدام اسمیت»، مثال کارخانه‌ی خود – که در کار تولید انبوه میخ بود – را بیان می‌کند. در این کارخانه، ۱۲ کارگر مرد به‌صورت تمام‌وقت و با روش خط تولیدی کار می‌کردند.
در روش خط تولید، با خُرد کردن کار به قسمت‌های بسیار ساده (WBS: Work Break Down Structure)، بهره‌وری و راندمان را به‌طور چشمگیری افزایش می‌دهند و در عوض یک‌سری فعالیت‌های خُرد بی‌معنا، تولید می‌شود!
کار یک کارگر در این کارخانه را در نظر بگیرید؛ او باید برای ۳۰ سال، هر روز از صبح تا غروب، کار یکنواخت و بی‌معنای بُریدن مفتول‌های فلزی را انجام دهد. این کارگر علی‌رغم دریافت مستمر حقوق مادی خود، رضایتی در کار نمی‌یابد و تنها دلیل ادامه‌ی کار هم صرفاً انگیزه‌ی مادی‌ست.
بنابراین کارگر خط تولیدی با وجود نارضایتی باز هم به کار خود ادامه می‌دهد اما هرگز این کار را به فرزندانش توصیه نمی‌کند، چرا که معنایی در این کار نیافته است.
هرچند دو پاسخ بالا، پذیرفتنی به نظر می‌رسد، ولی هر دو نادرست است!
در واقع؛ نه تنها طبیعت کار، موجب رضایت شغلی نمی‌شود بلکه دریافت پاداش‌های مادی نیز ما را راضی نمی‌کند. این طبیعت انسان است که این رضایت را خلق می‌کند.
در ادامه؛ با بررسی و تحلیل نمونه‌هایی از مشاغل در سطوح مختلف جامعه، در پی اثبات درستی این پاسخ گام برمی‌داریم.
اولین و بی‌شک تأثیرگذارترین نمونه‌ی رضایت کامل شغلی را می‌توان در داوطلبان خدمت در اماکن مقدس و زیارتی دید. در چنین محیط‌هایی، به دور از قوانین دست و پاگیر اداری و ساختار وظیفه‌ای، داوطلبان در امر خدمت‌رسانی به زائران، شگفتی می‌آفرینند.

حرم‌های زیارتی در ایران، تصویر روشنی از این حضور را به نمایش می‌گذارد؛ خادمین حرم، کار نظافت، برقراری نظم، کفش‌داری و سایر خدمات رفاهی را با عشق وصف‌ناپذیری انجام می‌دهند و باور دارند که این کار، ارزشمند است. بدین وسیله در سایه‌ی اعتقاداتشان، یک معنای ارزشی در کار یافته‌اند که موجب انجام متعهدانه و بی‌نقص کارشان می‌شود.
خلق این تعهد عمیق کاری از درون با باورها و اعتقادات افراد آغاز می‌شود و شکل می‌گیرد و از بیرون با بهره‌گیری از استقلال و اختیار در نحوه‌ی انجام کار، تجلی می‌یابد.
این اختیار و استقلال در انجام کار به داوطلبان خدمت اجازه می‌دهد تا در راستای خدمت‌رسانی و تأمین رفاه زائران، ساختار و وظایف شغلی خود را تعیین کنند.
به عبارت بهتر؛ برای ساخت یک محیط مساعد برای فرصت‌آفرینی لازم است افراد، درجه‌ای از آزادی و اختیار در نحوه‌ی انجام کار داشته باشند تا بتوانند بهترین ارزش ممکن را برای خود، سازمان و جامعه‌شان خلق کنند.
نمونه‌ی دیگر؛ حضور بی‌شمار داوطلبان کمک به برگزاری جشنواره‌ها، فعالیت‌های اجتماعی، خیریه‌ها، حفظ و پاکسازی محیط‌زیست، فعالیت‌های بشردوستانه و رویدادهای علمی و فرهنگی است.

