منبع: وبلاگ نگارنده
فهرست مطالب
- فصل اول: چرا کار میکنیم؟!
- فصل دوم: با «چرا» شروع کنید
- فصل سوم: پارادوکس انتخاب
- فصل چهارم: رهبران در آخر غذا مى خورند
در این دنیای پر از تناقض، چگونه فرصتها را بشناسیم، بیابیم و یا خلق کنیم؟
در ابتدا؛ تعریف سادهای از فرصت ارائه میدهیم و به دنبال آن با توصیف منطق فرصتآفرینی، ابزار مناسب برای خلق فرصت را در قالب «بوم مدل کسبوکار» معرفی خواهیم کرد.
در بیانی ساده؛ فرصت، موقعیتی است که به کارآفرین اجازه میدهد تا با ارائهی محصول یا خدمت، دیگران را در حل مشکلات یاری دهد. و تشخیص فرصت، همان فرآیند جستجو و کشف موقعیتهای فرصت است. این فرصتها در اطراف ما حضور دارند و اغراقآمیز نیست اگر بگوییم؛ در اقیانوسی از فرصتها، غوطهور هستیم. رویههای فرهنگی و اجتماعی در جامعهی ما، پُر است از فرصتهای ارزشمندی که در همهی ابعاد سیاسی، اجتماعی، فنآوری، اقتصادی و زیستمحیطی پنهان شدهاند.
ما در دنیای دادهها زندگی میکنیم و از فقر داده رنج میبریم. اما با افزایش سطح درک، میتوان از دادههای موجود به اطلاعات و به عبارت بهتر، به دادهی حاوی آگاهی دست یافت.
مرحلهی بالاتر از درک، ما را به دانش میرساند؛ آنچه که علم چگونگی بهکارگیری اطلاعات در دستیابی به اهداف را میسازد. ارمغان بالاترین مرحلهی درک، بصیرت و خِرَد است. زمانی که چرایی و هدف غایی کار، کاملاً روشن و شفاف است و از آن بهعنوان کمال بشری یاد میشود.
بصیرت، لازمهی رهبریست و مهمترین خصیصهی فرصتآفرین بهشمار میرود.
پس از شناخت فرصت، این پرسش مطرح میشود که؛ چگونه این فرصت را فعال کنیم؟!
این چرخه را چرخهی فرصتآفرینی مینامیم که با هر بار طی نمودن این چرخه، فرصت جدیدی ساخته میشود.
فرصتآفرینی؛ آئین جدیدی است که سبک زندگی را متحول میسازد؛ دانستههای مدیریتی را زیر و رو میکند و تفکرات را به گونهای شکل میبخشد تا دنیای کاری، از نو ساخته شود.
منطق فرصتآفرینی در مقابل منطق رایج مدیریت قرار دارد. این تفکر را میتوان خوبی در اکتشافات محقق معاصر، ساواراتی یافت که آن را تحت عنوان تفکر شدنی (Effectuation) جمعبندی و عرضه داشته است.
مدیر، یک هدف از پیش تعیینشده را در نظر میگیرد و سپس برای دستیابی به هدف مذکور، منابعی را در اختیار میگیرد. یکی از وظایف مدیر، بهینهسازی در مصرف منابع است.
در تفکر استراتژیک، با توجه به هدف از پیش تعیینشده، مدیر، علاوه بر منابع موجود و با استفادهی بهینه از آنها، منابع جدیدی را در راستای دستیابی به هدف ایجاد میکند.
منطق فرصتآفرینی در مقابل دو تفکر فوق قرار دارد. تمرکز فرصتآفرین بر منابع موجود است؛ به نحوی که با توجه به منابع در دسترس، اهداف قابل حصول را میسازد. فرصتآفرین از تمام منابع و پتانسیلهای موجود استفاده میکند و اهداف ممکن را متصور میشود. در این منطق، اتلاف منابع نداریم و بر روی تمامی داشتههایمان تمرکز میکنیم. اهداف قابل حصول، بیشمارند. با دستیابی به هر هدف، منابع جدیدی خلق میشود که با تمرکز بر این منابع جدید، اهداف جدیدی قابل تصور هستند. بدین ترتیب، استارتآپهای متعدد ساخته میشوند.
