منبع: وبلاگ نگارنده
فهرست مطالب
- فصل اول: چرا کار می‌کنیم؟!
- فصل دوم: با «چرا» شروع کنید
- فصل سوم: پارادوکس انتخاب
- فصل چهارم: رهبران در آخر غذا مى خورند
در این دنیای پر از تناقض، چگونه فرصت‌ها را بشناسیم، بیابیم و یا خلق کنیم؟
در ابتدا؛ تعریف ساده‌ای از فرصت ارائه می‌دهیم و به دنبال آن با توصیف منطق فرصت‌آفرینی، ابزار مناسب برای خلق فرصت را در قالب «بوم مدل کسبوکار» معرفی خواهیم کرد.
در بیانی ساده؛ فرصت، موقعیتی است که به کارآفرین اجازه می‌دهد تا با ارائه‌ی محصول یا خدمت، دیگران را در حل مشکلات یاری دهد. و تشخیص فرصت، همان فرآیند جستجو و کشف موقعیت‌های فرصت است. این فرصت‌ها در اطراف ما حضور دارند و اغراق‌آمیز نیست اگر بگوییم؛ در اقیانوسی از فرصت‌ها، غوطه‌ور هستیم. رویه‌های فرهنگی و اجتماعی در جامعه‌ی ما، پُر است از فرصت‌های ارزشمندی که در همه‌ی ابعاد سیاسی، اجتماعی، فن‌آوری، اقتصادی و زیست‌محیطی پنهان شده‌اند.
ما در دنیای داده‌ها زندگی می‌کنیم و از فقر داده رنج می‌بریم. اما با افزایش سطح درک، می‌توان از داده‌های موجود به اطلاعات و به عبارت بهتر، به داده‌ی حاوی آگاهی دست یافت.
مرحله‌ی بالاتر از درک، ما را به دانش می‌رساند؛ آنچه که علم چگونگی به‌کارگیری اطلاعات در دستیابی به اهداف را می‌سازد. ارمغان بالاترین مرحله‌ی درک، بصیرت و خِرَد است. زمانی که چرایی و هدف غایی کار، کاملاً روشن و شفاف است و از آن به‌عنوان کمال بشری یاد می‌شود.
بصیرت، لازمه‌ی رهبری‌ست و مهم‌ترین خصیصه‌ی فرصت‌آفرین به‌شمار می‌رود.
پس از شناخت فرصت، این پرسش مطرح می‌شود که؛ چگونه این فرصت را فعال کنیم؟!
این چرخه را چرخه‌ی فرصت‌آفرینی می‌نامیم که با هر بار طی نمودن این چرخه، فرصت جدیدی ساخته می‌شود.
فرصت‌آفرینی؛ آئین جدیدی است که سبک زندگی را متحول می‌سازد؛ دانسته‌های مدیریتی را زیر و رو می‌کند و تفکرات را به گونه‌ای شکل می‌بخشد تا دنیای کاری، از نو ساخته شود.
منطق فرصت‌آفرینی در مقابل منطق رایج مدیریت قرار دارد. این تفکر را می‌توان خوبی در اکتشافات محقق معاصر، ساواراتی یافت که آن را تحت عنوان تفکر شدنی (Effectuation) جمع‌بندی و عرضه داشته است.
مدیر، یک هدف از پیش تعیین‌شده را در نظر می‌گیرد و سپس برای دستیابی به هدف مذکور، منابعی را در اختیار می‌گیرد. یکی از وظایف مدیر، بهینه‌سازی در مصرف منابع است.
در تفکر استراتژیک، با توجه به هدف از پیش تعیین‌شده، مدیر، علاوه بر منابع موجود و با استفاده‌ی بهینه از آنها، منابع جدیدی را در راستای دستیابی به هدف ایجاد می‌کند.