کنفرانس تداکس‌تهران ۲۰۱۹
کنفرانس تداکس‌تهران ۲۰۱۹

دلیل این اشتیاق وصف‌ناشدنی، یافتن یک معنای ارزشمند در انجام این فعالیت‌هاست که از نوع کار مستقل است و تنها به معنای موجود در کار بستگی دارد.
بنابراین به یک نکته‌ی مهم می‌رسیم؛ اگر می‌خواهیم از کاری که می‌کنیم راضی باشیم، باید برای انجام آن، یک هدف ماورایی و به عبارت بهتر؛ یک معنا بیابیم.
از سوی دیگر، اگر می‌خواهیم دیگران از کار کردن با ما و یا در کنار ما احساس رضایت کنند، باید بتوانیم معنای کارمان را به آنها منتقل کنیم. در واقع؛ رهبران سازمان باید بتوانند تصویری از آنچه که باور دارند و می‌خواهند خلق کنند را به کارکنان خود نشان دهند. علاوه بر این؛ کارکنان باید بدانند که به‌عنوان عضوی از بدنه‌ی کار، چه ارزشی را می‌توانند به سازمان و جامعه ارائه دهند و بر این اساس، شرح وظایفشان را خودشان تنظیم کنند. بدین ترتیب، با تعیین وظایف خود، به درست انجام دادن این وظایف نیز متعهد می‌شوند. به عبارت دیگر؛ کارکنان، روح کار خود را کشف می‌کنند.
به‌عنوان یک «پیشنهاد راهبردی» به سازمان‌ها توصیه می‌کنیم که در برگه‌ی شرح وظایف شغلی، با توجه به چارچوب کلی کار، تدوین قسمتی از وظایف را بر عهده‌ی کارمند بگذارند. به این ترتیب، افراد می‌توانند در آغاز و یا در حین کار، و در راستای دستیابی به ابزارهای لازم برای انجام بهتر کار، شرح وظایف پیشنهادی خود را بیابند. در نهایت، شرح وظایف خلاقانه‌ای حاصل می‌شود که اهداف سازمان را در سایه‌ی رضایت کارکنان تأمین خواهد کرد.
برای روشن‌تر شدن این مفهوم بسیار ظریف، یک چای‌خانه‌ی امروزی یا کافی‌شاپ را در نظر بگیرید. اگر کارکنان با اِعمال کنترل‌های سخت‌گیرانه‌ی مدیریتی، دائماً زیر ذره‌بین قرار داشته باشند، در بهترین حالت، سعی می‌کنند تنها وظایفی را که توسط مدیریت برای آنها تعریف و تدوین شده است، انجام دهند؛‌ فارغ از اینکه رضایت مشتری تأمین می‌شود یا نه!
در چنین محیطی، جملات «این کار، وظیفه‌ی من نیست!» یا «فقط همین کار، وظیفه‌ی من بود!» بسیار شنیده می‌شود.
حال فرض کنید ساختار و نوع مدیریت را تغییر دهیم؛ به نحوی که کارکنان به واسطه‌ی یافتن معنا و هدف غایی کار خود، باور داشته باشند که باید محیطی آرام و دلپذیر را برای مشتریان فراهم آورند. بنابراین ارائه‌ی خدمت خوب در محیطی سرشار از آرامش را بخشی از شرح وظایف خود می‌دانند و به انجام آن متعهد هستند زیرا خود آنها این وظایف را تدوین کرده‌اند.
ذکر این نکته خالی از لطف نیست که در برخی کافی‌شاپ‌ها، به واسطه‌ی رفتار گرم و پر مهر کارکنان، چنان صمیمیتی بین آنها و مشتریان شکل گرفته که مشتریان به هیچ‌وجه حاضر به تغییر انتخاب خود نیستند. بی‌شک این وفاداری و احساس تعلق ستودنی مشتریان، سود سرشاری را برای کافی‌شاپ به ارمغان خواهد آورد.
در تمام نمونه‌های بالا، افراد با انگیزه‌های فرا مادی و به دلیل یافتن معنا در کار و بهره‌گیری از استقلال و اختیار، با تعهد کامل کار می‌کنند و در عین رضایتمندی، از انجام کار خود لذت می برند. کار آنها قسمت مهمی از هویتشان را تشکیل می‌دهد و به راحتی رد پاهای حرفه‌ی محبوبشان در سایر فعالیت‌های غیرحرفه‌ای آنها نیز قابل مشاهده است. این افراد، مشتاقانه ادامه‌ی کسب‌و‌کار یا حرفه‌ی خود را به عزیزانشان توصیه می‌کنند؛ چرا که روح این کار با روح آنها عجین شده است.
این افراد از حرفه‌ی خود، «ندای درونی» (Calling) دریافت کرده‌اند که در افسانه‌های یونانی با عنوان «تلوس» شناخته می‌شود. آنها بالاترین میزان تعهد در انجام کار را به خود اختصاص داده‌اند.
این در حالی‌ست که کم‌ترین سطح تعهد کاری، مربوط به کسانی است که رویکرد وظیفه‌ای در انجام کار دارند و عموماً کلمه‌ی «شغل» (Job) را به کار نسبت می‌دهند. در این نوع نگرش؛ مهم، کسب درآمد در جهت ادامه‌ی زندگی است. به همین سبب، افراد به راحتی پس از دریافت پیشنهاد پول بیشتر، تغییر شغل می‌دهند و با توجه به نارضایتی از شغل خود، دیگران را به این شغل تشویق نمی‌کنند؛ عموماً خشمگین یا بی‌تفاوت هستند و اغلب با نارضایتی در محل کار حاضر می‌شوند.
سطح میانه‌ی تعهد افراد نسبت به کار را «حرفه» (Career) می‌نامیم که میزان تعهد کاری از آنچه در «شغل» می‌بینیم بیشتر اما از تعهد موجود در «ندای درونی» حرفه به مراتب کمتر است.
«حرفه»، نگاهی بلندمدت به کار دارد. به عبارت بهتر؛ کارمندان به واسطه‌ی داشتن بصیرت و آگاهی در کار، رضایت بیشتری دارند و امیدوارند که در کار خود، پله‌های ترقی را یکی پس از دیگری طی کرده و پیشرفت کنند؛ عموماً با علاقه در محل کار حاضر می‌شوند و از حرفه‌ی خود به خوبی دفاع می‌کنند. به‌طور خلاصه؛ وقتی درباره‎ی «شغل» صحبت می‎کنیم، افراد برای دریافت انگیزه‌های مادی کار می‌کنند، حال آنکه از نگاه حرفه‌ای‌ها، ارتقای «حرفه»، اولویت بالاتری دارد.
زیبایی کار کردن، در ندای حرفه‌ای تجلی می‌یابد که افراد به دنبال یافتن معنا و روح زندگی در کارند.
میزان تعهدی که افراد با کارشان برقرار می‌کنند به عوامل متعددی همچون شخصیت آنها، نوع ساختار کار، تصور افراد در مورد خودشان، تصور افراد از ذهنیت دیگران راجع‌به آنها و بهره‌مندی از حس‌های مثبتی مانند؛ افتخار، تعلق و… بستگی دارد.

