کتاب «چهار فصل فرصت‌آفرینی» – فصل چهارم: رهبران در آخر غذا مى خورند

«چه وقت ما احساس رضایت مى‌کنیم؟»

المان‌هاى رفتار انسانى، برگرفته از احساس‌هایى چون؛ اطمینان، امنیت، افتخار، تعلق، خشنودى، ترس و نگرانى و … است که همگى از مواد شیمیایى تولید شده در بدن ما نشأت مى‌گیرند و ریشه در رفع نیازها و حفظ بقاء در تاریخ زندگى بشر دارند.
احساسات مثبت انسان، حاصل فعالیت چهار ماده‌ی شیمیایى در بدن اوست. مانند: احساس نشاط بعد از یک ورزش خوب، حس لذت‌بخش انجام کار، حس شیرین کمک به هم‌نوع، احساس گرم اعتماد و تعلق، حس دلنشین دوست داشتن و دوست داشته شدن و …
از آنجا که بدن انسان در راستاى حفظ بقاء طراحى شده است، به طرز شگفت‌آورى منفعت و ضرر را تشخیص مى‌دهد، ضرر را دفع و منفعت را جذب مى‌کند.
بدن انسان با بهره‌گیرى از مکانیسم‌هاى تشویقى، او را به سوى بقاء هدایت مى‌کند.
به عبارت بهتر؛ مکانیسم‌هاى لذت‌بخش به انسان کمک مى‌کنند تا آنچه براى بقاء نیاز دارد را در اختیار بگیرد.
بنا بر همین پاداش‌ها؛ گونه‌ی انسانى رفتارهایى را مى‌سازد که سبب بقاء در این‌گونه، هم به‌صورت فردى و هم به‌صورت گروهى مى‌شود. انسان‌ها بزرگترین گونه‌اى هستند که رمز بقاء را بهتر از سایر گونه‌ها فهمیده‌اند و راز ازدیاد جمعیت، همین است.
بدین ترتیب؛ گونه‌ی انسانى، علاوه بر حفظ بقاء و افزایش جمعیت، جهانى سرشار از پیشرفت‌هاى فن‌آورى، پزشکى، صنعتی و … را براى خود تدارک دیده است. این دستاوردها، همگى نتیجه‌ی برقرارى تعادل در مواد شیمیایى «اندورفین» و «دوپامین» از یک سو و «سروتونین» و «اکسى‌توسین» از سوى دیگر است.
اندورفین و دوپامین مواد شیمیایى هستند که بدن انسان به‌طور مستقل از دیگران تولید مى‌کند، در حالی که سروتونین و اکسى‌توسین به واسطه‌ی حضور در کنار سایر انسان‌ها در بدن انسان ترشح مى‌شود.

اندورفین

اندورفین؛ مسکّن طبیعى بدن است و براى تسکین درد ترشح مى‌شود. براى مثال؛ در هنگام ورزش با تولید این ماده در بدن، ورزشکاران درد را حس نمى‌کنند و با استقامت، فعالیت خود را ادامه مى‌دهند.
اندورفین تولید مى‌شود تا انسان بتواند براى ساعت‌هاى متمادى و به‌طور خستگى‌ناپذیر تلاش کند.
به همین دلیل، انسان‌هاى نخستین، ساعت‌ها به تعقیب شکار مى‌پرداختند و فارغ از احساس خستگى، تا حصول نتیجه به تلاش خود ادامه مى‌دادند.