منطق فرصت‌آفرینی در مقابل دو تفکر فوق قرار دارد. تمرکز فرصت‌آفرین بر منابع موجود است؛ به نحوی که با توجه به منابع در دسترس، اهداف قابل حصول را می‌سازد. فرصت‌آفرین از تمام منابع و پتانسیل‌های موجود استفاده می‌کند و اهداف ممکن را متصور می‌شود. در این منطق، اتلاف منابع نداریم و بر روی تمامی داشته‌هایمان تمرکز می‌کنیم. اهداف قابل حصول، بی‌شمارند. با دستیابی به هر هدف، منابع جدیدی خلق می‌شود که با تمرکز بر این منابع جدید، اهداف جدیدی قابل تصور هستند. بدین ترتیب، استارت‌آپ‌های متعدد ساخته می‌شوند.
منابع غیر مالی در سه گروه دسته‌بندی می‌شوند؛
گروه نخست، شامل سلایق، توانایی‌ها و ویژگی‌های شخصیتی افراد است که غالباً در هفت سال اول زندگی آنها شکل گرفته و تیپ شخصیتی آنها را می‌سازد.
به عبارت بهتر؛ آنچه که ما هستیم، اولین منبعی است که در اختیار داریم.
گروه دوم منابع، مهارت افراد است. تحصیلات، تجربیات و مهارت‌های اخذ شده، منابعی هستند که ما در اختیار داریم و یا به دست می‌آوریم، هرچند کمی زمان‌بر است.
سومین و مهم‌ترین منابع در دسترس، کسانی هستند که می‌شناسیم. شبکه‌سازی با دوستان ما شکل می‌گیرد. دوستان ما و دوستان آنها، سرمایه‌های اجتماعی ما هستند.
بنابراین در حالی که یک مدیر، با تمرکز بر هدف از پیش تعیین‌شده، منابع را انتخاب می‌کند و به‌صورت بهینه مورد استفاده قرار می‌دهد، فرصت‌آفرین با تمرکز بر داشته‌ها و منابع موجود، اهداف ممکن را تصور می‌کند، آنها را ارزیابی می‌کند و آنچه قابل حصول است را انجام می‌دهد.
نکته‌ی جالب اینجاست که؛ طرح‌ها و نقشه‌ها به‌صورت روزانه ساخته می‌شوند و در صورت عدم موفقیت، بلافاصله از دستور کار خارج و دوباره ساخته می‌شوند. فرصت‌آفرین، برای تغییرات سریع آمادگی دارد، نقشه‌ها با سرعت زیاد قابل جایگزینی‌اند.
سه قانون اساسی که فرصت‌آفرینان باید در نظر داشته باشند عبارتند از:
۱. اصل خسارت قابل جبران
مدیران به دنبال دستیابی به قسمت‌هایی از بازار هستند که بالاترین پتانسیل بازگشت سرمایه را داشته باشد. در مقابل، نکته‌ی مهم برای فرصت‌آفرینان این است که با منابع موجود که از دست دادن آنها ضرر جبران‌ناپذیری به آنها وارد نمی‌کند به هر بازاری که می‌توانند، وارد شوند.
۲. اصل شراکت‌های کلیدی
مدیران به دنبال تحلیل رقبا هستند. در حالی که فرصت‌آفرینان در صدد تقویت رفقا هستند. آنها همواره حتی از میان رقبا، شرکای استراتژیک می‌سازند.
۳. اصل مواجهه با ابهام
مدیران، شرایط برنامه‌ریزی‌نشده را دوست ندارند و به‌عنوان ریسک با آن برخورد می‌کنند اما فرصت‌آفرینان از موقعیت‌های پیش‌بینی‌نشده استقبال می‌کنند و برنامه‌های خود را همواره تغییر می‌دهند تا شرایط سودآوری را به وجود بیاورند.
یک بار دیگر حلقه‌ی طلایی را به خاطر بیاورید؛ «چرایی»، «چگونگی» و «چه چیزی».
این سه اصل، چگونگی انجام فرصت‌آفرینی را بر مبنای هدف تعیین‌شده بیان می‌کند.