لازم به ذکر است که موانعی در برقراری تعهد افراد با کار نیز وجود دارد؛
یکی از مؤثرترین موانع این راه، «اولویت دادن به بازده یا راندمان» (Efficiency) است.
می‌توانید مثال کارکنان کارخانه‌ی «آدام اسمیت» در خط تولید میخ را به خاطر بیاورید که صرفاً به واسطه‌ی انگیزه‌ی مادی کار می‌کردند و اگر کارخانه‌ی دیگری حقوق بالاتری پیشنهاد می‌داد به سادگی شغل خود را تغییر می‌دادند!
دومین مانع مهم و بسیار بازدارنده، «مدیریت جزیی‌نگر» (Micromanagement) است.
در این نوع مدیریت که با اِعمال کنترل‌های سخت‌گیرانه همراه است، کارکنان دائماً زیر ذره‌بین هستند و در انتخاب شیوه‌ی انجام کار، کوچکترین اختیاری ندارند؛ خلاقیت وجود ندارد و ادامه‌ی کار، زیر نظر چنین مدیریتی به فرسودگی و استهلاک روحی و جسمی کارکنان منتهی می‌شود.
این نوع مدیریت در اصل، دامی‌ست که ممکن است مدیرانِ خودساخته – مدیرانی که اصطلاحاً از نقطه‌ی صفر شروع کرده‌اند – را مورد تهدید قرار دهد.


تا اینجا عوامل پشتیبان و موانع فرصت‌آفرینی را – هم برای افراد و هم در سازمان‌ها – بررسی کردیم. اکنون به شرح وظایف و ویژگی‌های انحصاری سازمان‌ها در این راستا می‌پردازیم؛

  • اولین و مهم‌ترین عامل در ایجاد یک محیط فرصت‌آفرین، امنیت است. در فصل‌های بعد به تفصیل به این موضوع خواهیم پرداخت!
  • دومین عامل مؤثر در ایجاد یک محیط فرصت‌آفرین، اعطای اختیار و استقلال به کارکنان در نحوه‌ی انجام کار است.
    این موضوع را می‌توان با تشکیل تیم‌های خودمدیر و عدم انحصار در تصمیم‌سازی محقق نمود.
  • ویژگی سوم یک محیط فرصت‌آفرین، عدالت است.
    یک مدیر می‌تواند با اتخاذ روش‌های هدفمند در راستای برقراری عدالت در سازمان، محیط مساعدتری برای کارکنان فراهم آورد. روش‌هایی همچون؛ تقسیم عادلانه سهم سود سازمان بین کارکنان و…
  • خصیصه‌ی چهارم در یک سازمان فرصت‌آفرین، توجه ویژه به رشد و پیشرفت کارکنان است. در این راستا؛ لازم است کارکنان، قبل و در حین کار از آموزش‌های مناسب برخوردار شوند. همچنین با بررسی کارایی افراد می‌توان میزان آموزش را کاهش و یا افزایش داد.
  • آخرین و بارزترین ویژگی سازمان‌های فرصت‌آفرین، تأکید خاص بر مأموریت سازمان است. کارکنان، همواره مأموریت سازمان را مد نظر قرار می‌دهند و در راستای تحقق آن حرکت می‌کنند.

انجام تکنیک‌های فوق در سازمان‌ها، نه تنها سبب بالا رفتن حس تعلق، وفاداری و اعتماد کارکنان نسبت به سازمان می‌شود، بلکه عمق تعهد آنان به کار را نیز ارتقاء می‌بخشد.
چنین سازمان‌هایی با خلق بستری برای فرصت‌آفرینی به یک رهبر در صنعت خود تبدیل می‌شوند.

۳- تبدیل چرخه‌ی معیوب به چرخه‌ی مفید
یکی از دام‌هایی که برخی سازمان‌ها در آن گرفتار می‌شوند، قرار گرفتن در یک چرخه‌ی معیوب است. عموماً سازمان‌هایی که مشکل پیدا می‌کنند و درآمدشان کاهش می‌یابد، شروع به کم کردن سهم هزینه‌ی کارکنان می‌کنند. به‌عنوان مثال؛ از آموزش یا تفریح کارکنان چشم‌پوشی می‌کنند.
بدین ترتیب؛ با به وجود آوردن کارکنان ناراضی، کارآیی در سازمان و به دنبال آن درآمد سازمان را کمتر و کمتر می‌کنند.
سازمان در این چرخه‌ی معیوب همچون فرد تشنه‌ای عمل می‌کند که برای رفع تشنگی، محلول آب و نمک می‌نوشد و مدام تشنه و تشنه‌تر می‌شود. حال آنکه سازمان‌ها در این شرایط، لازم است به جای کاهش، هزینه‌های کارکنان را افزایش دهند و با ایجاد یک محیط فرصت‌آفرین، کارآیی و به تبع آن، درآمد سازمان را افزایش دهند تا از این دام رهایی یابند.

چگونه یک کار خوب، بد پیش می‌رود؟!

