کتاب «چهار فصل فرصت‌آفرینی» – فصل دوم: با «چرا» شروع کنید

• استیو جابز، رهبر توانمندی بود که با الهام‌بخشی توانست تأثیر زیادی بر زندگی مردم بگذارد.
• برادران رایت، رهبرانی الهام‌بخش که بدون پشتوانه‌های مالی و حمایتی، با تأثیرگذاری قوی بر مردم اطراف خود، صنعت هواپیمایی را خلق کردند.
• دکتر مارتین لوترکینگ؛ با نفوذ وصف‌ناپذیر در قلب مردم، در ظهر یک روز گرم تابستان و بدون بهره‌‌گیری از رسانه‌های ارتباط جمعی امروزی و شبکه‌های اجتماعی، بالغ بر ۲۵۰ هزار نفر را به دور خود جمع کرد و با اعلان معروف «من رؤیایی دارم» توانست ریشه‌ی تنومند نژادپرستی موجود در جوامع آن روز را بخشکاند. قلمرو حکومت دکتر لوترکینگ، قلب مردم بود. و بدین ترتیب او توانست جوامع بشری را متحول کند.

اگر شما جزو کسانی هستید که با فکری باز و روشن، ایده‌های نوین می‌سازید و به دنبال خلق موفقیت‌های پایدار و ماندگار هستید و باور دارید که موفقیت شما در سایه‌ی همیاری و همکاری با دیگران محقق می‌شود، ما در این فصل شما را به یک چالش بزرگ دعوت می‌کنیم؛
از همین حالا، با طرح پرسش «چرا»، شروع کنید.
تصور کنید که کسی به دنبال «چرایی» چیزی نباشد! در این صورت چه بر سرمان می‌آید؟
آنچنان که در فصل پیش گفته شد؛ ما درباره‌ی جهان پیرامون خود، فرضیه می‌سازیم. و در برخی موارد، این فرضیات بر اساس داده‌های ناقص و یا حتی نادرست، ساخته می‌شوند. نکته‌ی مهم آن است که رفتار ما تحت تأثیر همین فرضیات شکل می‌گیرد.

به عبارت بهتر؛ ما بر اساس آنچه که می‌دانیم، فکر می‌کنیم، تصمیم می‌گیریم و رفتار می‌کنیم.
مثال خواندنی در این مورد؛ رفتار مردم پیش از اعلام گالیله مبنی بر کروی بودن زمین است. در آن زمان، مردم با تصور اینکه زمین مسطح است و احتمالاً در انتهای این سطح، پرتگاه‌هایی وجود دارد، از سفر به دوردست‌ها اجتناب می‌کردند. بدین ترتیب، یک پارادایم یا پیش‌فرض نادرست، موجبات بروز چنین رفتار نابخردانه‌ای در افراد فراهم کرده بود.

در نمونه‌ای دیگر، می‌توانیم پارادایم رایج در جامعه‌ی امروز ایران را ببینیم. بر اساس این پارادایمِ نه‌چندان درست، موفقیت، تنها به واسطه‌ی برخورداری از یک رانت قوی، قابل دستیابی است و فعالیت کسانی که از حمایت‌های اینچنینی محرومند، منتهی به شکست خواهد بود.
کسانی که در این پارادایم به دام افتاده‌اند با تکیه بر پیش‌فرض‌های خود، همچون عدم برخورداری از حمایت مالی و نداشتن حمایت و پشتیبانی از سوی مراکز یا افراد حکومتی، موفقیتی برای فعالیت‌های خود در ایران نمی‌بینند. بنابراین؛ مهاجرت، رفتاری است که برمی‌گزینند. زیرا طبق پیش‌فرض آنها، سایر کشورها برای فعالیت، بستر مناسب‌تری دارند.

علاوه بر لزوم توجه به محتوای پیش‌فرض‌ها، باید نکته‌ی مهم دیگری را نیز در نظر داشته باشیم؛
فارغ از اینکه چگونه تصمیم می‌گیریم، همه‌ی ما می‌خواهیم تصمیمات درستی بگیریم.
علی‌رغم حجم وسیعی از اطلاعات که جمع‌آوری می‌کنیم، ممکن است تصمیمات نادرستی اتخاذ کنیم. گاهی اثر این تصمیمات زیان‌بار، کم است و گاهی می‌تواند فاجعه‌بار باشد.
زیرا ما بر اساس یک درک شهودی از جهان اطراف، تصمیم می‌گیریم که ممکن است نادرست باشد.
نکته‌ی جالب اینجاست که؛ اگر خروجی کار ما قابل قبول باشد، می‌پذیریم که تصمیم ما درست بوده است و برعکس؛ اگر کار به خوبی پیش نرود، دائماً فکر می‌کنیم که تصمیم اشتباه گرفته‌ایم.
تمام راه‌کارهایی که اتخاذ می‌کنیم، هر دوره‌ای از فعالیت را که برنامه‌ریزی می‌کنیم، و هر نتیجه‌ای را که آرزو داریم، همه با یک «تصمیم» شروع می‌شوند.
ساختمان تازه‌تأسیسی را در نظر بگیرید؛ برای نصب درهای این ساختمان، شما می‌توانید درها را از قبل با توجه به ابعاد چارچوب، طراحی کنید و سپس هر در را در محل خود نصب نمایید.
در روش دیگر، درها را با پیش‌‌فرض اولیه بسازید و سپس آن‌قدر آنها را دستکاری کنید تا در چارچوب خود قرار گیرند. در روش اول، شما موفقیت طولانی‌مدت و پایدار خواهید داشت، ولی در روش دوم چنین نیست. این مثال ساده، تفاوت نفوذ در پیروان را به سادگی بیان می‌کند؛
شما الهام‌بخش دیگران هستید یا با دستکاری ذهنی، آنها را اداره می‌کنید؟

قیمت‌گذاری

برخی سازمان‌ها با کاهش قیمت، رفتار دیگران را در جهت خرید محصول ارزان‌تر، شکل می‌دهند. ادامه‌ی این رفتار در طولانی‌مدت امکان‌پذیر نیست، زیرا روند کاهش قیمت به واسطه‌ی حضور رقبا ادامه می‌یابد و به تبع آن، حاشیه‌ی سود، کمتر و کمتر می‌شود تا جایی که منفعت با ضرر جایگزین می‌شود. اما دیده شده است که اگر عرضه‌کنندگان محصول یا خدمت، به جای کاهش قیمت، بر روی «چرایی» وجود سازمان خود کار کنند و دلیل حضور و وجود سازمان خود را به مردم بشناسانند، و به عبارت بهتر؛ برند خود را بر این اساس بسازند؛ مشتریان حتی در شرایط سخت مالی نیز پس‌انداز می‌کنند تا محصول آنها را بخرند.