منابع غیر مالی در سه گروه دستهبندی میشوند؛
گروه نخست، شامل سلایق، تواناییها و ویژگیهای شخصیتی افراد است که غالباً در هفت سال اول زندگی آنها شکل گرفته و تیپ شخصیتی آنها را میسازد.
به عبارت بهتر؛ آنچه که ما هستیم، اولین منبعی است که در اختیار داریم.
گروه دوم منابع، مهارت افراد است. تحصیلات، تجربیات و مهارتهای اخذ شده، منابعی هستند که ما در اختیار داریم و یا به دست میآوریم، هرچند کمی زمانبر است.
سومین و مهمترین منابع در دسترس، کسانی هستند که میشناسیم. شبکهسازی با دوستان ما شکل میگیرد. دوستان ما و دوستان آنها، سرمایههای اجتماعی ما هستند.
بنابراین در حالی که یک مدیر، با تمرکز بر هدف از پیش تعیینشده، منابع را انتخاب میکند و بهصورت بهینه مورد استفاده قرار میدهد، فرصتآفرین با تمرکز بر داشتهها و منابع موجود، اهداف ممکن را تصور میکند، آنها را ارزیابی میکند و آنچه قابل حصول است را انجام میدهد.
نکتهی جالب اینجاست که؛ طرحها و نقشهها بهصورت روزانه ساخته میشوند و در صورت عدم موفقیت، بلافاصله از دستور کار خارج و دوباره ساخته میشوند. فرصتآفرین، برای تغییرات سریع آمادگی دارد، نقشهها با سرعت زیاد قابل جایگزینیاند.
سه قانون اساسی که فرصتآفرینان باید در نظر داشته باشند عبارتند از:
۱. اصل خسارت قابل جبران
مدیران به دنبال دستیابی به قسمتهایی از بازار هستند که بالاترین پتانسیل بازگشت سرمایه را داشته باشد. در مقابل، نکتهی مهم برای فرصتآفرینان این است که با منابع موجود که از دست دادن آنها ضرر جبرانناپذیری به آنها وارد نمیکند به هر بازاری که میتوانند، وارد شوند.
۲. اصل شراکتهای کلیدی
مدیران به دنبال تحلیل رقبا هستند. در حالی که فرصتآفرینان در صدد تقویت رفقا هستند. آنها همواره حتی از میان رقبا، شرکای استراتژیک میسازند.
۳. اصل مواجهه با ابهام
مدیران، شرایط برنامهریزینشده را دوست ندارند و بهعنوان ریسک با آن برخورد میکنند اما فرصتآفرینان از موقعیتهای پیشبینینشده استقبال میکنند و برنامههای خود را همواره تغییر میدهند تا شرایط سودآوری را به وجود بیاورند.
یک بار دیگر حلقهی طلایی را به خاطر بیاورید؛ «چرایی»، «چگونگی» و «چه چیزی».
این سه اصل، چگونگی انجام فرصتآفرینی را بر مبنای هدف تعیینشده بیان میکند.
اهداف، چرایی کار را بیان میکنند و آنچه نتیجهی کار است، چه چیزی را بیان میدارد؟
تا اینجا دیدیم که فرصتآفرینی از چه اصولی تبعیت میکند. تفکر فرصتآفرینی را شناختیم و تفاوتهای آن را با تفکر رایج مدیریتی دیدیم و ارزش و اهمیت منابع در دسترس را در ساخت اهداف آموختیم. حال، ابزارهایی را برای تقویت مؤثرترین منبع؛ «شبکهسازی» بیان میکنیم.