یکی دیگر از معضلاتی که علاوه بر سازمان‌ها در جامعه نیز مشاهده می‌شود، نتیجه‌گیری نادرست از انجام یک کار درست و منطقی است.
به عبارت بهتر؛ پس از انجام کار درست، به نتایج غیر قابل انتظار و حتی معکوس می‌رسیم!
دلیل این معضل، برتری دادن قوانین و انگیزه‌های مادی بر جامعیت (Integrity) کار است.
با استفاده از چند مثال، به توصیف روشن این مفهوم می‌پردازیم.
همه‌ی ما با واژه‌ی «سربازی» یا به اصطلاح «اجباری» آشنایی داریم. بارها و بارها جوانانی را دیده‌ایم که از رفتن به سربازی امتناع می‌ورزند و یا با نارضایتی به این کار تن می‌دهند. دلیل آن روشن است؛ زیرا که این افراد مجبورند در حدود دو سال از بهترین دوره‌ی عمرشان را تحت قوانین خشک نظامی، نظارت‌های سخت‌گیرانه و در یک ساختار سراسر وظیفه‌ای کار کنند.
با توجه به آنچه پیش‌تر اشاره شد؛ بسیاری از جوانان، معنایی در این کار نمی‌بینند. پس رضایت و اشتیاقی هم به انجام آن نخواهند داشت، لذا دائماً از آن گریزانند!
حال فرض کنید که از همین افراد بخواهیم به صورت داوطلبانه و انتخابی به کشور و مردم خدمت کنند و در راستای خدمت‌رسانی، یک‌سری کارهای بامعنا به آنها پیشنهاد بدهیم. کارهایی از قبیل؛ فعالیت‌های فرهنگی، خیریه، حفظ محیط زیست و….
طبق تئوری انتخاب (Choice Theory)؛ افراد، بنا بر نیازهای درونی خود، خواسته‌هایی دارند که برای رسیدن به آنها کار یا رفتار مورد نظرشان را انتخاب می‌کنند و قطعاً با تعهد و اخلاص و به بهترین شکل ممکن که همان مفهوم جامعیت است به انجام می‌رسانند.
برای مثال؛ داوطلبین اجرای نمایش شاد برای کودکان سرطانی!
خواهیم دید که خیل عظیمی از جوانان، مشتاقانه در این کار مشارکت می‌کنند و آن را تمام و کمال و به نحو احسن (جامعیت) انجام می‌دهند؛ چرا که می‌توانند در این کار، معنایی بیابند.
کاملاً مشهود است که با تغییر انگیزه، می‌توان رفتار انسان‌ها را متحول کرد. چنانکه در زمان جنگ تحمیلی، نمونه‌های خارق‌العاده‌ای از رشادت، فداکاری، ایثار و تلاش سرشار از تعهد را در رزمندگان ایران‌زمین شاهد بوده‌ایم و دیده‌ایم که چگونه بدون هیچ چشم‌داشت مادی و صرفاً به واسطه‌ی معنای والای فرهنگ شهادت، جان خود را در طبق اخلاص نهادند.
بیایید با اِعمال تغییراتی در این فرآیند، از زاویه‌ای دیگر به آن نگاه کنیم؛
فرض کنید که این افراد، صرفاً بنا به انگیزه‌های مادی به صحنه نبرد می‌رفتند!
در این صورت می‌دیدیم که میزان فعالیتشان را با میزان منافع مادی که عایدشان می‌شد تنظیم می‌کردند و قطعاً صفحات زرینی که از عشق، ایثار، فداکاری، خلوص نیت و مهر این عزیزان در طی هشت سال ورق خورد، هرگز اتفاق نمی‌افتاد.
در مثال دیگر، یک آموزشگاه موسیقی در تهران را بررسی می‌کنیم؛ لازم است که تمامی هنرجویان، رأس ساعت مقرر در کلاس حضور داشته باشند تا علاوه بر حفظ نظم – که امری بدیهی در یادگیری موسیقی است – از اتلاف وقت مربی و تضییع حق سایر افراد گروه جلوگیری شود. در اغلب موارد، تنها تعداد کمی از هنرجویان، غیبت یا تأخیر داشتند. مدیریت مجموعه، جهت جلوگیری از بی‌نظمیِ همین نفرات اندک، یک جریمه‌ی نقدی وضع کرد. انتظار می‌رفت که تعداد این غیبت‌ها کمتر شود اما بر خلاف انتظار، افراد منظم هم شروع به بی‌نظمی کردند! چرا این اتفاق افتاد؟!
دلیل آن کاملاً بدیهی است؛ با وضع جریمه‌ی مادی، افراد، بی‌نظمی می‌کنند و معتقدند که هزینه‌ی این بی‌نظمی را می‌پردازند. به عبارت دیگر؛ جواز این کار را دریافت کرده‌اند!
در این میان، افرادی که تا پیش از این از اتلاف وقت مربی و تضییع حق هم‌گروهی‌های خود احساس گناه می‌کردند و این کار را ضد ارزش می‌دانستد، حالا با پرداخت جریمه‌ی مادی، در واقع هزینه‌ی بی‌انضباطی خود را می‌پرداختند و میزان بی‌نظمی در آموزشگاه به سرعت بالا رفت.