پیشنهاد ویژه

پیشنهاد ویژه، مکانیسم دیگری‌ست که سازمان‌ها در دستکاری ذهنی مشتریان به‌کار می‌گیرند. نمونه‌ی بارز آن در گارانتی یا خدماتی است که برای محصولات ارائه می‌شود. ارائه‌ی کامل این خدمات برای شرکت‌ها هزینه‌ی بالایی در بر دارد، لذا شرایط نگهداری را به گونه‌ای تدوین می‌کنند تا اغلب مشتریان، مشمول استفاده از گارانتی نشوند. هرچند، این کار هم برای شرکت هزینه‌ای دارد که همان از دست دادن اعتبار سازمان و به تبع آن مشتریان است.

ترس

سومین مکانیسم مورد استفاده در دستکاری ذهن افراد، ترس است. بدین ترتیب که با ترساندن مردم از عواقب نخریدن، آنها را مجبور به خرید می‌کنند. در این روش، به واسطه‌ی ایجاد ترس، مردم حقایق و واقعیت‌ها را نمی‌توانند به درستی ببینند و یا تحلیل کنند، بنابراین رفتارهای غیرمنطقی بروز می‌دهند. یکی از دلایل بالا بودن بودجه‌ی نظامی کشورها، همین اِعمال رُعب و وحشت از وجود خطر است که سبب می‌شود؛ از نیازهای ضروری جامعه همچون آموزش و پرورش، محیط زیست و … چشم‌پوشی شود و در مقابل، سهم عمده‌ای از بودجه، صرف تجهیز نهادهای دفاعی این کشورها شود.
در مثالی دیگر؛ شرکت‌های دارویی را در نظر بگیرید که در تبلیغات خود، از عباراتی مانند «در هر ۳۶ ثانیه، یک نفر بر اثر ناراحتی قلبی از دنیا می‌رود»، استفاده می‌کنند تا با ایجاد ترس در مردم، آنها را وادار به خرید داروهای تقویت قلب نمایند.
در تمام موارد بالا، تفنگ فرضی را به سوی شما نشانه گرفته‌اند تا شما را وادار به خرید محصولات یا خدماتشان کنند. هرچند که این تفنگ، فرضی است، اما کار می‌کند.

آرمان‌گرایی

آرمان‌گرایی، مکانیسم دیگری است که برای مشتریان از جذابیت بالایی برخوردار است.
بر خلاف انگیزه‌های ترساننده که ما را از حوادث ناگوار دور نگه می‌دارند، پیام‌های آرمان‌گرایانه، ما را به سمت وقایع مطلوب و خوشایند، سوق می‌دهند. استفاده از پیام‌های آرمانی مانند؛ «شش راه به سوی زندگی شادتر» یا «در شش هفته ثروتمند شوید» بنا بر طبیعت مثبتی که دارند، بسیار تأثیرگذارتر از پیام‌های ترساننده یا نهی‌کننده هستند.

فشار روانی گروه

فشار روانی گروه، معمولاً از سوی افراد متخصص، مشهور یا موفق به سایر افراد گروه منتقل می‌شود. پیام‌هایی مانند؛ «از هر پنج پزشک، چهار پزشک این محصول را توصیه می‌کنند»، به مردم القاء می‌کند که اگر پزشکان معتقدند محصولی خوب است، پس حتماً برای شما هم خوب و مفید است.
به عبارت دیگر؛ مردم را متقاعد می‌کنند که خرید این محصول به نفع آنهاست.

تازگی

تازگی،‌ مکانیسم دیگری‌ست که در دستکاری ذهنی مردم، به‌کار گرفته می‌شود. لازم به ذکر است که تازگی و نوآوری، دو مفهوم کاملاً متفاوت هستند. نوآوری، خلق یک ایده یا محصول است که می‌تواند صنعت یا حتی جامعه را متحول کند. مانند لامپ روشنایی، فر مایکروویو، دستگاه فاکس و …
حال آنکه تازگی، به بهبود محصولات موجود می‌پردازد. به عبارت بهتر؛ راه حل جدیدی برای مشکل قدیمی، پیشنهاد می‌دهد. نمونه‌ی جالب توجه در توصیف این موضوع، شرکت موتورولا است. این شرکت در یک نوآوری شگفت‌آور، اولین گوشی تلفن همراه را ابداع نمود. و در ادامه‌ی فعالیت خود، توانست کوچکترین موبایل بازار را بسازد. ساخت کوچکترین موبایل، بیان مکانیسم «تازگی» در این شرکت است.
مثال دیگری از به‌کارگیری مکانیسم تازگی را می‌توان در تولیدکنندگان مواد شوینده دید. نکته‌ی مهم در این شوینده‌ها، قدرت پاک‌کنندگی آنها بود. در این راستا، هر تولیدکننده‌ای سعی می‌کرد تا این قدرت را در محصول خود افزایش دهد. در حالی که بیشتر افراد، تمیزی لباس را به واسطه‌ی رایحه‌ی خوش در لباس می‌دانستند. شرکت کالگیت، با توجه به این موضوع، بوی خوش را به شوینده‌ها اضافه کرد.

هر کدام از مکانیسم‌های بالا می‌تواند به میزان نفوذ در رفتار کمک کند و یا به موفقیت سازمان‌ها منجر شود. اما این موفقیت، پایدار نیست. در این شیوه، سازمان‌ها، هزینه‌های زیادی را متحمل می‌شوند و فقط به دستاوردهای کوتاه‌مدت نائل می‌آیند.
بنابراین هزینه‌ای که برای کسب درآمد پرداخت کنیم، در طولانی‌مدت باید قابل توجیه باشد. از سوی دیگر، اِعمال روش دستکاری ذهنی می‌تواند منجر به داد و ستد شود اما «وفاداری» به وجود نمی‌آورد.