شبکهسازی؛ ساخت سیستم حمایتی از افراد با استفاده از اشتراکگذاری اطلاعات و خدمات در جهت دستیابی به منافع مشترک است. شبکهسازی، یک مهارت آموختنیست و نیازمند تمرین و صرف زمان است. نخستین ابزار شبکهسازی، وقتشناسی است.
در سمینارها زودتر حاضر شوید و کمی بعد از باجهی ثبتنام بایستید.
در زمانهای تنفس، به چهار گوشهی سالن سر بزنید و خود را به دیگران معرفی کنید.
نمادی از شخصیت خود یا جایی که در آن کار میکنید به همراه داشته باشید.
کارت نام خود را سمت راست لباستان نصب کنید و روی آن جملهای برای شروع صحبت بنویسید.
به گروههای سهنفره بپیوندید.
برای هر گفتگو، فقط پنج دقیقه زمان بگذارید.
به زبان بدن دیگران توجه کنید و گروههای باز را تشخیص دهید.
در ارتباط با دیگران، حالت گشوده داشته باشید، دستها را جمع نکنید و با توجه به فرهنگ جامعه، ارتباطات چشمی مؤثر برقرار کنید؛ لبخند را فراموش نکنید.
به خوبی گوش کنید.
برای شغلی که میخواهید داشته باشید، لباس بپوشید، نه برای شغلی که در حال حاضر دارید.
از فعالیتهای حرفهای دیگران تعریف کنید.
در مکالمه با دیگران، به دفعات از نام کوچک آنها استفاده کنید.
در خاتمهی مکالمه، پیشنهاد کمک یا حمایت را برای طرف مقابل داشته باشید.
همیشه کارت تجاری خود را به همراه داشته باشید و تنها در صورت درخواست، کارت را به طرف مقابل تقدیم کنید.
حضور در شبکههای اجتماعی مجازی را فراموش نکنید.
با استفاده از مدیریت روابط مشتریان، کسانی را که یک یا چند بار از شما خرید کردهاند به مشتریان وفادار تبدیل کنید. ساخت روابط عمیق، قطعاً مؤثرتر است و نیاز به صرف زمان دارد.
لازم است در همه جا دیده شوید.
میل به یادگیری از دیگران را در خود پرورش دهید.
در رویارویی با اولین چالش، بلافاصله از دیگران کمک نخواهید.
باید بتوانید اهمیت و نقش موضوعات را از نگاه دیگران نیز تحلیل کنید.
در پاسخدهی به تماسها و ایمیلهایتان، منظم و وقتشناس باشید.
همواره ارتباطات خود را زنده نگه دارید و آنها را منوط به زمان نیاز و درخواست خود نکنید.
هر روز یک یا دو رابطهی جدید بسازید.
با حدود ۶۰ نفر در ماه مراوده داشته باشید.
در شبکهی خود، بین ۵۰ تا ۱۰۰ دوست داشته باشید.
ابزارهای گفتهشده در شبکهسازی به گسترش شبکه و به تبع آن، افزایش منابع کمک میکند. و بدین ترتیب؛ دامنهی خلق اهداف را بزرگتر میکند.
اما نکتهی مهم شبکهسازی اینجاست که؛ در شبکهی خود باید رهبر باشید. شبکهسازی واقعی، پایدار و موفق به واسطهی «رهبری» خلق میشود که در فصل آخر بهطور مفصل به آن خواهیم پرداخت.
از اين رو؛ در تفكر فرصتآفرينى، با توجه به اهميت موضوع زمان و نقش حياتى وقت در راهاندازى كسبوكارهاى جديد؛ به جاى نوشتن طرح كسبوكار (Business Plan) كه بسيار وقتگير و مفصل است، از بوم مدل كسبوكار استفاده مىشود.بدين ترتيب؛ با استفاده از اين بوم و حضور يك برنامهی ذهنى، كسبوكارهاى نوين به سرعت راهاندازى مىشوند.