دوپامین

دوپامین؛ حس خوب موفقیت در انجام کار و دستیابى به نتیجه‌ی نهایى مورد انتظار را به انسان هدیه مى‌دهد.
تولید دوپامین در بدن انسان به او کمک مى‌کند تا بر روى اهداف خود متمرکز شود و انگیزه‌ی لازم براى دستیابى به اهداف را در او به وجود مى‌آورد.
براى مثال؛ زمانی که شما گرسنه مى‌شوید، به سوپرمارکت مى‌روید و مایحتاج غذایى خود را تهیه مى‌کنید.
حال آنکه در بیشتر موارد، قبل از احساس گرسنگى به سوپرمارکت مى‌روید، اجناس مورد نیاز خود را که از قبل پیش‌بینى کرده‌اید، مى‌خرید و در زمانى دیگر و بنا به حس گرسنگى از آن استفاده مى‌کنید. مولد این رفتار در شما، دوپامین است.
دوپامین، عامل پیشران در بدن انسان است که سبب حرکت، تکامل، پیشرفت و پیشروى او مى‌شود. اما توجه به این نکته، حیاتى‌ست که؛ «دوپامین به شدت اعتیادآور است».
این ماده‌ی شیمیایى به واسطه‌ی مصرف الکل و مواد مخدر، شرکت در قمار و یا زیاده‌روى در بازی‌هاى کامپیوتری، اینترنت، موبایل و … در بدن تولید مى‌شود و اعتیاد را پدید مى‌آورد.
به‌عنوان مثال؛ حضور مداوم افراد در شبکه‌هاى اجتماعى بنا بر تولید میزان زیاد دوپامین در بدن آنهاست که این حضور را به اولویت اول فعالیت‌های روزانه در این افراد تبدیل نموده است.
بنابراین دوپامین همچون یک شمشیر دو لبه، از یک سو به تمرکز بر اهداف و دستیابى به آنها کمک مى‌کند و از سوى دیگر اعتیادآور است و توجه خاصى را مى‌طلبد.
تا اینجا دو هورمون مؤثر به نام‌های اندورفین و دوپامین را مورد بررسى قرار دادیم که به‌صورت مستقل از حضور دیگران در بدن ما تولید مى‌شوند.
حال به بررسى و شناخت هورمون‌هاى سروتونین و اکسى‌توسین مى‌پردازیم که بنا بر حضور دیگران و در صورت وجود روابط انسانى ساخته مى‌شود.

سروتونین

سروتونین طى یک رابطه‌ی دوطرفه و در هر دو سوى رابطه، تولید مى‌شود و رأفت را براى افراد به ارمغان مى‌آورد.
سروتونین؛ حس افتخار است و براى ایجاد باند عاطفى بین والدین و فرزندان تولید می‌شود.
سروتونین، هورمون رهبرى است؛ یک رهبر به پیروان خود افتخار مى‌کند و آنان را همچون فرزندان خود دوست دارد. بنابراین؛ رهبر سازمان با برقرارى رابطه‌ی والد و فرزندى، میزان بالایى از هورمون سروتونین را در سازمان تزریق مى‌کند. هورمونی که منجر به بروز رفتاری سرشار از همکارى و رضایت‌مندى در کارکنان مى‌شود.

اکسى‌توسین

اکسى‌توسین؛ که به هورمون عشق شهرت دارد، به واسطه‌ی حضور در کنار هم تولید مى‌شود و احساس دوست داشتن، تعلق و اعتماد را با تولید در بدن انسان موجب مى‌شود.
این ماده‌ی شیمیایى، ضد اعتیاد است و سلامتى و بقاء را به انسان هدیه مى‌دهد.
اکسى‌توسین در یک گروه تسرى مى‌یابد. به این ترتیب با ساخت این هورمون در دو سوی یک رابطه‌ی عاطفى، سایر افرادى که در کنار آنها حضور دارند نیز مقادیرى از این هورمون را در بدن خود تولید مى‌کنند. این امر در داخل سازمان‌ها نیز صدق مى‌کند و بدین وسیله، رهبر می‌تواند اعتماد را در سراسر سازمان گسترش بخشد.
بنابراین، رهبر سازمان باید تعادل را بین این مواد شیمیایى برقرار کند تا بتواند رهبرى کند.