در مثال دیگری در همین زمینه، می‌توان به مورد آشنای جریمه‌های رانندگی اشاره کرد. اگر افراد بدانند که تخلف می‌کنند و بهای آن را می‌پردازند، قطعاً روند تخلفات، افزایشی خواهد بود؛ چرا که یک پشتیبان قوی با عنوان جریمه‌ی رانندگی را با خود به همراه دارند.
حالا فرض کنید برای کار رانندگی، انگیزه‌های غیر مادی قرار دهیم. به این ترتیب، رانندگان قانونمند را به‌عنوان افرادی با فرهنگ، دارای کمالات اخلاقی و برخوردار از صحت و سلامت روان در جامعه معرفی کنیم. و از سوی دیگر؛ افراد متخلف را بی‌فرهنگ، بی‌ارزش و به دور از سلامت روان بدانیم.
در همین راستا، مأموران راهنمایی و رانندگی در برخورد با رانندگان خاطی، بهتر است پس از اعلام تخلف و میزان جریمه‌ی نقدی، راجع‌به جرم تضییع حقوق سایر شهروندان به واسطه‌ی این بی‌قانونی، صدمات احتمالی به دیگران و خودِ فرد و خانواده‌ی او و نیز تصور مردم در مورد سطح فرهنگ و میزان صحت روان این شخص، به او توضیحاتی ارائه کنند. در مواردی ممکن است راننده‌ی متخلف نیاز به مشاوره‌های روان‌درمانی داشته باشد که این امر نیز می‌تواند توسط مأمور راهنمایی و رانندگی به رانندگان متخلف ابلاغ شود.
با چنین رویکردی، افراد با دقت بیشتری کار خود را انجام می‌دهند، چرا که پذیرش جرائم غیر مادی عنوان‌شده، مطلوب هیچ‌کس نیست. و به تبع آن، حوادث و صدمات رانندگی کاهش چشمگیری خواهد داشت. در حالی که با وضع جرائم صرفاً مادی، متخلفین بعد از تخلف و عدم پرداخت جریمه‌ی نقدی، احساس رضایت، خوش‌شانسی و برنده بودن را تجربه می‌کنند. به علاوه، به مردم پیام می‌دهیم که فقط ثروتمندان می‌توانند خلاف کنند، چون توانایی پرداخت هزینه‌ی آن را دارند و فقرا بهتر است به دلیل عدم تمکن مالی خلاف نکنند! در واقع لازم است به جای اعلام قیمت روزانه‌ی جرائم نقدی، معنای رانندگی قانونمند و مفهوم زشت تخلف به عموم اقشار جامعه شناسانده شود.
تا اینجا دیدیم که نظام پاداش و جزای مادی، تأثیر چندانی بر رفتارهای انسان ندارد اما با اصرار بر این انگیزه‌های مادی، به‌طور ناخودآگاه، ذات انسان‌ها را تغییر می‌دهیم و افرادی خواهیم ساخت که دائماً به دنبال کلاهبرداری و دور زدن قوانین هستند. نمونه‌ی بارز قابل ذکر، پرداخت مالیات است و می‌بینیم که مؤدیان مالیاتی همواره در صدد یافتن راهی برای عدم پرداخت یا کم کردن مالیات هستند. دلیل بسیار ساده‌ای پشت این موضوع وجود دارد؛ دولت باید فرهنگ مالیات را به مردم معرفی می‌کرد. در این صورت مردم می‌پذیرفتند و باور می‌کردند که با پرداخت مالیات، محیط مساعدتری برای زندگی آنها و فرزندانشان پدید خواهد آمد. و به این ترتیب؛ شهروندان با اشتیاق، مالیات خود را خواهند پرداخت.
دانشمند علوم اجتماعی «ویلیام سالیوان» نمونه‌های بارزی از این مفهوم را در کتاب خود با عنوان «کار و جامعیت» آورده است.
ویلیام در این کتاب چنین استدلال می‌کند: «ما به سادگی تصور می‌کنیم که می‌توانیم با حذف جامعیت کار و جایگزینی آن با انگیزه‌های مادی و بهره‌مندی از قوانین کاربردی به اهداف سازمانی خود دست یابیم، اما نمی‌توانیم! بلکه این جامعیت و معنای کار است که الهام‌بخش مردم در خوب انجام دادن کارهاست؛ زیرا آنها خودشان می‌خواهند که کارشان را درست انجام دهند».
بنابراین باید بدانیم که جامعیت کار، هیچ جایگزینی ندارد. کما اینکه افرادی همچون «آدام اسمیت»، جامعیت را با پاداش‌های مادی، جایگزین و با تغییر طبیعت ذات انسانی، آن را تهی کردند.