همانگونه كه در اين شكل مىبينيد؛ قسمت اول اين بوم به «مشتريان» اختصاص دارد.
قسمت دوم، «آنچه به مشتريان ارائه مىدهيم» را بيان مىكند.
و سومين قسمت به «زيرساخت»هايى مىپردازد كه با كمك آن، فرآیند ارائه به مشترى تحقق مىيابد.
اين سه قسمت به طُرُق مختلف با هم در ارتباط هستند.
با توجه به شكل، كاملاً مشهود است كه يك كسبوكار در قالب ارتباطات فوق شكل مىگيرد؛ بهگونهاى كه در سازمانهاى كوچك نوپا، اين ارتباطات مىتوانند ارزشهاى بزرگتری را خلق کنند.
اين بوم از راست به چپ پُر مىشود و به ما كمك مىكند تا يك پروژه در سطح يك شركت و يا يك استارتآپ مستقل را ايجاد كنيم.
در اين راه، پس از قدم نخست؛ كه خلق ايده است، به سراغ نخستین قسمت بوم، یعنی مشتريان مىرويم.
ما بايد مشتريان را به خوبى بشناسيم؛ نيازها و خواستههاى آنها را بدانيم و اطمينان پيدا كنيم آنچه را كه مىسازيم، مىخرند.
مشترى، يك مفهوم انتزاعی است كه بایستی با دقت بررسى و شناخته شود. طرح كسبوكار، براى توصيف مشترى از ويژگىهاى دموگرافيك و دادههاى آمارى استفاده مىكند. بهعنوان نمونه:
- جنسيت: زن
- سن: ٣٥-٢٥
- دارای فرزند
- علاقمند به صحبت با ساير مادران
- عضو تلگرام
- ۸٪ درصد از اين گروه، خواستار نظم بيشترى هستند.
- ۱۰٪ درصد از اين گروه از يك برنامهی كاربردى براى اين كار استفاده خواهند كرد.
از آنجا كه در كسبوكارهاى نوين، هدف؛ رهبرى انسانها و همراهى آنهاست، بنابراين مهم است كه به جاى تعداد و درصد افراد در يك بازار، بدانيم که چه درصدى از دل اين افراد با ماست؛ زيرا حضور انسانها و حكومت بر قلب آنها، بهرهمندى از وفادارى آنان را به دنبال دارد.
به همين دليل در بوم مدل كسبوكار، براى توصيف مشترى از ابزارى مؤثر موسوم به «شخصيتواره» (Persona) استفاده مىشود.
در نوشتن شخصيتواره؛ توجه به چهار ويژگى اساسى كه مشتريان ما را توصيف مىكنند و عبارتند از: فكر، ديد، احساس و عمل منجر به طرح پرسشهایى به شرح زير مىشود:
- به چه فكر مىكند؟ نظر او راجعبه ايدهی شما چيست؟
- چه مىبيند؟ و احتمال ديدن شما در كجا براى او بيشتر است؟
- چه احساس مىكند؟
- چه كارى انجام خواهد داد؟
از مجموع پرسشهای بالا مىتوانيم يك شخصيتواره را توصيف كنيم.
بنابراين براى نوشتن يك شخصيتواره بايد نمايندهی آن شخصيت را بهطور كامل زیر نظر گرفت.
براى مثال؛ كارهاى اين شخصيت در صبح، هنگام رفتن به محل كار، در مسير بازگشت به منزل و … را بايستی به دقت بررسى كرد. سپس پرسشهاى زير مطرح مىشود:
- موسيقى مورد علاقهی او چيست؟ كدام خواننده، كدام سبك و …؟
- آخرين كفش خود را از كجا خريدارى کرده است؟
- آخرين فيلم سينمايى كه مشاهده كرده است، چه نام دارد؟
- نشريات مورد علاقهی او كدام است؟
- كدام شبكهی تلويزيونى را بيشتر تماشا مىكند؟
- چه نوع خريدى را ترجيح مىدهد؟ نقد، اقساط، حضورى يا اينترنتى؟
- و …
بدين ترتيب؛ در مثال بالا مىتوانيم شخصيتى را توصيف كنيم كه نمايندهی يك گروه از جامعهی ماست و آن را «شخصيتواره» مىناميم.