انسان‌ها رهبر مى‌سازند تا از آنها دفاع کند و رهبر، مسئول مراقبت از کارکنان و سازمان است.
مسئولیت‌پذیرى در زمان انسان‌هاى نخستین نیز از جایگاه ویژه‌اى برخوردار بوده است. در یک قبیله‌ی غارنشین، قوی‌ترین فرد که مسئولیت برقرارى امنیت و محافظت از سایرین را بر عهده می‌گرفت، به‌عنوان رهبر قبیله انتخاب مى‌شد و از جایگاه ویژه‌اى برخوردار بود. زیرا جان خود را براى نجات قبیله در معرض خطر قرار مى‌داد.
اینجاست که رهبر سازمان در مواجهه با خطر، باید تمام منافع خود را براى حفظ و بقاء پیروان در طبق اخلاص نهد.
ماده‌ی شیمیایى موسوم به کورتیزول، مسئول حفظ بقاء در انسان در برابر تهدیدها و خطرات است. براى روشن شدن عملکرد این هورمون، گروهى از آهوان را در نظر بگیرید؛ یکی از آنها حضور یک حیوان درنده را در نزدیکى گله حس مى‌کند. در این لحظه، هورمون کورتیزول کار خود را شروع مى‌کند و او را وادار به فرار می‌کند. از آنجا که این هورمون همچون اکسى‌توسین، مسرى است، سایرین هم خطر را می‌فهمند و به دنبال او فرار مى‌کنند.
بنابراین کورتیزول برای بقاء افراد و حفظ جان آنها در هنگام خطر تولید مى‌شود. این هورمون با متوقف کردن فعالیت‌هاى غیر ضرورى بدن، مانند؛ رشد، بازسازى، خلاقیت و …، انرژى لازم براى دفع خطر را در اختیار بدن ما قرار مى‌دهد. میزان بالای این هورمون، خطرناک و کُشنده است و متأسفانه در جوامع پُر استرس، لطمات جبران‌ناپذیرى را به بار مى‌آورد.
بدین ترتیب، رهبر سازمان باید یک دایره‌ی امن و خالى از کورتیزول فراهم آورد تا بستر مناسبى براى خلق ایده‌هاى خلاقانه و نوآورانه در سازمان به وجود بیاید. زیرا محیط‌هاى پُر استرس، نه تنها سلامتى کارکنان را به مخاطره مى‌اندازند، بلکه خلاقیت را در آنان نابود مى‌کند.
به‌عنوان مثال؛ سازمانى را مجسم کنید که پیشنهادات خلاقانه‌ی کارکنان، واکنش‌های نامناسب و غیردوستانه‌ی همکاران و همچنین خشم مدیران را در بر دارد. کارکنان این سازمان در معرض تهدید به اخراج قرار دارند و هر پیشنهادی می‌تواند زمینه‌ساز یک تهدید باشد. در این سازمان، کورتیزول زیادى تولید مى‌شود و در سراسر بدنه‌ی سازمان تسرى می‌یابد. این محیط، کاملاً ناامن و پُر از استرس است، امنیت شغلی وجود ندارد و به این ترتیب، خلاقیت نیز در این سازمان دیده نمى‌شود.
مهم‌ترین وظیفه‌ی رهبر، ساخت یک محیط امن است که فارغ از کورتیزول و سرشار از اکسی‌توسین و سروتونین باشد؛ به نحوى که افراد یکدیگر را ببینند، در کنار هم باشند و فضاى اعتماد در بین آنها جاری باشد. به موفقیت‌هاى یکدیگر افتخار کنند و خود را در این دستاوردها شریک بدانند.
خلق محیط امن در دوام و بقاى سازمان، امری حیاتى است.
همچون زمان‌های قدیم که خطراتى همچون؛ گرسنگى و قحطى، سیل و زلزله و حمله‌ی حیوانات درنده، انسان‌هاى نخستین را تهدید مى‌کرد و وظیفه‌ی رهبر، ایجاد امنیت در قبیله و محافظت از پیروان بود؛ امروزه نیز کسب‌وکارها در معرض تهدیدهای گسترده‌اى قرار دارند. بنابراین رهبر سازمان باید درون فضاى کسب‌وکار، یک حلقه‌ی کاملاً امن ایجاد کند تا کارکنانِ قرار داده شده در این حلقه؛ بتوانند در بهترین حالت خود، کار کنند. و این، انتخاب رهبر سازمان است که چه کسانى در این حلقه قرار بگیرند. هرقدر که این حلقه، بزرگتر باشد و افراد بیشترى را دربرگیرد، فعالیت‌هاى نوآورانه و خلاقیت در سازمان رواج بیشترى خواهد داشت.
بالاترین میزان خلاقیت، چنانکه قبلاً هم گفتیم؛ به واسطه‌ی تعادل بین اندورفین، دوپامین، سروتونین و اکسى‌توسین و در شرایطی که سطح کورتیزول بسیار پایین است، اتفاق مى‌افتد.
در چنین محیطى که قطعاً باید محیط امنى باشد، عالى‌ترین سطح رضایت‌مندى وجود دارد و کارکنان، مشتاقانه براى اهداف بزرگتر و تحقق چرایى سازمان تلاش می‌کنند.
برای تحقق این امر، رهبر باید از افراد داخل حلقه‌ی امن به‌طوری محافظت نماید و با توجه به این نکته که تعداد نفرات در یک حلقه‌ی امن، حداکثر ۱۵۰ نفر است، مخصوصاً در سازمان‌هاى بزرگ، هر کدام از این افراد مانند یک رهبر، باید حلقه‌ی امن خود را به وجود آورند و بدین ترتیب تمامی کارکنان سازمان و در بهترین حالت، مشتریان نیز از امنیت موجود در حلقه‌ی امن برخوردار شوند.
در این حالت، رهبر سازمان به رهبر بازار بدل خواهد شد.
بنابراین؛ هر کدام از مواد شیمیایی براى بقای انسان – چه به‌عنوان فرد و چه به‌عنوان گروه – ضروری‌اند و بر پایه‌ی نیازهاى ما و یا محیطی که در آن کار مى‌کنیم، نقشی را ایفا می‌کنند.
قدرت ما براى سخت‌کوشى، مرهون اندورفین است.
توانایی هدف‌گذارى، تمرکز و دستیابى به اهداف، نتیجه‌ی قدرت تشویقی دوپامین است؛ که حس خوب پیشبرد کار را در ما ایجاد مى‌کند و سبب مى‌شود تا ما کار کنیم.
سروتونین، پدیدآورنده‌ی احساس افتخار در ماست؛ زمانی که ما از دیگران مراقبت مى‌کنیم و یاری‌گر آنان هستیم و یا هنگامی که به کسانی که مراقب ما هستند افتخار مى‌کنیم.
سروتونین کمک مى‌کند تا یک رهبر همچون یک والد، با اطمینان از پیروان خود حمایت کند و پیروان نیز به مانند فرزند، مطمئن باشند که رهبر، کار خود را به درستی انجام مى‌دهد.
قدرت اعجاب‎انگیز اکسى‌توسین در ایجاد عشق و اعتماد است. این ماده‌ی شیمیایی مفید، با ساخت یک رابطه‌ی قوى ما را در تصمیم‌گیری‌های سرشار از اعتماد که به واسطه‌ی حضور عزیزانمان در کنار ما ساخته مى‌شود، یارى مى‌دهد. اکسی‌توسین، حافظ سلامتى‌ست. فکر و ذهن را فعال می‌کند و به‌طور طبیعى ما را در حل مشکلات، توانمند مى‌سازد. بدون اکسی‌توسین، ما تنها به پیشرفت‌هاى کوتاه‌مدت نائل مى‌شویم، حال آنکه حرکت‌هاى عظیم، نیازمند توانایى حل مشکل توسط مردمى است که به یکدیگر اعتماد دارند.
بنابراین؛ لازم است برای دستیابى به موفقیت و ماندگارى کسب‌وکار، محیطی را فراهم آوریم که در آن، افراد به درجه‌ی بالایی از امنیت، تعلق، اعتماد، افتخار و رضایت دست پیدا کنند. چنین محیطى، لبریز از خلاقیت، رفع مشکلات، تصمیمات درست و کلیدى و همکارى است.
در اینجا، تعادل کامل برقرار است. بدین ترتیب؛ گروه‌های با انگیزه‌ای در سازمان خواهیم داشت که سرشار از توانایی‌های فوق‌العاده، همچون؛ شجاعت، الهام‌بخشى، آینده‌نگرى، نوآوری و همدلى هستند.
با توجه به اینکه پدیدآورنده‌ی چنین محیطى، رهبر سازمان است؛ در ادامه، درس‌هایی را خواهیم آموخت که رهبران را در خلق محیطى امن و خلاق یاری مى‌بخشد.