۴- فن‌آوری ایده‌ها
این مبحث فوق‌العاده را با ذکر یک مثال شروع می‌کنیم؛
فرض کنید می‌خواهیم در میان یک محوطه‌ی چمن، راهی برای گذر عابران پیاده بسازیم. در قدم نخست باید مسیر مورد نظر را انتخاب کنیم. این کار را می‌توان با دو شیوه‌ی کاملاً متفاوت انجام داد؛
روش اول؛ ما بر اساس تئوری (Theory) خودمان، کوتاه‌ترین مسیر را به‌عنوان مناسب‌ترین مسیر انتخاب کنیم و راه عبور را بسازیم. در روش دوم با نصب دوربین‌هایی در اطراف محوطه، ابتدا مسیرهای انتخابی مردم را بررسی می‌کنیم و سپس مسیری را برمی‌گزینیم که بیشترین تردد در آن صورت گرفته است و بر اساس داده‌هایی (Data) که از عابران جمع‌آوری کرده‌ایم، راه را می‌سازیم.
به نظر می‌رسد با توجه به انتخاب مردم در روش دوم، اگر راه را به روش اول بسازیم، مردم آن را دوست ندارند و از آن استفاده نخواهند کرد. اما در کمال شگفتی، مردم از همین مسیر تردد می‌کنند، هر چند که با انتخاب اولیه‌ی آنها تفاوت داشته باشد!
بدین ترتیب ایده‌ی اصلی «بری شوارتز» در کتاب «چرا ما کار می‌کنیم؟» با عنوان «فن‌آوری ایده»، مطرح می‌شود؛
ایده‌ها قدرتمندند و می‌توانند ذات انسان‌ها را طراحی کنند. بنابراین «فن‌آوری ایده»، به استفاده از اعتقادات و حقایقی که باور داریم در جهت ایجاد یک رفتار اطلاق می‌شود.
از این رو؛ باور و اعتقاد درونی ما از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است و در تصمیم‌سازی و به دنبال آن، حصول نتیجه‌ی مطلوب، تأثیر قابل توجهی دارد.
پس باید بدانیم؛ آنچه در باور ماست، بیشترین و عمیق‌ترین تأثیر را در نحوه‌ی کار، محیط کار و سایر اجزاء وابسته به آن دارد؛ به نحوی که ما محیط و دیگران را مطابق با باورمان تغییر می‌دهیم.
در اینجا یک پرسش مطرح می‌شود و آن چگونگی ارتباط بین تئوری و اطلاعات است.
در علوم طبیعی، تئوری‌ها بر اساس داده‌هایی تدوین می‌شوند که از پدیده‌های واقعی نشأت می‌گیرند. در این علوم، تمایز بین اکتشاف و اختراع کاملاً مشهود است. به‌طوری که اکتشاف؛ شناخت و توصیف پدیده‌های طبیعی را بیان می‌کند و ابداع یا اختراع؛ به تغییر یا ترکیب این پدیده‌ها در راستای تحقق پدیده‌ای جدید اطلاق می‌شود.
اما در علوم اجتماعی با وضعیت پیچیده‌تری مواجه هستیم! در اینجا تئوری می‌تواند داده را تقویت کند و برعکس. به همین دلیل، تمایز قائل شدن بین اکتشاف و ابداع بسیار دشوار می‌شود.
ذکر چند مثال به روشن شدن این مفاهیم کمک می‌کند؛
به واسطه‌ی کشف انرژی هسته‌ای، بشر ابداعاتی همچون بمب هسته‌ای، نیروگاه‌های تولید برق هسته‌ای، پرتو درمانی و… را به دنیا ارائه داده است.
در ابداعی دیگر، پس از کشف ژن‌ها، اختراعات ژنتیکی بسیاری در زمینه‌ی بهبود وضعیت سلامت در حال و آینده‌ی بشر صورت گرفت. همچنین کشف سلول‌های خونی، منجر به ابداع آنتی‌بیوتیک‌ها شد که نقش مهم و غیر قابل انکاری در علم پزشکی داشته است.
با توجه به ابداعات بشر تاکنون، برخی از آنها غیر اخلاقی و فاجعه‌بار و برخی دیگر کاملاً انسانی و سازنده بوده‌اند و این نتیجه، تأثیری بر روی برداشت یا رفتار پدیده‌ی کشف‌شده نداشته است.
حال آنکه در علوم اجتماعی شاهد روند دیگری هستیم. روان انسان که به نظر می‌رسد یک پدیده‌ی کشف‌شدنی باشد، اختراعی از تئوری‌ها و داده‌های محیطی است.
ما ایده‌ها را می‌سازیم، ایده‌ها، ما و رفتار ما را می‌سازند.
ایده‌ها اهمیت دارند چون جهان ما را می‌سازند. رابطه‌ی انسان و ایده‌های پیرامونش همانند یک ماهی‌ست که در آب زندگی می‌کند و از وجود آب در اطرافش بی‌خبر است! در واقع؛ ما در اقیانوسی از ایده‌ها زندگی می‌کنیم و از آنها تنفس می‌کنیم. قدرت ایده‌ها در توانایی تغییر ماست. ایده‌ها ما را طراحی می‌کنند تا ما را به آنچه می‌خواهند تبدیل کنند.
در همین راستا؛ ما با ایجاد یک کسب‌وکار جدید، یک ایده‌ی جدید را به دیگران معرفی می‌کنیم که این ایده می‌تواند به واسطه‌ی طراحی ذات انسان، سبک زندگی او را متحول کند. نمونه‌ی بارز این تحول، ورود تلفن همراه به صحنه‌ی زندگی انسان‌هاست. این اختراع، چنان سبک زندگی را بازآفرینی کرد که تصور زندگی بدون این ابداع، برای برخی غیرممکن است. سایر ابداعات بشری مانند هواپیما، اینترنت و… نیز نه تنها دنیا را متحول کردند، بلکه ذات و رفتار انسانی را نیز از نو طراحی نمودند.
بنابراین؛ ایده‌ها مهم هستند چون ذات و رفتار مردم را شکل می‌دهند. اگر ایده‌ای سالم، مثبت و سازنده باشد، در راستای بهبود رفتار جامعه است و در صورتی که ناسالم، منفی و غیر سازنده باشد، رفتار مردم را تخریب می‌کند.
فرصت‌آفرینان، این ابزار را به خوبی می‌شناسند و به درستی به کار می‌گیرند.
نمونه‌ی زیبای قابل ذکر، استارتاپی است که با بهره‌گیری از توجه و دقت بسیار زیاد افراد مبتلا به اوتیسم از یک سو و نیاز مبرم برخی سازمان‌ها یا کارخانجات برای کنترل دقیق کالاها یا خدمات از سوی دیگر، این افراد را در قسمت کنترل کیفیت به کار می‌گیرد. و به واسطه‌ی این ایده‌ی خلاقانه، احساس مفید بودن را در این افراد خلق می‌کند.
بنابراین؛ قوی‌ترین ابزار در خلق فرصت برای خود و دیگران، ایده‌ای است که در دست داریم؛ که می‌تواند بنا بر ایجاد تحول در جهان داشته باشد یا تنها به کسب درآمد اکتفا کند.
در این رابطه، دو چالش اساسی وجود دارد؛
اول اینکه؛ ایده‌ها قابل دیدن نیستند، بنابراین پذیرش آنها کار مشکلی است.
دوم؛ برخلاف محصولات معیوب که توسط مردم دور انداخته می‌شوند، ایده‌های غلط نمی‌میرند و تا زمانی که مردم به آن اعتقاد داشته باشند، باقی می‌مانند و قوی و قوی‌تر می‌شوند.
جالب اینجاست که همین بقاء و اعتقاد دیگران، سبب درست جلوه کردن ایده‌های نادرست است!