يك شخصيتوارهی خوب؛ بايد بتواند به نحوى افراد را توصيف كند كه بر اساس آن بتوان مشتريان را در بين سايرين به راحتى تشخيص داد.
به عبارت بهتر؛ بايد شفاف و كاملاً روشن و قابل فهم و تمايز باشد. بهصورتى كه با ديدن افراد، بتوانيم آنها را با شخصيتوارهی مربوط به آن، تطبيق دهيم و بخشبندى كنيم. همچنين لازم است كاملاً دقيق و با جزئيات كامل نوشته شود و بهطور كامل و مشخص، يك شخصيت را توصيف كند. به علاوه بايد بهصورت عملياتى نوشته شود و اطلاعات كاملى در مورد رفتار خريد آن شخصيت ارائه دهد.
قابليت مهم ديگر در يك شخصيتواره، ارزيابى آن بر اساس منحنى توزيع نوآوری و سنجش جايگاه اين شخصيت در منحنى است.
آخرين گام، اِعمال يكسری صافىهاى تشخيصى در شخصيتواره است كه میتوان به تمايز بين خريدار و استفادهكننده اشاره كرد. از آنجا كه دغدغه و ارزشهاى مورد توجه اين دو گروه با هم تفاوت دارد، بايد در دو بخش جداگانه جاى بگيرند.
بهعنوان مثال؛
يك فروشنده در برخورد با والدينی كه خريدار محصولی هستند، راجعبه قيمت و شرايط پرداخت صحبت میکند و در برخورد با فرزندان كه استفادهكنندهی محصول هستند، دربارهی امكانات و ساير خدمات محصول توضیح میدهد. اين امر، كاملاً طبيعى است؛ ارزش مورد انتظار اين دو گروه با هم متفاوت است.
تا اينجا يك شخصيتواره يا پرسونا را تعريف كرديم، آن را ساختيم و توصيف نمودیم. بدين ترتيب؛ با قرار دادن آن در بخش مشترى در بوم مدل كسبوكار، اين قسمت تكميل مىشود.
هر پرسونا بهعنوان يك بخش از بازار شناخته مىشود و افرادِ متعلق به آن شخصيتواره، مشتريان را تشكيل مىدهند. با شناخت دقيق اين مشتريان، مىتوان به خلق ارزش پرداخت. اين امر در قسمت ارزش پيشنهادى در بوم مدل كسبوكار محقق مىشود.
در گام نخست، توجه به يك نكته ضرورى است؛ «ارزش، يك احساس است».
بنابراين؛ ارزش پيشنهادى ما بر اساس احساس هر شخصيتواره و ارزش مورد توجه آن شخصيت خلق مىشود. خلق ارزش پيشنهادى در سه گام محقق مىشود:
- گام نخست؛ شناخت سناريوى مسئله نام دارد. در اين گام؛ بايستی مسئله، مشكل و يا خواستهی او را بيابيد.
- در گام دوم؛ لازم است راه حلى كه اكنون اين شخصيت در مواجهه با مسائل و مشكلات بهكار مىگيرد را بشناسيم.
- و در گام نهايى؛ راه حل جديدى را براى رفع مشكلات و يا دستيابى به خواستههاى اين شخصيتواره، در قالب ارزش پيشنهادى به وی ارائه دهيم.