تفاوت عمیقی بین وفاداری و داد و ستد مداوم وجود دارد؛
اگر مشتریان به واسطه‌ی مهارت شما، تجارت با شما را ادامه می‌دهند، به دلیل سودی است که در این معامله کسب می‌کنند و این داد و ستد تا زمانی ادامه دارد که شما بتوانید برای آنها سودآور باشید. ولی وفاداری یک احساس مشترک از با هم بودن و در کنار هم بودن است که میان مصرف‌کننده و تولید‌کننده، خریدار و فروشنده، رأی‌دهنده و کاندیدا و یا کارمند و رئیس برقرار می‌شود.
دانستن اینکه شما مشتریان و کارکنان وفاداری دارید که همچون دوستان صمیمی، همیشه و در همه‌ی شرایط در کنارتان خواهند ماند، نه تنها هزینه‌ها را کاهش می‌دهد، بلکه آرامش عظیم فکری شما را هم در پی خواهد داشت. «وفاداری» زمانی معنا می‎یابد که مشتریان شما گزینه‎‌های بهتر دیگری هم برای انتخاب داشته باشند اما با این حال، کنار شما بمانند!
نمونه‌ی قابل توجه وفاداری را مشتریان شرکت هواپیمایی Southwest آمریکا به خود اختصاص داده‌اند. بعد از حوادث تروریستی یازدهم سپتامبر، درآمد شرکت‌های هواپیمایی کاهش قابل ملاحظه‌ای داشت و بسیاری از این شرکت‌ها در آستانه‌ی ورشکستی بودند. مشتریان وفادار در چنین شرایطی شرکت را تنها نگذاشتند و حتی با ارسال و اهدای کمک‌های مالی به شرکت از سقوط و نابودی خطوط هوایی محبوبشان جلوگیری کردند.
مشتریان و کارکنان وفادار، اغلب زحمت تحقیق در مورد رقبای شما و یا سایر گزینه‌ها را هم به خود نمی‌دهند و با آرزوی بهتر شدن محصولات شما، تجارت با شما را ادامه می‌دهند. آنچنان که در طرفداران وفادار شرکت اپل، این رفتار به خوبی دیده می‌شود.
علی‌رغم لزوم وفاداری در دوام کسب‌و‌کارها، بسیاری از مدیران از این احساس صرف نظر می‌کنند و روش دستکاری ذهنی را به‌کار می‌گیرند، چون این روش کار می‌کند. و همان‌طور که در فصل قبل دیدیم؛ صرفاً درست کار کردن یک روش یا یک ایده دلیلی بر درستی آن نیست!
نمونه‌ی بارز ناکارآمدی این روش در بحران مالی ۲۰۰۸ میلادی در آمریکا توسط بانکداران این کشور، به تلخی تجربه شد. بانک‌ها با اِعمال مکانیسم‌های دستکاری ذهنی، پول مردم را گرفته بودند و به آنها سود می‌دادند. پس از بروز بحران اقتصادی، مشتریان پول خود را پس گرفتند و چون تنها دلیل ادامه‌ی تجارت با بانک‌ها، نه وفاداری بلکه کسب سود بود، خسارت سنگینی به بانکداران وارد شد.

در مقابل مدیرانی که اطرافیان خود را تنها به واسطه‌ی انگیزه‌های مادی، تهدید، تشویق و یا دستاوردهای کوتاه‌مدت و ناپایدار در اطراف خود نگه می‌دارند؛ رهبران اندکی هستند که می‌توانند الهام‌بخش پیروان خود باشند. این رهبران، زیباترین و تأثیرگذارترین شیوه‌ی نفوذ در پیروان را به منصه‌ی ظهور می‌رسانند و در صنعت خود، پیشرو می‌شوند.
مشرق‌زمین به واسطه‌ی بستر ارزشی موجود در بطن خود، بهترین فرصت را برای خلق رهبران بزرگ به کسب‌وکارها می‌دهد. بنابراین؛ دستاوردهای کوتاه‌مدت و ناپایدار، جای خود را به موفقیت‌های بلندمدت و پایدار خواهند داد. نیل به این هدف در گام نخست با طرح یک پرسش محقق می‌شود؛
«چرا ما کار می‌کنیم؟»
به عبارت بهتر؛ ابتدا هدف غایی کار را می‌‌یابیم و سپس به چگونگی روش‌های تحقق این هدف و در نهایت به دستاوردها و محصولات می‌پردازیم.
این روند را «حلقه‌ی طلایی» می‌نامیم که به‌صورت شکل زیر نشان داده می شود.

https://www.slideshare.net/RezaGhiabi/build-a-golden-brand

حلقه‌ی طلایی، یک چشم‌انداز جایگزین است که علاوه بر تغییر جهان در سطح کلان، می‌تواند به‌عنوان یک برنامه‌ی کاربردی در راستای توانمندسازی رهبران، فرهنگ سازمانی، استخدام، توسعه‌ی محصول، فروش و بازاریابی مورد استفاده قرار گیرد.
حلقه‌ی طلایی، مشتمل بر سه حلقه‌ی هم‌مرکز است که در بیرونی‌ترین بخش خود، به نوع کار و «چیستی» سازمان‌ها می‌پردازد.
به عبارت دیگر؛ محصولات و خدمات سازمان‌ها در این بخش آورده می‌شود.
در بخش میانی این حلقه، «چگونگی» روش‌های انجام کار، توصیف می‌شود. برخی سازمان‌ها با بهره‌گیری از شیوه‌های متمایز و نوین تولید محصول و یا ارائه‌‌ی خدمات، این قسمت را به‌مثابه‌ی مزیت رقابتی خود، عنوان می‌کنند.
در عمیق‌ترین و مهم‌ترین بخش حلقه، به «چرایی» انجام کار می‌پردازیم. آنچه به‌عنوان دلیل، باور، اعتقاد و هدف غایی صاحبان کسب‌وکارهاست، با طرح پرسش «چرا این کار را انجام می‌دهید؟»، ارائه می‌شود.
نکته‌ی مهم اینجاست که؛ پاسخ این پرسش، قطعاً کسب درآمد نیست، زیرا کسب درآمد، نتیجه‌ی انجام کار است. پاسخ، تشریح هدف غایی‌ست که با انجام کار می‌خواهید در درون خود، در درون جامعه و یا در سراسر جهان خلق کنید.