اهداف، چرایی کار را بیان می‌کنند و آنچه نتیجه‌ی کار است، چه چیزی را بیان می‌دارد؟
تا اینجا دیدیم که فرصت‌آفرینی از چه اصولی تبعیت می‌کند. تفکر فرصت‌آفرینی را شناختیم و تفاوت‌های آن را با تفکر رایج مدیریتی دیدیم و ارزش و اهمیت منابع در دسترس را در ساخت اهداف آموختیم. حال، ابزارهایی را برای تقویت مؤثرترین منبع؛ «شبکه‌سازی» بیان می‌کنیم.
شبکه‌سازی؛ ساخت سیستم حمایتی از افراد با استفاده از اشتراک‌گذاری اطلاعات و خدمات در جهت دستیابی به منافع مشترک است. شبکه‌سازی، یک مهارت آموختنی‌ست و نیازمند تمرین و صرف زمان است. نخستین ابزار شبکه‌سازی، وقت‌شناسی است.
در سمینارها زودتر حاضر شوید و کمی بعد از باجه‌ی ثبت‌نام بایستید.
در زمان‌های تنفس، به چهار گوشه‌ی سالن سر بزنید و خود را به دیگران معرفی کنید.
نمادی از شخصیت خود یا جایی که در آن کار می‌کنید به همراه داشته باشید.
کارت نام خود را سمت راست لباستان نصب کنید و روی آن جمله‌ای برای شروع صحبت بنویسید.
به گروه‌های سه‌نفره بپیوندید.
برای هر گفتگو، فقط پنج دقیقه زمان بگذارید.
به زبان بدن دیگران توجه کنید و گروه‌های باز را تشخیص دهید.
در ارتباط با دیگران، حالت گشوده داشته باشید، دست‌ها را جمع نکنید و با توجه به فرهنگ جامعه، ارتباطات چشمی مؤثر برقرار کنید؛ لبخند را فراموش نکنید.
به خوبی گوش کنید.
برای شغلی که می‌خواهید داشته باشید، لباس بپوشید، نه برای شغلی که در حال حاضر دارید.
از فعالیت‌های حرفه‌ای دیگران تعریف کنید.
در مکالمه با دیگران، به دفعات از نام کوچک آنها استفاده کنید.
در خاتمه‌ی مکالمه، پیشنهاد کمک یا حمایت را برای طرف مقابل داشته باشید.
همیشه کارت تجاری خود را به همراه داشته باشید و تنها در صورت درخواست، کارت را به طرف مقابل تقدیم کنید.
حضور در شبکه‌های اجتماعی مجازی را فراموش نکنید.
با استفاده از مدیریت روابط مشتریان، کسانی را که یک یا چند بار از شما خرید کرده‌اند به مشتریان وفادار تبدیل کنید. ساخت روابط عمیق، قطعاً مؤثرتر است و نیاز به صرف زمان دارد.
لازم است در همه جا دیده شوید.
میل به یادگیری از دیگران را در خود پرورش دهید.
در رویارویی با اولین چالش، بلافاصله از دیگران کمک نخواهید.
باید بتوانید اهمیت و نقش موضوعات را از نگاه دیگران نیز تحلیل کنید.
در پاسخ‌دهی به تماس‌ها و ایمیل‌هایتان، منظم و وقت‌شناس باشید.
همواره ارتباطات خود را زنده نگه دارید و آنها را منوط به زمان نیاز و درخواست خود نکنید.
هر روز یک یا دو رابطه‌ی جدید بسازید.
با حدود ۶۰ نفر در ماه مراوده داشته باشید.
در شبکه‌ی خود، بین ۵۰ تا ۱۰۰ دوست داشته باشید.
ابزارهای گفته‌شده در شبکه‌سازی به گسترش شبکه و به تبع آن، افزایش منابع کمک می‌کند. و بدین ترتیب؛ دامنه‌ی خلق اهداف را بزرگتر می‌کند.