در مثال زير براى شخصيتوارهی «مدير منابع انسانى» كه دغدغهی بهكارگيرى و استخدام نيروى كار مجرب و كارآمد را دارد؛ ارزش پيشنهادى در قالب يك پاراگراف به صورت زير نوشته مىشود:
براى مديران منابع انسانى كه نياز به تشخيص استعدادهاى فنى دارند؛ «حرفهسنج» نرمافزاری براى آزمون منابع انسانى است كه امكان سنجش دانش فنى و نمرهدهى به مهندسان را براى شما فراهم مىآورد. محصول ما بر خلاف روش ارائهی مدارك تحصيلى در حين مصاحبه، امكان راستىآزمايى دانش و همچنين سنجش ميزان تناسب با حرفه را به شما مىدهد.
بدين ترتيب؛ پس از خلق ارزش پيشنهادى و جاگذارى آن در بوم مدل كسبوكار، قسمت سوم اين مدل؛ «نحوهی انتقال ارزش پيشنهادى به مشتريان» را مورد بررسى قرار میدهیم.
انتقال ارزش در دو بخش «ارتباط با مشترى» و «كانالهاى توزيع» به توصيف سفر مشترى از لحظهی ديدن محصول تا مرحلهی پس از انجام خريد مىپردازد. ابزار مورد استفاده در تحليل اين سفر، «AIDAOR» نام دارد كه برگرفته از شش فعاليت زير است:
ما نياز داريم که مشتريانمان و یا به عبارت بهتر؛ هر كدام از شخصيتوارههاى تعريفشده اين مسير را طى كنند. بنابراين، شخصيتوارهها را در يك جدول، اولويتبندى مىكنيم و سپس براى هر یک از آنها ابزار AIDAOR را اعمال مىكنيم.
بدين ترتيب، پرسشهاى زير مطرح مىشود:
- بيشترين توجه هر شخصيتواره به محصول در كجا اتفاق مىافتد؟ مثال: اينترنت، بيلبورد تبليغاتي، نشريات، كانالهاى تلويزيونى، موبايل،…
- نكتهی جالب براى هر شخصيتواره چيست؟ مثال: در يك بيلبورد تبليغاتي، تنها در حدود سه ثانيه زمان داريم تا يك نكتهی جالب در مورد محصول را به او نشان دهيم و نظر وی را جلب كنيم.
- كدام ميل يا خواستهی شخصيتواره را هدف قرار مىدهيم؟ مثال: با بررسى شخصيتواره و بررسى نيازهاى او، نيازى را نشانه مىگيريم كه براى آن، يك راه حل در قالب «ارزش پيشنهادى» ارائه خواهيم داد.
- چه عملى را از مشترى انتظار داريم؟ مشترى بايد چه كند؟ مثال: به سايت ما سر بزنيد www.forsatafarin.com, اينجا را كليك كنيد و …
- روش استفاده از محصول (ارزش پيشنهادى) چگونه است؟ مثال: توضيحات محصول در وبسايت و يا توضيحات شفاهى در فروشگاه و …
- چگونه پس از خريد، محصول ما را به ديگران توصيه كند؟ مثال: از مشترى تقاضا مىشود تا در نظرسنجى شركت كند و يا در وبسايت، امتياز دهد و نظر خود را بنويسد.
با گذر زمان و به واسطهی امتيازدهى و جلب نظرات مثبت، ميل به استفاده از ارزش پيشنهادى يا همان محصول در سايرين افزايش خواهد يافت.
اين نكته بسیار حائز اهميت است. انسانها بيشتر با افرادى شبيه به خود در ارتباط هستند و زماني كه يكى از افراد در يك شخصيتواره، محصول را با دوستان خود به اشتراك مىگذارد، احتمالاً اين محصول براى سايرين نيز جالب خواهد بود و بدين ترتيب، احتمال فروش محصول، افزايش چشمگيرى خواهد داشت.