حلقه‌ی طلایی به ما کمک می‌کند تا شواهد کاملی از دستاوردها و موفقیت‌ها داشته باشیم؛
اگر در آغاز انجام کار با «چرا؟» شروع کنیم.
اما نکته اینجاست که بیشتر کسب‌و‌کارها، نخست بر روی محصولات خود فکر می‌کنند و پس از تولید در راستای فروش محصولات با مشتریان ارتباط برقرار می‌نمایند.
به عبارت بهتر؛ از بیرون حلقه به سمت داخل حرکت می‌کنند!
حال آنکه مسیر درست فکری، حرکت از «چرایی» انجام کار به سمت تولید محصول است.
سازمان‌هایی که خود را با محصولاتشان معرفی می‌کنند در معرض خطر حذف از بازار قرار دارند. زیرا ممکن است با تغییر در صنعت و ظهور فن‌آوری‌های جدید، همچنین تغییرات فرهنگی یا اقلیمی و… این نوع محصول یا خدمت جذابیت خود را از دست بدهد و به تبع آن، میزان تقاضای بازار کاهش یابد. در این صورت، زیان سازمان، حتمی است. از سوی دیگر؛ محصولات، به سادگی شبیه‌سازی می‌شوند، لذا خطر ورود محصول یا خدمت مشابه و ارزان‌تر به بازار، همواره این کسب‌و‌کارها را تهدید می‌کند.
برای روشن شدن موضوع، یک تولیدی صندلی آشپزخانه را در نظر بگیرید. این شرکت، خود را به‌‌عنوان بهترین تولیدکننده‌ی صندلی آشپزخانه معرفی می‌کند؛ بدین ترتیب خود را به تولید این نوع خاص محصول، محدود کرده است. لذا با تغییرات فرهنگی و یا اقتصادی در جامعه، ممکن است فضایی برای قرار دادن این محصول در آشپزخانه وجود نداشته باشد و این تولیدی رو به نابودی می‌رود.
در رویکرد دوم؛ اگر این کسب‌وکار، «چرایی» و هدف غایی کار خود را بیابد و خود را با آن معرفی کند:
«ما هستیم و فعالیت می‌کنیم تا مردم آرامش را در خانه‌ی خود تجربه کنند».
در این صورت، محدودیت تولید صندلی آشپزخانه از بین می‌رود و این شرکت می‌تواند سایر محصولات خانگی را نیز ارائه دهد. و هر چه این «چرایی» با توجه به اندازه و توان سازمان، فراگیرتر باشد، موفقیت و دوام این کسب‌وکار، تداوم بیشتری خواهد داشت.
در نمونه‌ای دیگر، سازمانی را نظر بگیرید که «چرایی» خود را با «اهدای آسایش و آرامش همگانی» بیان می‌کند. این سازمان می‌تواند در همه‌ی عرصه‌های مربوط به آرامش شهروندان در خانه، محل کار، پارک‌ها و فضاهای تفریحی، مدارس، وسایل نقلیه، هتل‌ها و اماکن رفاهی و … فعالیت کند و با توجه به امکاناتی که در اختیار دارد، محصولات مختلفی تولید نماید. بدین ترتیب، در صورت کاهش تقاضا برای دسته‌ای از محصولات یا خدمات، می‌تواند دسته‌ی دیگری را در سبد محصول خود قرار دهد و سودآور باقی بماند؛ زیرا یک سازمانِ فرا محصول است.

در نظر بگیرید؛ طی سفری به خارج از کشور، یک هم‌وطن خود را ملاقات می‌کنید. هر کدام از شما به شهر متفاوتی تعلق دارید و قبل از این دیدار هیچ رابطه‌ی دوستی میان شما وجود نداشته اما به محض دیدار در خارج کشور، احساس تعلق، دوستی و به دنبال آن، احساس امنیت می‌کنید، چون ارزش‌ها و اعتقادات مشترکی همچون؛ زبان، مالکیت، فرهنگ و … دارید و می‌توانید این اشتراکات را درک کنید.
ما ذاتاً دوست داریم در گروه‌هایی باشیم که ما را دوست دارند و با ما عقاید مشترکی دارند.
به عبارت دیگر؛ با قرار گرفتن در گروهی احساس تعلق می‌کنیم که حس ارزشمند بودن، حس خاص بودن، حس امنیت و حس به دور بودن از تنهایی را در ما ایجاد می‌کند.
رهبران، به واسطه‌ی خلق این حس‌های زیبا، می‌توانند الهام‌بخش پیروان خود باشند.
این مفهوم در دنیای کسب‌و‌کار هم کاربرد دارد. سازمان‌هایی که با «چرایی» شروع می‌کنند و باورها، عقاید و اهداف غایی خود را به‌طور شفاف بیان می‌کنند، افراد به واسطه‌ی دریافت یک عقیده‌ی مشترک به جمع مشتریان آنها می‌پیوندند و ارتباطی بلندمدت شکل می‌گیرد که محصولات و برند را نیز شامل می‌شود. برقراری این رابطه، صرفاً به دلیل بهتر بودن آنها نیست، بلکه به واسطه‌ی برخورداری از باورهای مشترک، آنها در دنیای مطلوب مشتریان جای گرفته‌اند.
بنابراین؛ محصول و برند آنها، احساس زیبایی از تعلق در مصرف‌کننده خلق می‌کند؛ به نحوی که با سایر مصرف‌کنندگان و مشتریان این برند، احساس نزدیکی و خویشاوندی می‌کند.
مثال بارز تعلق به گروه را در کلوپ هواداران می‌توان دید.
مغز ما همانند حلقه‌ی طلایی از لایه‌های درونی و بیرونی، تشکیل شده است. لایه‌ی خارجی که به واسطه‌ی تکامل انسان شکل گرفته است، قسمت نئوکورتکس نامیده می‌شود که وظیفه‌ی کنترل زبان و منطق را بر عهده دارد. ناحیه‌ی درونی مغز را با عنوان لیمبیک می‌شناسیم. قسمتی از مغز که رفتارها، احساسات، عواطف، باورها و اعتقادات انسان را کنترل می‌کند.
همان‌طور که پیش‌تر هم گفتیم؛ روش دستکاری ذهنی، پایدار نیست و برای مدت طولانی کارآیی ندارد زیرا این روش تنها بر لایه‌ی نئوکورتکس مغز اثر می‌گذارد.
پس اگر به واسطه‌ی آنچه ارائه می‌دهیم، اعم از محصولات یا خدمات، با تأکید بر چگونگی یا روش انجام کار، خودمان را به مردم معرفی کنیم، تنها بر لایه‌ی نئوکورتکس آنها اثر می‌گذاریم که ماندگار هم نیست.