در ایده‌ی «مارکسیسم» روند فوق کاملاً مشهود است. مارکس در کودکی آسیب‌های زیادی از فقر دیده بود و مقصرین اصلی این رنج را ثروتمندان جامعه می‌دانست. و این همان داده‌ی غلطی بود که او به‌عنوان مبنای تئوری معروف خود استفاده کرد و به این ترتیب یک تئوری نادرست ساخت.
اگر مردم این تئوری را نمی‌پذیرفتند، قطعاً شکست می‌خورد و هرگز شاهد این‌همه آسیب اجتماعی نبودیم. اما بر خلاف انتظار، مردم این ایده‌ی غلط را باور کردند، زیرا یک درد مشترک را بیان می‌کرد. پس از باور و پذیرش عمومی این ایده، همگان بر طبق این ایده‌ی نادرست، ذات خود را شکل دادند و با این تغییر رفتار در راستای پشتیبانی از یک ایده‌ی غلط، کمک کردند تا به‌عنوان یک تئوری درست شناخته شود. در واقع؛ مردم با ادامه‌ی باور خود، داده‌ی درست به این تئوری می‌دادند که سبب تقویت و قدرت بیشتر این ایده‌ی نادرست می‌شد!
مثال دیگر در این مورد، تئوری مشهور «آدام اسمیت» است که پس از یکصد سال در آزمایش‌های «اسکینر» تأیید شد؛ چرا که مردم این ایده را پذیرفته بودند و بر اساس همین پذیرش، در گذر یک قرن، رفتارهای خود را در طی سالها، بازآفرینی کرده بودند. بنابراین داده‌های درستی را به تحقیقات «اسکینر» ارائه دادند و این تئوری تأیید شد.
به‌عنوان مثال بارز تئوری‌های نادرست، ایدئولوژی نژادپرستانه «آدولف هیتلر» مطرح می‌شود.
این ایده‌ی نادرست، علی‌رغم فجایع عظیم انسانی، طرفداران فراوانی داشت.
به سادگی می‌بینیم که یک ایده‌ی بد، همیشه شکست نمی‌خورد!
نحوه‌ی تأثیرگذاری ایده‌ها بر رفتار مردم از سه مکانیسم اساسی پیروی می‌کند؛
اولین مکانیسم، به بررسی چگونگی باورها و تفکرات فرد راجع‌به خودش می‌پردازد.
انسان عموماً در تحلیل خود، دو رویکرد متفاوت دارد؛
یا همانند یک «قاضی» بر پایه‌ی تمامی حقایق موجود و به دور از هرگونه پیش‌داوری، این قضاوت را انجام می‌دهد و یا مثل یک «وکیل» با توجه به نتیجه‌ی مطلوبِ مد نظر، تمام شواهد و حقایق را به‌گونه‌ای می‌چیند تا به آن نتیجه برسد و همواره از مطلوبِ خود دفاع می‌کند.
نکته اینجاست که بیشتر انسان‌ها در تحلیل خود از سبک تفکر «وکیل» پیروی می‌کنند.
هنگامی که ما ایده‌ای را باور می‌کنیم، از آن دفاع می‌کنیم. چرا که خود را قسمتی از آن ایده می‌دانیم و ایده را قسمتی از خود؛ بنابراین با دفاع از ایده، در اصل از خودمان دفاع می‌کنیم!
مثلاً در بازاریابی و فروش؛ هدف اصلی، فروش یک حس خوب به خریدار است.
ما با خرید یک حس خوب در مورد کالا یا خدمت، خود و دیگران را متقاعد خواهیم ساخت که خرید خوبی داشته‌ایم. همچنین اگر کسی به خرید ما انتقاد کند، آن را توهین به خودمان می‌بینیم و مانند یک «وکیل» از این خرید دفاع می‌کنیم! در واقع؛ با دفاع از این خرید از خودمان دفاع می‌کنیم. و این دقیقاً همان مکانیسمی است که بر طبق آن، مردم یک ایده‌ی بد را می‌پذیرند و به دلیل واقع‌گرایی منفی، به بقاء و رشد این ایده‌ی نادرست کمک می‌کنند.
در مکانیسم دوم، نحوه‌ی دید و ذهنیت دیگران نسبت به ما و تأثیر آن را بررسی می‌کنیم.
در واقع؛ چگونگی ذهنیت دیگران درباره‌ی ما می‌تواند تأثیر عمیقی بر ذات و رفتار ما بر جای بگذارد. برای روشن شدن موضوع، مدارسی را در نظر بگیرید که در راستای نُخبه‌پروری و افزایش بهره‌وری آموزشی، دانش‌آموزان درس‌خوان را از دانش آموزانی که کمتر درس می‌خوانند، جدا می‌کنند. با این اشتباه، به دانش‌آموزان گروه دوم این پیام را می‌دهند که؛ از نظر ما شما به اندازه‌ی کافی خوب، باهوش و ساعی نیستید! این عمل منجر به دو پیامد رفتاری عمده خواهد شد؛
نخست، تغییر رفتار این دانش‌آموزان نسبت به خودشان و دوم، تغییر رفتار آموزگاران با این گروه!
بدین ترتیب؛ این دانش‌آموزان باور خواهند کرد و می‌پذیرند که خوب، باهوش و ساعی نیستند. پس انگیزه‌ای برای تلاش بیشتر نمی‌بینند و بالطبع هرگز طعم شیرین موفقیت را نخواهند چشید و گاهی حتی ممکن است به تباهی تن بدهند.
بنابراین تئوری‌پرداز این جنایت نابخشودنی، به واسطه‌ی دریافت یک نتیجه‌ی مطابق انتظار، مدعی ارائه‌ی یک تئوری درست است، اما این درست نیست!
و در نهایت، سومین مکانیسم؛ بررسی تأثیر متقابل محیط و ذات انسانی بر یکدیگر است.
همان‌طور که محیط می‌تواند ذات و رفتار ما را تغییر دهد، باور ما نیز بر تغییر محیط ما اثرگذار است.