براى روشن شدن موضوع، در مثالی ديگر؛ مسيرى را در نظر بگيريد كه يك كاربر موبايل بر روى گوشى تلفن همراه خود و بر اساس الگوى AIDAOR طى مىكند:
- گوشى تلفن همراه، مكانى است كه محصول شما را بر روى آن مىبيند.
- شيوهی معرفى محصول (ارائهی ارزش پيشنهادى) شما جالب است و نظر او را جلب مىكند.
- با توجه به اينكه محصول ارائهشده، راه حل مشكل اوست؛ اين اعلان با ميل و خواستهی او مطابقت دارد.
- «اينجا را كليك كنيد»، عملى است كه او انجام مىدهد، و فرآيند خريد اتفاق مىافتد.
- يك ايميل دريافت مىكند. محصول را به خوبى مىشناسد و آن را بهكار مىگيرد.
- پس از استفاده از محصول، امتيازدهى و ثبت نظر خود را انجام مىدهد كه بنا بر نظر مساعد او راجعبه محصول، اين امر منجر به تشويق دوستان وی در خريد و بهرهمندى از ارزش پيشنهادى شما خواهد شد.
بدين ترتيب؛ با استفاده از ابزار كاربردى و مفيد AIDAOR، كسبوكارها توانايى پيشبينى رفتار پرسونا و طراحى مسير حركتِ منجر به خريد را كسب مىكنند.
نكتهی شايان توجه اينجاست که؛ كسبوكارهايى كه اين مسير را ناديده مىگيرند در مواردى اتلاف منابع و تحميل هزينه را تجربه مىكنند. براى نمونه؛ تبليغات يك مؤسسهی آموزش موسيقى را در نظر بگيريد كه به دلیل فقدان شناخت اين مسير، در مجلات تخصصي موسيقى چاپ مىشود. از آنجا كه مشتاقان ارزش پيشنهادى اين مؤسسه، مادرانى هستند كه تعليم و تربيت و افزايش مهارت در فرزندان، دغدغهی اصلى آنهاست و اين ارزش پيشنهادى، راه حل مطلوب آنان را با خود دارد؛ مكان مناسب نمايش اين پيشنهاد، نشريات مربوط به خانواده است كه بيشتر مورد مطالعهی اين مادران قرار میگیرد و تبليغات در مجلات تخصصى موسيقى در بيشتر موارد، اتلاف سرمايه است.
پس از بررسى شيوههاى ارتباط با مشترى به سراغ شناخت كانالهاى توزيع؛ بسترهايى كه ارتباط با مشترى بر روى آنها محقق مىشود، مىرويم.
بهكارگيرى اين كانالها نيز از الگوى AIDAOR پيروى مىكند و با توجه به نوع پيام و جمعيت مخاطب در هر پرسونا انتخاب مىشوند.
بهعنوان مثال؛ كانال تلگرام، يك كانال براى اعلام پيامهاى نوشتارى فورى است و با كانال اينستاگرام كه براى پيامهاى ديدارى مناسب است؛ كاملاً تفاوت دارد.
امروزه كانالهاى ارتباطى از تنوع بالايى برخوردارند و به لطف پيشرفت پُرشتاب تكنولوژى، این تنوع، هر روز رو به افزايش است.
بهرهگيرى از كانال ارتباطى مناسب، بنا به نظر صاحب كسبوكار و بر اساس شناخت شخصيتوارهی مخاطب، نوع پيام و همچنين نوع مدل كسبوكار انتخاب مىشود.
مدلهاى كسبوكار به سه دستهی عمده تقسيم مىشوند:
- كسبوكارهايى كه زيرساختها را فراهم مىآورند. مانند؛ شركتهاى مخابراتى، اپراتورهاى تلفن همراه، كانالهاى مجازى، شبكههاى اجتماعى و …
- كسبوكارهايى كه بر مبناى اندازه ساخته مىشوند؛ اندازه و تعداد مشتريان در بقاى اين كسبوكارها، نقشی حياتى دارد. مانند؛ شركتهاى بيمه، بانكها و …
- كسبوكارهايى كه بر مبناى محصول ساخته مىشوند و محصولات خاص، خلاقانه، دستساز و سفارشى ارائه مىدهند.