اما الهام‌بخشی، داستان دیگری‌ست؛

در این روش، تأثیرگذاری بر قسمت لیمبیک مغز اتفاق می‌افتد؛ پس اعتقاد و باور افراد نسبت به یک برند خاص را می‌توان در رفتارهایی که بروز می‌دهند، مشاهده کرد. زیرا ما به واسطه‌ی اعتقادات و باورهای مشترک، با دیگران ارتباط برقرار می‌کنیم. به این ترتیب از طریق لایه‌ی لیمبیک مغز خودمان، می‌توانیم لیمبیک مغز دیگران را تحت تأثیر قرار دهیم و در نتیجه، رفتارهایی پایدار بسازیم.
این شیوه‌ی نفوذ را «برند» می‌نامیم که در صنعت مُد کاربرد زیادی دارد.
نکته اینجاست که؛ کسب‌و‌کارهای موفق و پایدار، بر اساس لیمبیک دیگران چشم‌اندازی می‌سازند و سپس بر اساس همین تصویر، می‌توانند با لیمبیک آنها ارتباط برقرارکنند و الهام‌بخش آنها شوند.
در چنین حالتی، هم کارکنان و هم مشتریان می‌توانند تصویر چشم‌انداز را به روشنی ببینند و در راستای تحقق آن اقدام کنند.
ذکر این نکته در اینجا خالی از لطف نیست؛ آنچه ما در فرهنگ ایران‌زمین، به‌عنوان «دل» از آن یاد می‌کنیم، همین «مغز لیمبیک» ماست که مسئولیت احساسات، عواطف و رفتارهای ما را بر عهده دارد!
از این رو؛ رهبران بزرگ، کسانی هستند که دل را مقدم بر عقل و هنر را ارجح بر علم می‌‌دانند؛ زیرا ارزش‌های پایدار و ماندگار، در لیمبیک مغز شکل می‌گیرند.
امروزه روش‌های نوین بازاریابی در بخش‌بندی بازار، جایگزین روش‌های کهنه و کم‌کاربردی همچون؛ تمایز بر اساس جمعیت‎شناسی (Demographic) افراد شده است. در روش قدیمی، بخش‌بندی بر اساس سن، جنسیت، تحصیلات، سطح درآمد و… صورت می‌گرفت، حال آنکه در روش نوین و بسیار پُرکاربرد موسوم به «شخصیت‌واره» (Persona) بر اساس تیپ شخصیتی افراد به بخش‌بندی بازار می‌پردازند.
به عبارت بهتر؛ به جای جمعیت‎شناسی، ویژگی‌های شخصیتی و روانی، سلایق اجتماعی و علایق فرهنگی، باورها و اعتقادات افراد در بخش‌بندی هر گروه مد نظر قرار می‌گیرد. روشی که بسیار کاربردی و معتبر است، زیرا این بخش‌بندی بر اساس نیازهای اساسی و واقعی افراد صورت گرفته است. بنابراین به صاحبان کسب‌وکار، کمک شایانی می‌کند تا با استفاده از تیپ‌های شخصیتی مشتریان، نیازهای آنها را بشناسند و در راستای تحقق آن، محصولات یا خدمات جذابی را طراحی و به آنها ارائه دهند.
بدین ترتیب؛ به واسطه‌ی برقراری ارتباط با لیمبیک، جای خود را در دل مشتریان پیدا می‌کنند.
در همین راستا، باید بدانیم که مشتریان به چه می‌اندیشند و چه خواسته‌هایی دارند. و به جای بمباران اطلاعاتی – که مانع تصمیم‌سازی درست می‌شود – در جهت برآوردن نیازها و دریافت حس رضایت آنها حرکت کنیم.
کیفیت، زیبایی و جذابیت محصولات شرکت BMW بر کسی پوشیده نیست. اما این برند معتبر، در فروش مدل‌هایی از خودرو که محفظه‌ی نگهداری لیوان در آنها تعبیه نشده بود، در آمریکا دچار مشکل شد. زیرا نیاز مشتریان آمریکایی که همان نوشیدن مداوم قهوه است، در این خودرو دیده نشده بود. پس از برآوردن این نیاز، استقبال مردم رشد چشم‌گیری داشت.
جالب است بدانید که قدرت مغز لیمبیک، حیرت‌آور است. نه تنها الهامات درونی ما را کنترل می‌کند، بلکه می‌تواند ما را به نحوی تحت تأثیر قرار دهد که رفتارهایی غیرمنطقی و توجیه‌ناپذیر از خود بروز دهیم. رفتارهایی مانند؛ ترک فضای منزل در جهت کشف ناشناخته‌ها، سیر اقیانوس‌ها و دیدن ماورای آنها و حتی کنار گذاشتن شغل ثابت و بنای یک حرفه‌ی جدید، بدون پشتوانه‌ی مالی؛ همه دیوانگی است. ممکن است شما همه چیزتان را از دست بدهید. این منطق و واقعیت نیست، بلکه امیدها و رؤیاهایی است که از درون و قلب ما برمی‌آیند و ما را به سوی تجربه‌ها و تلاش‌های جدید سوق می‌دهند.
اگر ما سراسر منطقی بودیم، نه کسب‌وکارهای جدید و نوپا، نه اکتشافات، نه حتی نوآوری‌ها و ظهور رهبران بزرگ، هیچ‌کدام اتفاق نمی‌افتاد.
بنا بر آنچه تاکنون دیدیم، دانستن این نکته برای کسب‌و‌کارها حیاتی است؛ مردم «چرایی» و هدف کار را می‌خرند. و نه آنچه که تولید می‌شود. و سازمان‌هایی که بتوانند «چرایی» خود را به روشنی نشان دهند، بستری فراهم می‌آورند تا مردم، ابتدا با اعتماد به نفس، برند خود را انتخاب کنند و سپس در این برند به انتخاب مدل بپردازند.
بدین ترتیب؛ برند در دل مردم جای می‌گیرد و یک کسب‌و‌کار موفق و بادوام را به وجود می‌آورد.

نوآوران؛

پدیدآورندگان تغییر و تحول، تولیدکنندگان ایده‌های نوین، فرصت‌آفرینان و خالقان کسب‌وکارهای موفق و رهبران بزرگ در طیف «نوآوران» قرار می‌گیرند که تنها ۵/۲ درصد جامعه را به خود اختصاص می‌دهند. رهبرانی مانند؛ گاندی، نلسون ماندلا، مارتین لوترکینگ، استیو جابز و… از چهره‌های شاخص این گروه هستند.

پذیرندگان پیشگام؛

پذیرندگان پیشگام، گروهی هستند که پذیرش بالایی برای نوآوری‌های خلق‌شده دارند. کسانی که «چرایی» و جریانات فکری تحولات و نوآوری‌ها را باور کرده‌اند. این گروه که ۵/۱۳ درصد جامعه را در بر می‌گیرند، همان پیروان راستین نوآوری‌ها و فن‌آوری‌های نوین هستند؛ به سرعت با ایده‌های جدید اُنس می‌گیرند و خود را تطبیق می‌دهند. آنها قبل از همه، ارزش ایده‌های جدید را به رسمیت می‌شناسند و علی‌رغم نواقص و کاستی‌های احتمالی، آنها را به‌کار می‌بندند، زیرا به نیروی بالقوه‌ی این ایده‌های نوین ایمان دارند. پذیرندگان پیشگام؛ علی‌رغم پذیرش بالای ریسک در به‌کارگیری ایده‌های جدید، همچون نوآوران، قادر به خلق ایده‌های جدید نیستند اما در ترویج نوآوری‌ها، بهترین مشوق و الگو برای سایرین هستند. نمونه‌ی شگفت‌انگیز این گروه در صف‌های خرید جدیدترین محصولات اپل، مثال‌زدنی است.
افرادی که حاضرند ساعت‌ها وقت بگذارند و با پرداخت بهایی بالاتر، پیشگام استفاده از نوآوری‌های جدید در محصولات اپل باشند.

اکثریت اولیه؛

اکثریت اولیه، گروهی هستند که ۳۴ درصد جامعه را تشکیل می‌دهند. این گروه از طرفداران پذیرندگان پیشگام به شمار می‌آیند که بنا بر توصیه و تأیید این طیف، اقدام به خرید می‌کنند، ولی خود، پیشگام این خرید نمی‌شوند.