اما نکته‌ی مهم شبکه‌سازی اینجاست که؛ در شبکه‌ی خود باید رهبر باشید. شبکه‌سازی واقعی، پایدار و موفق به واسطه‌ی «رهبری» خلق می‌شود که در فصل آخر بهطور مفصل به آن خواهیم پرداخت.
از این رو؛ در تفکر فرصت‌آفرینى، با توجه به اهمیت موضوع زمان و نقش حیاتى وقت در راه‌اندازى کسبوکارهاى جدید؛ به جاى نوشتن طرح کسبوکار (Business Plan) که بسیار وقت‌گیر و مفصل است، از بوم مدل کسبوکار استفاده مى‌شود.بدین ترتیب؛ با استفاده از این بوم و حضور یک برنامه‌ی ذهنى، کسبوکارهاى نوین به سرعت راه‌اندازى مى‌شوند.
همان‌گونه که در این شکل مى‌بینید؛ قسمت اول این بوم به «مشتریان» اختصاص دارد.
قسمت دوم، «آنچه به مشتریان ارائه مى‌دهیم» را بیان مى‌کند.
و سومین قسمت به «زیرساخت»هایى مى‌پردازد که با کمک آن، فرآیند ارائه به مشترى تحقق مى‌یابد.
این سه قسمت به طُرُق مختلف با هم در ارتباط هستند.
با توجه به شکل، کاملاً مشهود است که یک کسبوکار در قالب ارتباطات فوق شکل مى‌گیرد؛ به‌گونه‌اى که در سازمان‌هاى کوچک نوپا، این ارتباطات مى‌توانند ارزش‌هاى بزرگتری را خلق کنند.
این بوم از راست به چپ پُر مى‌شود و به ما کمک مى‌کند تا یک پروژه در سطح یک شرکت و یا یک استارت‌آپ مستقل را ایجاد کنیم.
در این راه، پس از قدم نخست؛ که خلق ایده است، به سراغ نخستین قسمت بوم، یعنی مشتریان مى‌رویم.
ما باید مشتریان را به خوبى بشناسیم؛ نیازها و خواسته‌هاى آنها را بدانیم و اطمینان پیدا کنیم آنچه را که مى‌سازیم، مى‌خرند.
مشترى، یک مفهوم انتزاعی است که بایستی با دقت بررسى و شناخته شود. طرح کسبوکار، براى توصیف مشترى از ویژگى‌هاى دموگرافیک و داده‌هاى آمارى استفاده مى‌کند. به‌عنوان نمونه:
- جنسیت: زن
- سن: ۳۵-۲۵
- دارای فرزند
- علاقمند به صحبت با سایر مادران
- عضو تلگرام
- ۸٪ درصد از این گروه، خواستار نظم بیشترى هستند.
- ۱۰٪ درصد از این گروه از یک برنامه‌ی کاربردى براى این کار استفاده خواهند کرد.
از آنجا که در کسبوکارهاى نوین، هدف؛ رهبرى انسان‌ها و همراهى آنهاست، بنابراین مهم است که به جاى تعداد و درصد افراد در یک بازار، بدانیم که چه درصدى از دل این افراد با ماست؛ زیرا حضور انسان‌ها و حکومت بر قلب آنها، بهره‌مندى از وفادارى آنان را به دنبال دارد.
به همین دلیل در بوم مدل کسبوکار، براى توصیف مشترى از ابزارى مؤثر موسوم به «شخصیت‌واره» (Persona) استفاده مى‌شود.
در نوشتن شخصیت‌واره؛ توجه به چهار ویژگى اساسى که مشتریان ما را توصیف مى‌کنند و عبارتند از: فکر، دید، احساس و عمل منجر به طرح پرسش‌هایى به شرح زیر مى‌شود:
- به چه فکر مى‌کند؟ نظر او راجع‌به ایده‌ی شما چیست؟
- چه مى‌بیند؟ و احتمال دیدن شما در کجا براى او بیشتر است؟
- چه احساس مى‌کند؟
- چه کارى انجام خواهد داد؟
از مجموع پرسش‌های بالا مى‌توانیم یک شخصیت‌واره را توصیف کنیم.