درس اول رهبرى: اگر فرهنگ سازمان از دست برود، سازمان هم از دست خواهد رفت؛ /فرهنگ سازمان، همانند خود سازمان، حائز اهمیت است.

یک فرهنگ بر اساس وفادارى و دستاوردهاى بلندمدت ساخته مى‌شود که حاصل تعادل در عناصر اجتماعى است. در حالی که عادات، بر اساس تعداد، آمار و اهداف کوتاه‌مدت و به واسطه‌ی عدم تعادل و تولید بالاى دوپامین ساخته مى‌شوند.
دوپامین، مسئول هدف‌گذارى و تشویق به دستیابى اهداف در بدن انسان است و بنا به پاداش‌هاى مادى تولید مى‌شود.
نظام پاداش بر اساس دوپامین بنا شده است؛ امنیت شغلى کارکنان را تأمین نمى‌کند و تنها در موفقیت‌هاى کوتاه‌مدت کاربرد دارد.
به‌عنوان مثال؛ یک بازاریاب بیمه را در نظر بگیرید که تنها بر اساس قراردادهایى که با مشتریان منعقد مى‌کند؛ ۲۰ درصد، پاداش خواهد گرفت. در این میان اگر شرکت دیگرى ۲۵ درصد پاداش به او پیشنهاد دهد، به سادگى همکارى قبلى خود را خاتمه مى‌دهد و به سرعت در شرکت جدید، جذب مى‌شود. حال آنکه اگر امنیت شغلى این کارمند تأمین شده باشد و دریافتى او شامل یک حقوق ثابت و مثلاً ۱۰ درصد از قرارداد هر مشترى باشد، کمتر به فکر تغییر شغل خواهد افتاد، و زمانی که این امنیت باز هم افزایش یابد و کارکنان شرکت از جایگاه ویژه‌اى مانند اعضاى یک خانواده برخوردار باشند، تغییر شغل، احتمالاً اتفاق نخواهد افتاد.
هر فرهنگ، تاریخچه، رسوم، زبان و نشانه‌هاى خود را به همراه دارد. زمانی که ما با فرهنگ یک گروه معرفى مى‌شویم، به واسطه‌ی احساس تعلق، خود را با مجموعه‌ی ارزش‌هاى به اشتراک گذاشته شده در آن گروه، تنظیم و بیان مى‌کنیم.
ما در بخش‌هایى، خود را با فرهنگ شهر، کشور، قوم و یا سازمانى که به آن تعلق داریم معرفى مى‌کنیم:

• من یک ایرانى هستم.
• من آذرى هستم.
• من نظامى هستم.
• من یک فرهنگى هستم.

این توصیف، قسمتى از هویت ما را مى‌سازد و رفتارها، علائق و خواسته‌هاى ما را به واسطه‌ی تعلق به گروه و فرهنگ آن، قابل پیش‌بینى مى‌نماید.
تعلق به گروه، خطر تهدیدهاى خارجى را کاهش مى‌دهد. به همین دلیل، در فرهنگ‌هاى سازمانى قوى، کارکنان با تشکیل اصناف و اتحادیه‌ها و پیوستن به آنها قدرت بیشترى خواهند یافت و به این شکل در برابر تهدیدهاى خارجى از ایمنى بیشترى برخوردار مى‌شوند.
این احساس تعلق در کارکنان به قدرى قوى است که آنان خود را با سازمان متبوعشان معرفى مى‌کنند.
براى نمونه؛ جمله‌ی معرفى کارمند شرکت ارتباطى ایرانسل که از این احساس تعلق برخوردار است، چنین است:
* من ایرانسلى هستم. ما ایرانسلى‌ها، همیشه منظم و به‌روز هستیم. و …
معرفى افراد از شغل خود، با کلماتى مثل عشق و افتخار همراه است که نشان از سروتونین و اکسى‌توسین در بدن آنهاست. همچنین نشان تجارى شرکت در جایگاه ویژه‌اى قرار دارد و کارکنان غنى از تعلق، در مجامع عمومى با افتخار، لباس نشان‌دار سازمان را بر تن مى‌کنند. زیرا این نشان، قسمتى از هویت آنان را به نمایش مى‌گذارد. خلاف این امر هم کاملاً صادق است؛ کارکنانى که به سازمان خود تعلقى احساس نمى‌کنند، لباس‌هاى دارای نشان تجارى خود را در هنگام تعمیر خودرو، نقاشى ساختمان و یا زمان نظافت منزل می‌پوشند.
در فرهنگ‌هاى ضعیف؛ کارکنان به جاى انجام کار درست، کارى را انجام مى‌دهند که به نفع آنهاست. ریشه‌ی این مشکل در جایگزینى استانداردهاى فرهنگى، همچون شخصیت و ارزش با عوامل کارآیى است؛ آمار، ارقام و سایر اندازه‌گیری‌هاى متبنى بر دوپامین، رفتارهاى کارکنان را به سمت عدم تعادل سوق مى‌دهد. اعتماد، کم مى‌شود و نفع شخصی بر منافع سازمان پیشى مى‌گیرد.
مشکل به همین‌جا ختم نمى‌شود؛ فرهنگ بد، رهبران بد پرورش مى‌دهد.
به عبارت بهتر، چنانکه در فصل اول نیز گفتیم؛ اگر در ازاى خوب کارکردن، انگیزه‌هاى مادى، ملاک تشویق کارکنان باشد، رهبرى که در این فرهنگ پرورش مى‌یابد نیز همین شیوه را در پیش می‌گیرد و افرادى شبیه به خود مى‌سازد.
وجود یک حلقه‌ی امن در کسب‌و‌کار، بسترى مناسب را فراهم مى‌آورد تا هم رهبر و هم کارکنان، اعتماد کنند و موفقیت‌ها و شکست‌هایشان را به اشتراک گذارند؛ هر آنچه که مى‌دانند یا نمى‌دانند!
محصول این امنیت، نوآورى است.
زمانی که رهبر سازمان، بنا به یک رابطه‌ی والد و فرزندی؛ به کارکنان خود اجازه مى‌دهد تا اشتباه کنند، امنیت و به دنبال آن اعتمادى را خلق مى‌کند که ثمره‌ی آن نوآورى است.

درس دوم رهبرى: زمانی که رهبرى از دست برود، فرهنگ هم از دست مى‌رود.