اکثریت ثانویه؛

اکثریت ثانویه با جمعیتی نزدیک به ۳۴ درصد از جامعه که در صورت خرید اکثریت اولیه و رضایت آنها از آن خرید؛ با توجه به قیمت و امکانات مناسب محصولات، اقدام به خرید می‌کنند.
در این دو طیف (اکثریت اولیه و ثانویه) که مجموعاً ۶۸ درصد جمعیت جامعه را در خود دارند، وفاداری به برندها بسیار کم است و روش‌های دستکاری ذهن به سادگی آنها را تحت تأثیر قرار می‌دهد. بنابراین، تبلیغات پُرهزینه‌ی تلویزیونی، نقش مؤثری در تشویق و ترغیب این اکثریت برای خرید محصولات ایفا می‌کند. انگیزه‌های مادی همچون؛ شرکت در قرعه‌کشی‌ها، تحقیقات، پیشنهادهای ویژه و … در این گروه، منجر به خرید می‌شود ولی به دلیل عدم وفاداری مشتریان، دوام و موفقیت کسب‌وکار را تضمین نمی‌کند.

مقاوم در پذیرش؛

گروهی بالغ بر ۱۶ درصد جامعه که در برابر تغییرات، مقاومت می‌کنند و به واسطه‌ی این عدم پذیرش از دستاوردهای نوین جا مانده‌اند. این افراد، تنها پس از انقضای یک فن‌آوری و عدم تولید محصول به سراغ محصولات جدید و فن‌آوری‌های نوین می‌روند. به‌عنوان مثال؛ این گروه، در صورتی به سراغ خرید یک تلفن دیجیتال می‌روند که تلفن‌های با شماره‌گیر چرخشی یا آنالوگ دیگر تولید نشود.
بنابراین، تصمیم خرید در این افراد تنها به واسطه‌ی ناچاری و اضطرار اتفاق می‌افتد.
حال آنکه؛ در گروه پذیرندگان پیشگام، دلیل خرید، باوری است که به خالق ایده دارند؛ که همان برند است. دلیل خرید گروه اکثریت اولیه، اعتمادی است که به دوستانشان در طیف پذیرندگان پیشگام دارند، ولی «چرایی» و باور نوآور یا خالق ایده در آنها تأثیری ندارد.
و در نهایت؛ اکثریت ثانویه، می‌خرند چون اکثریت جامعه خریده‌اند. تنها به محصول و ویژگی‌های آن اهمیت می‌دهند و خدمات پس از فروش و قیمت مناسب، تأثیر مستقیم بر تصمیم‌سازی خریدشان دارد.
یافتن فرصت، در حقیقت با تشخیص درست گروه هدف محقق می‌شود.
به عبارت بهتر؛ باید بدانیم که مشتریان که مخاطبان اصلی ما و مشتاقان باور ما هستند، در کدام طیف جامعه قرار می‌گیرند، سپس در همان قسمت وقت بگذاریم و فعالیت و سرمایه‌گذاری کنیم.
اشتباه رایج قابل ذکر، تبلیغات تلویزیونی برای استارت‌آپ‌هاست!
مخاطبان اصلی در این کسب‌وکار، پذیرندگان پیشگام هستند که با جمعیت ۵/۱۳ درصدی در جامعه، از بینندگان تلویزیون نیستند. بنابراین، تبلیغات تلویزیونی، تنها اتلاف هزینه را در برخواهد داشت.
تا اینجا، میزان توزیع نوآوری و نحوه‌ی انتشار آن را در جامعه مرور کردیم و دانستیم که گام نخست، یافتن مخاطبان اصلی است. کسانی که «چرایی» کار شما را باور دارند، به شما وفادارند و همواره دوست دارند که قسمتی از شما باشند. کسانی که باور شما را با عشق پذیرفته‌اند و دائماً از شما صحبت می‌کنند. این گروه، شما را به دیگران توصیه می‌کنند.
یک کسب‌وکار موفق، زمانی به پایداری می‌رسد که بتواند بین ۱۵ تا ۱۸ درصد در این طیف نفوذ کند.
به عبارت بهتر؛ شما با دستیابی به این میزان از پیروان، «آستانه‌ی تحول (The Tipping Point) را پشت سر می‌گذارید.
در این صورت با تمرکز منظم بر پذیرندگان پیشگام، اکثریت اولیه بنا بر اعتماد به این افراد به جمع طرفداران شما خواهند پیوست. و اکثریت ثانویه، به دلیل دنباله‌روی از اکثریت اولیه، ممکن است که جذب شوند. بدین ترتیب ۶۸ درصد اکثریت جامعه از مشتریان شما خواهند بود.
به همین دلیل است که شرکت‌های موفقی همچون؛ فیس‌بوک – که هم‌اینک اکثریت بازار را در دست دارد – با ارائه‌ی اینترنت رایگان در نقاط محروم از اینترنت، سعی در گسترش بازار انبوه خود دارد. زیرا با افزایش تعداد کاربران اینترنت در سراسر جهان، ۶۸ درصد از این افزایش، تعداد مشتریان جدید فیس‌بوک را تشکیل خواهند داد.
نکته‌ی مهم اینجاست که؛ عدم پذیرش قانون توزیع نوآوری برای کسب‌وکارها پُرهزینه است و منجر به شکست آنها می‌شود. محصولاتی که ارائه می‌شوند به سرعت همه‌گیر و بسیار سریع از چرخه‌ی خرید جامعه خارج می‌شوند. مثال‌های این محصولات ناموفق بسیار زیاد است.
به‌عنوان نمونه؛ به کنسول بازی «پلی‌استیشن» اشاره می‌کنیم؛
به سرعت در بازار شناخته شد، در اکثر خانواده‌ها خریداری و به‌کار گرفته شد و با ورود رقیب تازه‎واردی همچون XBOX به سرعت در معرض مقایسه قرار گرفت!
برای برخورداری از یک کسب‌و‌کار پایدار و ماندگار، وفاداری مهم‌ترین عامل است. و لازمه‌ی تحقق این وفاداری، خلق پذیرش در مشتریان است. آنان باید شما و محصول شما را باور داشته باشند.

بدین ترتیب؛ یک ایده‌ی شخصی، تبدیل به ایده‌ای جمعی خواهد شد و قدرت تحقق جمع را با خود خواهد آورد. نمونه‌ی زیبای این تحقق، رهبر نهضت رفع تبعیض نژادی؛ «دکتر مارتین لوترکینگ» است. او با یک «چرایی» شروع کرد و باور خود را چنین بیان کرد؛ «من یک رؤیا دارم» و سپس به واسطه‌ی پذیرندگان پیشگام، این ایده گسترش یافت.
او رهبر یک «دلیل» بود. با «دلیل» شروع کرد و سپس روش تحقق ایده و در نهایت، کارهای لازم در برخورداری از رفاه اجتماعی به دور از تبعیض را انجام داد. خیلی زود، این حرکت، تبدیل به یک جنبش همگانی شد. باور همگانی چنین بود؛ «ما رؤیایی داریم». و آن تغییر سنت‌های رایج در جامعه، تحول فرهنگ و به تبع آن بهره‌مندی از رفاه اجتماعی فارغ از نژاد، رنگ پوست، قومیت و جنسیت بود. این مهم در سایه‌ی اعتماد و باورهای مشترک محقق شد.