تا اينجا دو قسمت عمدهی بوم مدل كسبوكار را آموختيم. حال به بررسى جريانهاى درآمدى مىپردازيم كه ارتباطدهندهی دو بخش «مشترى» و «ارزش پيشنهادى» هستند. و لازم است تا بدانيم كدام ويژگى محصول ما اين جريان درآمدى را مىسازد.
بدين ترتيب؛ با روشن شدن جريان درآمدى؛ مدل پرداختها، ميزان درآمد، نوع فروش اعم از؛ فروش مستقيم يا با واسطه، فروش نقد يا اقساط، و همچنين شيوههاى قيمتگذارى مشخص مىشود.
بهعنوان مثال؛ براى فروش خودرو به يك كارمند، بهتر است فروش شرايطی كه احتمالاً بيشتر مطلوب اوست را پيشنهاد دهيم.
در همين حال، براى فروش خودرو به يك تاجر، بهتر است از روش پيشنهادهاى ويژه در فروش نقدى استفاده كنيم.
قسمت سوم بوم مدل كسبوكار به توصيف فعاليتهاى اصلى، منابع اصلى و شركای كليدى مىپردازد كه زیر عنوان «زيرساخت» مورد بررسى قرار مىگيرد.
- فعاليتهاى اصلى شامل؛ تمامی فعاليتهايى است كه براى خلق حداقل ارزش پيشنهادى بايد انجام شود. لازم است اين فعاليتها را بشناسيم و در بوم مدل كسبوكار قيد نماییم. براى مثال؛ ساخت يك وبسايت، استخدام كاركنان، اخذ مجوزهاى لازم و …
- منابع اصلى كه شامل؛ تمامی سرمايههاى منقول و غيرمنقول مىشود و در راستاى خلق ارزش و پيشبرد كسبوكار مورد استفاده قرار مىگيرد.
- شركاى كليدى؛ سرمايهگذاران يا سرمايهدارانى هستند كه به واسطهی قدرت، دارايى، نفوذ و يا ارتباطات خاصى كه دارند، مشاركت با آنها براى ما مفيد است.
بهعنوان نمونه، استفاده از شوراى شهر بهمثابهی يك شريك كليدى، به واسطهی استفاده از بيلبوردهاى تبليغاتي اين شورا در سطح شهر، يكى از راهكارهايى است كه مىتواند هزينهها را به مقدار قابل توجهى كاهش دهد.
در آخرين قسمت از اين بوم، ساختار هزينه را بررسى و برآورد مىكنيم؛ تمامی هزينههاى لازم براى راهاندازى فعاليتها، تأمين زيرساختها، شركاى كليدى و منابع را در بر مىگيرد.
بنابراين؛ همانگونه كه در شكل ٢ ديديد؛ هزينهها، فعاليتها را راهاندازى مىكنند. فعاليتها منجر به خلق ارزش مىشوند. ارزش به مشترى انتقال مىيابد و مشترى جريان درآمدى را به راه مىاندازد.
در اين فصل، با ابزارهاى فرصتآفرينى آشنا شديم و نحوهی راهاندازى يك كسبوكار جديد را آموختيم. اما براى بهتر بودن و بهرهمندى از يك موفقيت پايدار بايد هم در صنعت و هم در جامعه؛ يك «رهبر» باشيم.
در فصل بعد به تفصيل به اين بحث خواهيم پرداخت.
در ادامه فیلم سخنرانی آقای بری شوارتز با همین عنوان را می بینید. در صورت تمایل زیرنویس فارسی (Persian) را فعال کنید.
جهت مشاهده تصویر بزرگ، روی تصویر بالا کلیک کنید.