بنابراین براى نوشتن یک شخصیت‌واره باید نماینده‌ی آن شخصیت را بهطور کامل زیر نظر گرفت.
براى مثال؛ کارهاى این شخصیت در صبح، هنگام رفتن به محل کار، در مسیر بازگشت به منزل و … را بایستی به دقت بررسى کرد. سپس پرسش‌هاى زیر مطرح مى‌شود:
- موسیقى مورد علاقه‌ی او چیست؟ کدام خواننده، کدام سبک و …؟
- آخرین کفش خود را از کجا خریدارى کرده است؟
- آخرین فیلم سینمایى که مشاهده کرده است، چه نام دارد؟
- نشریات مورد علاقه‌ی او کدام است؟
- کدام شبکه‌ی تلویزیونى را بیشتر تماشا مى‌کند؟
- چه نوع خریدى را ترجیح مى‌دهد؟ نقد، اقساط، حضورى یا اینترنتى؟
- و …
بدین ترتیب؛ در مثال بالا مى‌توانیم شخصیتى را توصیف کنیم که نماینده‌ی یک گروه از جامعه‌ی ماست و آن را «شخصیت‌واره» مى‌نامیم.
یک شخصیت‌واره‌ی خوب؛ باید بتواند به نحوى افراد را توصیف کند که بر اساس آن بتوان مشتریان را در بین سایرین به راحتى تشخیص داد.
به عبارت بهتر؛ باید شفاف و کاملاً روشن و قابل فهم و تمایز باشد. به‌صورتى که با دیدن افراد، بتوانیم آنها را با شخصیت‌واره‌ی مربوط به آن، تطبیق دهیم و بخش‌بندى کنیم. همچنین لازم است کاملاً دقیق و با جزئیات کامل نوشته شود و بهطور کامل و مشخص، یک شخصیت را توصیف کند. به علاوه باید به‌صورت عملیاتى نوشته شود و اطلاعات کاملى در مورد رفتار خرید آن شخصیت ارائه دهد.
قابلیت مهم دیگر در یک شخصیت‌واره، ارزیابى آن بر اساس منحنى توزیع نوآوری و سنجش جایگاه این شخصیت در منحنى است.
آخرین گام، اِعمال یک‌سری صافى‌هاى تشخیصى در شخصیت‌واره است که می‌توان به تمایز بین خریدار و استفاده‌کننده اشاره کرد. از آنجا که دغدغه و ارزش‌هاى مورد توجه این دو گروه با هم تفاوت دارد، باید در دو بخش جداگانه جاى بگیرند.
به‌عنوان مثال؛
یک فروشنده در برخورد با والدینی که خریدار محصولی هستند، راجع‌به قیمت و شرایط پرداخت صحبت می‌کند و در برخورد با فرزندان که استفاده‌کننده‌ی محصول هستند، درباره‌ی امکانات و سایر خدمات محصول توضیح می‌دهد. این امر، کاملاً طبیعى است؛ ارزش مورد انتظار این دو گروه با هم متفاوت است.
تا اینجا یک شخصیت‌واره یا پرسونا را تعریف کردیم، آن را ساختیم و توصیف نمودیم. بدین ترتیب؛ با قرار دادن آن در بخش مشترى در بوم مدل کسبوکار، این قسمت تکمیل مى‌شود.
هر پرسونا به‌عنوان یک بخش از بازار شناخته مى‌شود و افرادِ متعلق به آن شخصیت‌واره، مشتریان را تشکیل مى‌دهند. با شناخت دقیق این مشتریان، مى‌توان به خلق ارزش پرداخت. این امر در قسمت ارزش پیشنهادى در بوم مدل کسبوکار محقق مى‌شود.