• شفافیت در «چرایی»،
• نظم و انضباط در «چگونگی»
• و ثبات و هماهنگی در آنچه حاصل ایده است،

به‌عنوان یک کسب‌وکار موفق و ماندگار در طول تاریخ باقی مانده‌اند.
اگر کسب‌و‌کارها، بنا بر الگوی یک ارکستر، همان‌طور که گفتیم، حرکت کنند، به نتایج شگرفی از موفقیت و ماندگاری دست خواهند یافت.
نکته‌ی جالب توجه اینجاست که؛ رهبران توانمند، کاریزما دارند.
خوب است بدانیم که کاریزما و انرژی، دو مفهوم متفاوت هستند. انرژی می‌تواند در افراد تولید انگیزه کند، ولی کاریزما در رهبر، پیروان را تحت تأثیر الهامات درونی او قرار می‌دهد. زیرا لازمه‌ی برخورداری از کاریزما، داشتن یک هدف روشن و شفاف و توانایی انتقال و بیان آن به دیگران است.
همچنین، خوش‌بینی به آینده و خلق امید در افق‌های دور، از ویژگی‌های اساسی یک رهبر کاریزماتیک به‌شمار می‌رود. یک بار دیگر حلقه‌ی طلایی را به خاطر بیاورید و آن را به شکل یک مخروط در نظر بگیرید؛ بدین ترتیب؛ شما یک شیپور کاربردی ساخته‌اید!

در رأس این مخروط، رهبر و خالق کسب‌و‌کار قرار دارد. او با بیان شفاف «چرایی»، باورها و ارزش‌ها، آنها را در سراسر سازمان نشر می‌دهد و به اصطلاح «جار» می‌زند.
در میانه‌ی شیپور، یا همان لایه‌ی میانی مخروط، مدیران ارشد خبره قرار دارند که چگونگی انجام کار را به خوبی می‌دانند و یک ایده را به یک محصول قابل لمس تبدیل می‌کنند.
در لایه‌ی سوم این مخروط، محصولات یا خدمات ملموسی قرار دارند که به مشتریان عرضه می‌شوند و با خود پیام و باور خالق ایده را به طرفداران او منتقل می‌کنند.
نکته‌ی مهم اینجاست که؛ همه‌ی انسان‌ها نمی‌توانند و اصولاً لازم نیست که رهبر باشند.
انسان‌ها به‌طور کلی به دو نوع «چرایی» و «چگونگی» تقسیم می‌شوند.
رهبران، خالق ایده‌ها و رؤیاهایی هستند که بر اساس «چرایی»، ارزش و باور آنها شکل گرفته است و لازم است در کنار خود از یاری کسانی بهره بگیرند که چگونگی و شیوه‌ی تحقق آن رؤیا به یک نتیجه‌ی واقعی و ملموس را به خوبی می‌دانند. و دانستن این نکته، حیاتی است که؛ اولین پیرو یک رهبر چه کسی است؟ این نکته در دین مبین اسلام با حضور حضرت علی (ع) در کنار پیامبر مکرم اسلام و به‌عنوان اولین پیرو و پذیرنده‌ی باور ایده‌ی نوین حضرت رسول (ص) به زیبایی تجلی می‌یابد. پیرو راستینی که خودش برای سایر پیروان، یک رهبر بود و ایده‌ی پیامبر اکرم (ص) را در قالب دین مبین اسلام گسترش و ترویج داد.
بنابراین؛ پیروان، کسانی‌اند که ایده و هدف رهبر را باور دارند، چون با ارزش‌ها و باورهای آنها مشترک است. آنان چگونگی تحقق این ایده را می‌دانند و خود، مشوق و مروج این ایده در سایرین هستند.
در دنیای کسب‌و‌کار، نمونه‌های فراوانی از رهبران بزرگ و اولین پیرو آنها وجود دارد که می‌توان نام برد: شرکت بسیار موفق «والت دیزنی» بر اساس ایده‌ی والت دیزنی بنا شد و اولین پیرو او، برادر بزرگترش، «روی دیزنی» بود که ایده‌ی نوآورانه‌ی والت را به شکلی ماهرانه محقق ساخت.
رهبران بزرگ، چشم‌انداز می‌سازند و افراد روش‌مند در کنار آنها و در قالب پیروان، آن چشم‌انداز را به واقعیت تبدیل می‌کنند. بنابراین؛ خالقان نوآوری و تولیدکنندگان ایده‌های نوین، همواره به حضور پیروانی در کنار خود نیازمندند تا ایده و باور آنها را جامه‌ی عمل بپوشانند.
رابطه‌ی بین این دو گونه (رهبر و پیرو)؛ با بیان شفاف و روشن «چرایی» و هدف غایی، از سوی رهبر به وجود می‌آید و برقراری و دوام این ارتباط به واسطه‌ی اعتماد دو طرفه تضمین می‌شود.
در اینجا، تفاوت مدیر و رهبر را خواهیم دید؛
رهبر، چشم‌اندازی خلق می‌کند که مدیر آن را تحقق می‎بخشد.
به عبارت بهتر؛ رهبر، چالش می‌آفریند و مدیر، راه حل مناسب را می‌یابد.
بنابراین، لازم است کسب‌وکارها، این شیپور را به‌گونه‌ای بسازند که از بیشترین قدرت و وضوح در معرفی آنها به مردم برخوردار باشد.
ممکن است سازمان‌های بزرگ به پشتوانه‌ی مالی بسیار خوب در امر بازاریابی و تبلیغات، به‌طور مقطعی در سراسر جامعه شناخته شوند، اما زمانی این شهرت، ماندگار است که به واسطه‌ی چشم‌انداز سازمان در بین مردم شناخته شوند.
بدین ترتیب؛ اهمیت یک سازمان، بنا بر باوری است که در تمام شریان‌های آن سازمان جاری‌ست.
این باور باید در سخنان، رفتار، اقدامات کارکنان و نیز محصولات سازمان به روشنی دیده شود. با بزرگ شدن سازمان‌ها، مخروط سازمانی آنها نیز بزرگتر می‌شود و به این شکل، ارتباط افراد پایینی سازمان با رهبر، تضعیف و احتمال فراموش کردن هدف غایی سازمان، بیشتر می‌شود. پس مسئولیت مهم رهبر، تبیین روشن باور سازمانی برای مدیران ارشد است و به همین ترتیب، مدیران ارشد می‌بایست این باور را به لایه‌های بعدی، به‌طور شفاف و کامل انتقال دهند. و این امر با تمرکز هر لایه بر روی لایه‌ی بعدی به سرتاسر سازمان تسری می‌یابد.