توجه یک رهبر به قدرت و ثروت شخصى، رهبر بودن را متوقف مى‌کند و مانند حاکم دیکتاتور «صدام‌حسین»، رفتار رهبرى با رفتارهاى ستمگرانه جایگزین مى‌شود.
صدام‌حسین، حاکمى بود که منافع شخصى را بر نفع و سودمندى جامعه ترجیح داد و به این شکل، فرهنگى را بنا نمود که خود نیز قربانى آن شد.
رهبر با ایجاد یک حلقه‌ی امن در سازمان از کارکنان محافظت مى‌کند. اگر این حلقه به اندازه‌ی کافى بزرگ نباشد، سایر کارکنانى که در خارج حلقه و در محیط ناامن قرار مى‌گیرند؛ برای ارضای نیاز اساسى خود مبنى بر حضور در ناحیه‌ی امن، حلقه‌هاى امن کوچکى را براى خود شکل مى‌دهند.
این حلقه‌هاى امن ساختگى به رقابت با یکدیگر مى‌پردازند و هدف اصلى خود که مواجهه با خطرات بیرونی است را به فراموشى مى‌سپارند. بنابراین ناحیه‌ی امن باید به بزرگی سازمان باشد و تمام کارکنان را در لواى حمایت و حفاظت خود قرار دهد.
اِعمال کنترل‌هاى خودخواهانه، تبعیض و جداسازى کارکنان، سبب کاهش همکارى، افزایش ناامنى و بالا رفتن میزان کورتیزول مى‌شود و سازمان را به نابودى مى‌کشاند.
قدرت حقیقى رهبر زمانى تجلى مى‌یابد که او به ضعف و نقصان خود اقرار مى‌کند. اعتراف رهبر، علاوه بر برانگیختن حس همکارى و کمک در کارکنان؛ آنان را تشویق مى‌کند تا نقاط ضعف و مشکلات خود را به اشتراک بگذارند. زیرا در حلقه‌ی امن، اشتباهات، مورد قضاوت قرار نمى‌گیرند.
در سازمان‌هایى که حلقه‌ی امن وجود ندارد، کارکنان ترجیح مى‌دهند مشکلات و اشتباهات خود را پنهان کنند. بدین ترتیب؛ این مشکلات دیده نمى‌شود و منجر به بروز اتفاقات نامطلوب در آینده خواهد شد. و یا آنقدر دیر کشف مى‌شود که جبران آن بسیار پُرهزینه و در مواردى ناممکن خواهد بود.
از دیگر رفتارهاى رهبرى، دستور ندادن است. رهبر سازمان باید چشم‌انداز را به روشنى بیان کند و آن را در وجود خود نشان دهد.
انتظار نمى‌رود که اطلاعات، به‌طور مداوم به رهبر برسد؛ بلکه باید چشم‌انداز به روشنى تبیین شود. به نحوى که افراد در لایه‌هاى پایینى سازمان که اطلاعات را به خوبى مى‌دانند، چگونگى انجام کار در دستیابى به چشم‌انداز را خود بیابند و اهداف را محقق سازند.
تشکیل تیم‌هاى خودمدیر و تفویض اختیار، از نمونه‌هاى اجرایى این رفتار به‌شمار مى‌روند.
بنابراین؛ هر قدر که سازمان قدرتمندتر باشد، رهبران سازمان نیز قدرت بیشترى دارند.

درس سوم رهبرى: جامعیت مهم است.

روابط رهبر مبتنى بر مسئولیت‌پذیرى، صداقت و جامعیت (Integrity) است؛ و هر سه، ابزارهاى لازم اعتمادسازى هستند.
در هر سازمان، رهبر حقیقى بودن در سایه‌ی وفادارى و اعتماد محقق مى‌شود و با حقیقت‌گویى آغاز مى‌شود.
رهبران حقیقى به ارزش فرهنگ ایمان دارند، کارکنان و مشتریان را در اولین درجه‌ی اهمیت قرار مى‌دهند و به جامعیت در اساس سازمان باور دارند.
این باورها، یک فرهنگ سازمانى محکم را مى‌سازند که به واسطه‌ی همین فرهنگ، کارکنان، نسبت به سازمان احساس تعهد مى‌کنند.
رهبران خودخواه سازمان‌ها، آهنگ و جهت حرکت فرهنگ را در راستاى منافع خود تنظیم مى‌کنند. چنین فرهنگى، یک بستر مناسب براى حضور و رشد کارکنان منافق و دروغگو فراهم مى‌سازد. حال آنکه رهبران راستگو، فرهنگى از کارکنان راستگو خلق مى‌کنند.
به عبارت بهتر؛ رهبران سازمان، همواره افرادى را جذب مى‌کنند که بسیار شبیه به آنهاست و به همین ترتیب، افرادى شبیه به خود را تعلیم مى‌دهند.
نکته‌ی مهم اینجاست؛ درس همکارى در راستگویی آموخته مى‌شود.