STANFORD UNIVERSITY
STANFORD UNIVERSITY

این مکانیسم با آزمایشی (Stanford Prison Experiment) توسط «فیلیپ زیمباردو» در دانشگاه «استنفورد» مورد بررسی قرار گرفت. در این آزمایش، تعدادی از دانشجویان که شایستگی اخلاقی آنها از قبل بررسی و تأیید شده بود، در یک زندان به‌عنوان زندانبان و با اعطای اختیار تام در اِعمال ضرب و شتم و خشونت به کار گماشته شدند. بر خلاف انتظار، محیط زندان و نوع شغل، آنچنان رفتار این دانشجویان را تغییر داد که این آزمایش به دلیل نقض اخلاقیات متوقف شد.
بنابراین لازم است دلیل رفتارها را بشناسیم تا با تشخیص منشأ این رفتار در درون خود، در محیط و یا در ذهنیت دیگران، آن را تحلیل کنیم و در صدد تغییر مثبت این رفتار برآییم.
مثال ملموس این مفهوم، تغییر ذهنیت انسان‌ها نسبت به پدیده‌ی طبیعی باران و بروز رفتارهای متفاوت به واسطه‌ی این ذهنیت، در طول تاریخ است؛
روزگاری عدم بارش باران، نشانه‌ی قهر خدایان بود. مردم به واسطه‌ی این تصور، رفتار خاصی از خود بروز می‌دادند؛ دست به دعا برمی‌داشتند و برای خشنودی خدایان، قربانی می‌کردند. حال آنکه با پیشرفت علم، انسان امروزی که دلیل درست این پدیده را می‌شناسد، رفتار دیگری را برمی‌گزیند. انسان امروز با بارور ساختن ابرها، بارش را میسر می‌کند و از نعمت باران بهره می‌برد.
از آنجا که بیشتر رفتارهای ما در عکس‌العمل نسبت به دیگران ساخته می‌شود، گاهی عکس‌العمل ما به یک عمل، می‌تواند منجر به تغییر رفتار ما شود. دانستن این تکنیک برای فرصت‌آفرین، حیاتی است. او به جای واکنش به اعمال دیگران، باید یک عمل را خلق کند. و این عمل باید سازنده و اخلاقی باشد تا این چرخه به سمت سازندگی و اثرگذاری مثبت در دیگران و جامعه پیش رود.

۵- آینده‌ی جهان با طراحی ذات انسان دگرگون می‌شود ...
این بحث را با حکایت زیبایی آغاز می‌کنیم:

روزی عقربی در پی یافتن غذا قصد داشت از رودخانه‌ای عبور کند. او مجبور بود از قورباغه‌ای کمک بگیرد، بر پشت او سوار شود و از رود بگذرد. از این رو از قورباغه کمک خواست. قورباغه که با طبیعت قهار و کشنده‌ی عقرب آشنا بود، درخواست او را نپذیرفت. اما عقرب باز هم اصرارکرد و قول داد که نیش نخواهد زد. بالاخره، قورباغه‌ی نگون‌بخت، بنا به قول عقرب، درخواست او را پذیرفت و عقرب را بر پشت خود نشاند و به میان آب رفت. در نیمه‌ی راه و در میان رود، ناگهان سوزش کشنده‌ای از نیش عقرب بر پشت خود احساس کرد.
رو به عقرب کرد و گفت: تو قولی دادی و عمل نکردی.
و عقرب پاسخ داد: نیش عقرب نه از ره کین است؛ اقتضای طبیعتش این است!
و بعد؛ هر دو غرق شدند.

شما در مورد انسان چگونه می‌اندیشید؟ آیا انسان، همچون عقرب، اسیر غرایز است و راهی جز بندگی آن ندارد؟ آیا ذات انسانی از پیش نوشته شده و غیر قابل تغییر است؟
پاسخ شما به پرسش‌های مطرح شده، احتمالاً منفی است.
تا اینجا دیدیم که طبیعت انسان به‌گونه‌ای است که توانایی تحول ذات و رفتار خود را دارد.
چنانکه در طی تاریخ، بشر همواره جوامعی را تشکیل داده و با ایده‌های خود به آن شکل و جهت بخشیده است. به عبارت بهتر؛ ذات انسان‌ها در هر جامعه‌ای، محصول طراحی ایده‌پردازان آن جامعه بوده است. به همین ترتیب در سازمان‌ها نیز همواره شاهد تعامل افراد با نوع کار و محل کارشان هستیم. پس طبیعت کار خوب می‌تواند رفتار خوب انسانی را در کارکنان شکل ببخشد. از سوی دیگر با تمرکز بیش از حد روی بهره‌وری، نباید به معنای کار آسیب زد؛ زیرا ذات انسان‌ها آسیب می‌بیند و در نهایت منجر به نارضایتی و کاهش کارایی کارکنان در بلندمدت خواهد شد.
پس؛ یک فرد فرصت‌آفرین باید بداند و آگاه باشد به واسطه‌ی ایده‌ای که خلق می‌کند، رفتاری در خود و دیگران می‌آفریند که نسبت به آن مسئول است.
یکی از مدیران شرکت تویوتا به زیبایی در این‌باره عنوان می‌کند که: «ما مسئول زمان، وقت و عمر کارکنانمان هستیم». پس بنا بر مسئولیت‌پذیری باید به بهترین وجه ممکن کار را طراحی کند و در همین رابطه، آزادی عمل مناسبی به کارکنان اعطا نماید تا آنها توانایی انتخاب شیوه‌ی انجام کار را داشته باشند. و اصطلاحاً کار خود را شخصی‌سازی کنند. بدین ترتیب؛ کارکنان، روح کار خود را پیدا می‌کنند، از انجام کار لذت می‌برند و این رضایت و تعهد، سبب افزایش کارآیی و سود سازمان می‌شود.

  • بهترین زمان فرصت‌آفرینی، امروز است.
  • باید چرخه‌ی معیوب فرصت‌طلبی را – که جامعه‌مان را به شدت گرفتار کرده – متوقف کنیم.
  • اهداف صرفاً و صرفاً مادی را – که منجر به تولید رفتار دلالی در افراد می‌شود – تغییر دهیم.
  • باید ذات انسان‌ها را بر اساس ارزش‌های اخلاقی در کسب‌و‌کار طراحی کنیم تا در آینده‌ی کار، رفتارهای سخیف قانون‌گریزی، دلالی، کلاهبرداری و… با رفتارهای والا و ارزشمند، جایگزین شود.

در اینجا، اساسی‌ترین پرسش مطرح می‌شود؛
از کجا آغاز کنیم؟
در فصل بعد خواهیم دید که «نقطه‌ی شروع فرصت‌آفرینی» کجاست…

در ادامه فیلم سخنرانی آقای بری شوارتز با همین عنوان را می بینید. در صورت تمایل زیرنویس فارسی (Persian) را فعال کنید.

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.