برای نمونه، سبک زندگی رهبر بزرگ؛ «مهاتما گاندی»، مبین باور او به ساده‌زیستی بود که تا آخر عمر آن را حفظ کرد.
مثال روشن دیگر؛ نحوه‌ی پوشش استیو جابز، خالق برند اپل است.
او بنا به باور خود در راستای «به چالش کشیدن رویه‌ها و سنت‌های رایج جامعه»؛ در اغلب سخنرانی‎های خود در کنفرانس WWDC، بلوز مشکی، کفش اسپرت و شلوار جین می‌پوشید.
نمایش این ثبات قدم در اعتقاد به «چرایی» و حفظ آن؛ اعتباربخش برند سازمان است.
اعتبار برند به واسطه‌ی ارزش برند، محک می‌خورد.
و آنچه قابل اندازه‌گیری و به تبع آن، قابل مدیریت است، ارزش برند است.
اشتباه رایجی که اغلب سازمان‌ها مرتکب می‌شوند، سنجش ارزش برند با درآمد و سود مادی سازمان است. حال آنکه؛ ارزش، یک احساس است و از جنس نتیجه نیست.مشتریان یک برند، مردمی هستند که در خارج از مخروط سازمانی با باور و «چرایی» آن برند، همدل و همراهند و به برند آن سازمان وفادارند. بدین ترتیب، در جامعه، اعتماد می‌سازند و در نهایت، ارزش خلق می‌شود.
بنابراین، آنچه قابل اندازه‌گیری است، ارزش برند است که با میزان اعتماد مردم سنجیده می‌شود.
و هرچه این اعتماد عمیق‌تر باشد، ارزش برند بالاتر و ماندگاری سازمان بیشتر خواهد بود.
اما در سازمان‌هایی که «چرایی» خود را گم کرده‌اند و خود را به واسطه‌ی محصولات معرفی می‌کنند، وفاداری و اعتماد مشتریان بسیار کم است. این سازمان‌ها مجبورند برای حفظ مشتریان، از شیوه‌های دستکاری ذهن استفاده کنند که پیش‌تر به آن اشاره کردیم و گفتیم که پُرهزینه است اما پایدار نیست!
مثال شرکت «وال‌مارت» این موضوع را به خوبی بیان می‌کند:
این کسب‌وکار بر پایه‌ی باورِ «اگر ما مراقب مردم باشیم، مردم هم مراقب ما خواهند بود» تأسیس شد. شرکت بر اساس «چرایی» خود، اجناس با کیفیت و با قیمت مناسب را به مردم ارائه می‌کرد.
بدین ترتیب؛ وال‌مارت، «آستانه‌ی تحول» خود را پشت سر گذاشت و به پایداری در موفقیت رسید و به دنبال آن، به شدت توسعه یافت. از آنجا که این رشد، همه‌جانبه نبود، تنها منجر به افزایش حجمی در تعداد کارکنان، فضای فروشگاه‌ها و محصولات شد. و «چرایی» و باور مؤسس وال‌‌مارت در ازدحام سازمان، گم شد. از تمام آن هدف غایی، تنها ارائه‌ی محصول ارزان‌قیمت به جا ماند!
نتیجه‌ی این فراموشی، تقلب، تخلف، کیفیت نامناسب کالا و سوءاستفاده از کارگران بود که به نارضایتی مشتریان، سلب اعتماد و فقدان وفاداری آنان منجر شد.
نکته‌ی مهم اینجاست که؛ اگر «چرایی» کار خود را بدانید، دیگران به دنبال شما خواهند آمد. در غیر این صورت، مجبورید خودتان را با دیگران مقایسه کنید که قطعاً بر محبوبیت شما اثر منفی خواهد گذاشت. حتماً داستان زیبای آن دونده‌ی معلول را که در مسابقات دو شرکت می‌کند شنیده‌اید؛
هدف او برنده شدن و رقابت با دیگران نبود، بلکه برای رقابت با خودش در این مسابقه شرکت کرد. او در نزدیکی خط پایان به زمین افتاد اما تسلیم نشد و با سختی خود را بر زمین می‌کشید. در این هنگام، سایر دونده‌ها، به سوی او رفتند و کمک کردند تا از خط پایان بگذرد. همه به او کمک کردند، چون رقیب خودش بود و نه رقیب دیگران؛ و این دلیل محبوبیت او بود. پس بزرگترین رقیب ما، خودمان هستیم.
در شرکت تویوتا، بزرگترین رقیب، شرکت تویوتاست. آنها سعی می‌کنند هر روز بهتر از قبل شوند.
کارکنان اپل نیز چنین نگرشی دارند. برای آنها مهم نیست که در شرکت مایکروسافت چه می‌کنند، اما برای کارکنان مایکروسافت، محصولات اپل مهم است. رقیب اپل، تنها «شرکت اپل» است.
تا اینجا ویژگی‌های «چرایی»، لزوم وجود آن و اهمیت حفظ باور «چرایی» در حافظه‌ی جنبش‌ها و کسب‌وکارها را دیدیم. اما سرچشمه‌ی «چرایی» انسان‌ها کجاست؟
«سایمون سینک» در کتاب «با چرا شروع کنید» که تحلیل آن را در این بخش خواندید؛ با بیان شیرینی از داستان زندگی کاری خود به این پرسش، پاسخ می‌دهد؛
“من در آغاز، کار خود را در زمینه‌ی مشاوره و بازاریابی شروع کردم.
در طول سه سال، من با عنوان خدمتی که ارائه می‌دادم، معرفی شدم:
«من یک مشاور استراتژیک هستم».
با گذشت زمان، موفقیت شرکت که به واسطه‌ی درآمد مادی تعریف شده بود، کاهش یافت و شرکت با وضعیت نامناسبی روبه‌رو شد. من به‌عنوان مؤسس شرکت در وضعیت روحی نامساعدی قرار گرفتم. به مردم بدبین شده بودم و احساس افسردگی داشتم.
سپس با مطالعه در رفتار مردم و تحلیل آن، حلقه‌ی طلایی را کشف کردم. در یک مهمانی با خانمی آشنا شدم که متخصص در علوم بیولوژیک بود و پس از صحبت راجع‌به حلقه‌ی طلایی، ارتباط آن با لایه‌های مغزی را یافتم. اینجا بود که دانستم، «چرایی» ما ریشه در کودکی، گذشته، فرهنگ و تاریخ جامعه‌ی ما دارد. و «چرایی» خود را یافتم: «من، الهام‌بخش مردم هستم تا آنها نیز الهام‌بخش دیگران باشند».”
بنابراین کتابی نوشت که الهام‌بخش ما شد. و ما را بر آن داشت تا این کتاب را بنویسیم تا الهام‌بخش شما باشیم. ما همان آدم‌های قبلی هستیم؛ با همان امکانات و توانایی‌ها!
تنها تفاوت حال و گذشته‌ی ما این است که: «چرایی کار خود را می‌دانیم».