درس چهارم رهبرى: دوستان از اهمیت بالایی برخوردارند.

در هر کسب‌وکار، دوستان یکى از مهم‌ترین سرمایه‌ها به‌شمار مى‌آیند.
در فصل قبل، نقش حیاتى دوستان را در شبکه‌سازى به تفصیل بیان کردیم. شرکاى کلیدى، ذی‌نفعان، کارکنان و مشتریان؛ مى‌توانند در حلقه‌ی دوستان هر کسب‌و‌کاری قرار بگیرند و هرچه این حلقه، وسعت بیشترى داشته باشد، سازمان نیز از قدرت بالاترى برخوردار خواهد بود.
دشمنان مى‌جنگند و دوستان همکارى مى‌کنند. و به همین دلیل، دوستان ما مهم هستند.
به‌عنوان مثال؛ همه‌ی رهبران نیاز دارند در راهروهاى سازمان قدم بزنند و با کارکنان خود وقت بگذرانند.
در مثال دیگر؛ از نمایندگان مجلس انتظار مى‌رود که بیشتر زمان خود را با مردم ناحیه‌اى بگذرانند که به‌عنوان نماینده‌ی آنان انتخاب و به مجلس راه یافته‌اند، زیرا باید به همان مردم خدمت کنند.

درس پنجم رهبرى: ارقام و اعداد را رهبرى نکنید! انسان‌ها را رهبرى کنید.

در مثال زیر، دو توصیف رهبرى را مى‌بینید:

• ما رهبر بازاریم؛ چون ۸۰ درصد بازار را در اختیار داریم.
• ما رهبر بازاریم؛ چون بازاریابان خلاق، توانمند و حرفه‌اى را در همکارى خود داریم.

توصیف نخست، نادرست است؛ هر زمان، ارزش بالاترى براى اعداد و ارقام اختصاص دهیم، ارزش‌هاى انسانى نادیده گرفته مى‌شود.
مدیران ارشد و ذی‌نفعان، همواره به دنبال محافظت از منافع خود و تضمین رشد سازمان هستند. در این راستا، مى‌توانند رویکرد ارزش‌هاى کوتاه‌مدت را پیش بگیرند و یا رویکرد ارزش بلندمدت را در نظر داشته باشند.
سازمان‌ها و رهبران بزرگ به دنبال ارزش‌هاى بلندمدت هستند. آنان مى‌توانند در شرایط سخت کار کنند و موفقیت‌هاى ماورایى را کسب نمایند.
ارزش وفادارى و تعلق کارکنان، وفادارى و تعلق را در مشتریان خلق مى‌کند. بنابراین اگر کارکنان، سازمان را دوست نداشته باشند، مشتریان نیز سازمان شما را دوست نخواهند داشت.
در نمودار زیر، دو رویکرد ارزش کوتاه‌مدت و بلندمدت در دو شرکت «جنرال‌الکتریک» و «کاسکو» نشان داده شده است:

در این نمودار، میزان رشد نهایی و مسیر تحقق این رشد براى هر دو شرکت ثبت شده است.
در مسیر رشد شرکت جنرال‌الکتریک؛ نوسانات زیادى دیده مى‌شود که بنا به حضور یا عدم حضور مدیر موفق این شرکت؛ «جک ولش» رقم خورده است.
بدین ترتیب؛ با ارزش‌گذاری‌هاى کوتاه‌مدت، رشدهاى سریع در سازمان و سپس افت، مشاهده مى‌شود و در نهایت، یک سرمایه‌گذارى ۳۰ ساله در این شرکت، تنها به ۶۰۰ درصد رشد دست مى‌یابد.
در شرکت کاسکو، ارزش‌هاى بلندمدت به سازمان کمک کرده است تا یک شیب ملایم و باثبات را در رشد خود تجربه کند و چنانکه در نمودار بالا آمده است؛ یک سرمایه‌گذارى ۳۰ ساله در این شرکت؛ ۱۲۰۰ درصد سود را به سرمایه‌گذار ارائه مى‌دهد. این؛ مفهوم ارزش بلندمدت است.
ارزش انسان‌ها، یک ارزش بلندمدت است.
و براى دستیابى به یک موفقیت پایدار، توجه به این نکته، بسیار حائز اهمیت است.
موفقیت یک رهبر، چنانکه قبلا نیز گفته شد؛ در وسعت بخشیدن به حلقه‌ی امن سازمان است.
رهبر سازمان باید این دایره‌ی امنیت را فراتر از کارکنان و در میان مشتریان خود، گسترش دهد. این امر در سازمان‌هاى بزرگ، توسط کارکنان محقق می‌شود.
بنابراین رهبر سازمان؛ مسئول زندگى انسان‌هایى است که در محیط امن او قرار دارند.
رهبرى، مسئولیت‌پذیرى است. حال آنکه مدیریت، بررسى آمار و ارقام است. مدیران، به تعداد و شاخص‌ها توجه دارند و از نتایج، مراقبت مى‌کنند اما رهبران به حفاظت از کارکنان اهمیت مى‌دهند.
نکته‌ی مهم اینجاست که؛ همه‌ی مدیران این فرصت را دارند که به رهبر تبدیل شوند.
مدیران، کارکنان را با پاداش‌ها و انگیزه‌هاى مادى، وابسته و معتاد مى‌کنند و براى دوام موفقیت، ناگزیرند این پاداش‌ها را افزایش دهند. بدین ترتیب؛ هزینه‌ی سنگینى را به سازمان تحمیل می‌کنند.
در حالی که در رهبرى؛ موفقیت به انگیزه‌هاى مادى وابسته نیست و در نتیجه؛ یک رهبر، براى برخوردارى از موفقیت پایدار، به پرداخت چنین هزینه‌هاى سنگینى نیاز ندارد.
نکته‌ی مهم اینجاست که؛ رهبرى، یک مقام نیست، بلکه یک مسئولیت است. رهبر سازمان با پذیرش مسئولیت کارکنان و توجه به ارزش انسانى آنها، ماده‌ی شیمیایى اکسى‌توسین را تولید مى‌کند و به این ترتیب، اعتماد را در خود و دیگران ترویج مى‌دهد و با کاهش سطح دوپامین، ارزش‌هاى بلندمدتی همچون؛ همدلى، وفادارى و تعلق را جایگزین انگیزه‌هاى مادى مى‌کند.
با توجه به نقش مهم رهبرى، سازمان‌ها به رهبران بیشترى نیاز دارند.
رهبرى یک مسئولیت است و مقام رهبرى، مجوزى براى کم‌کارى نیست!
رهبران سازمان، بیشتر از دیگران کار مى‌کنند. انرژى و زمان زیادى را مى‌طلبد که بازگشت‌ناپذیر و غیرقابل اندازه‌گیرى است. رهبر سازمان، همواره به انسان‌ها متعهد است.
مدیران زیادى در تاریخ کسب‌وکار وجود دارند، مانند؛ «چارلى کیم»، «باب چاپمن»، «جیمز سینگال» و … که شاخص‌ها را با موفقیت افزایش داده‌اند، به نحوى که سود به دست آمده در سازمان، بسیار بالاتر از سطح انتظار بوده است. اما این موفقیت‌ها، کوتاه‌مدت بوده و براى ماندگارى، هزینه‌هاى سنگینى را با خود به همراه داشته است. اگر نمودار مقایسه‌ی رشد دو شرکت جنرال‌الکتریک و کاسکو را به خاطر داشته باشید؛
مدیر جنرال‌الکتریک؛ «جک ولش»، مانند یک قمارباز، افت و خیزهاى فراوانى را تجربه مى‌کند. این بازىِ بُرد و باخت، ناامن و پُرهزینه است.
اما اگر شما به دنبال یک سرمایه‌گذارى مطمئن و پایدار باشید، باید سازمانى را بیابید که از یک حلقه‌ی امن و قوى برخوردار است. در این سازمان، رهبران زیادى از کارکنان حضور دارند که با مراقبت از یکدیگر، انگیزه‌ی سخت‌کوشى را در سازمان به وجود مى‌آورند.
رهبران؛ همچون والدین، محیطى امن را براى کارکنان مى‌سازند و به خوبى از آنان مراقبت مى‌کنند و فداکارى مى‌کنند تا منافع کارکنان را حفظ و بهبود ببخشند.
یک گروه مى‌تواند به تعداد اعضا، رهبر داشته باشد. هر مسئولیتى که افراد بر عهده مى‌گیرند، آنها را به یک رهبر تبدیل مى‌کند. بدین ترتیب؛ حلقه‌ی امن در امنیت باقى مى‌ماند.
رهبران سازمان، مسئول خلق ناحیه‌ی امن هستند و کارکنان باید تلاش کنند تا به این ناحیه‌ی امن، قدرت بیشترى ببخشند. همه‌ی ما باید رهبرانى باشیم که همیشه در آرزوى داشتن آن بوده‌‌ایم…