در گام نخست، توجه به یک نکته ضرورى است؛ «ارزش، یک احساس است».
بنابراین؛ ارزش پیشنهادى ما بر اساس احساس هر شخصیت‌واره و ارزش مورد توجه آن شخصیت خلق مى‌شود. خلق ارزش پیشنهادى در سه گام محقق مى‌شود:
- گام نخست؛ شناخت سناریوى مسئله نام دارد. در این گام؛ بایستی مسئله، مشکل و یا خواسته‌ی او را بیابید.
- در گام دوم؛ لازم است راه حلى که اکنون این شخصیت در مواجهه با مسائل و مشکلات به‌کار مى‌گیرد را بشناسیم.
- و در گام نهایى؛ راه حل جدیدى را براى رفع مشکلات و یا دستیابى به خواسته‌هاى این شخصیت‌واره، در قالب ارزش پیشنهادى به وی ارائه دهیم.
در مثال زیر براى شخصیت‌واره‌ی «مدیر منابع انسانى» که دغدغه‌ی به‌کارگیرى و استخدام نیروى کار مجرب و کارآمد را دارد؛ ارزش پیشنهادى در قالب یک پاراگراف به صورت زیر نوشته مى‌شود:
براى مدیران منابع انسانى که نیاز به تشخیص استعدادهاى فنى دارند؛ «حرفه‌سنج» نرم‌افزاری براى آزمون منابع انسانى است که امکان سنجش دانش فنى و نمره‌دهى به مهندسان را براى شما فراهم مى‌آورد. محصول ما بر خلاف روش ارائه‌ی مدارک تحصیلى در حین مصاحبه، امکان راستى‌آزمایى دانش و همچنین سنجش میزان تناسب با حرفه را به شما مى‌دهد.
بدین ترتیب؛ پس از خلق ارزش پیشنهادى و جاگذارى آن در بوم مدل کسبوکار، قسمت سوم این مدل؛ «نحوه‌ی انتقال ارزش پیشنهادى به مشتریان» را مورد بررسى قرار می‌دهیم.
انتقال ارزش در دو بخش «ارتباط با مشترى» و «کانال‌هاى توزیع» به توصیف سفر مشترى از لحظه‌ی دیدن محصول تا مرحله‌ی پس از انجام خرید مى‌پردازد. ابزار مورد استفاده در تحلیل این سفر، «AIDAOR» نام دارد که برگرفته از شش فعالیت زیر است:
ما نیاز داریم که مشتریانمان و یا به عبارت بهتر؛ هر کدام از شخصیت‌واره‌هاى تعریف‌شده این مسیر را طى کنند. بنابراین، شخصیت‌واره‌ها را در یک جدول، اولویت‌بندى مى‌کنیم و سپس براى هر یک از آنها ابزار AIDAOR را اعمال مى‌کنیم.
بدین ترتیب، پرسش‌هاى زیر مطرح مى‌شود:
- بیشترین توجه هر شخصیت‌واره به محصول در کجا اتفاق مى‌افتد؟ مثال: اینترنت، بیلبورد تبلیغاتی، نشریات، کانال‌هاى تلویزیونى، موبایل،…
- نکته‌ی جالب براى هر شخصیت‌واره چیست؟ مثال: در یک بیلبورد تبلیغاتی، تنها در حدود سه ثانیه زمان داریم تا یک نکته‌ی جالب در مورد محصول را به او نشان دهیم و نظر وی را جلب کنیم.
- کدام میل یا خواسته‌ی شخصیت‌واره را هدف قرار مى‌دهیم؟ مثال: با بررسى شخصیت‌واره و بررسى نیازهاى او، نیازى را نشانه مى‌گیریم که براى آن، یک راه حل در قالب «ارزش پیشنهادى» ارائه خواهیم داد.
- چه عملى را از مشترى انتظار داریم؟ مشترى باید چه کند؟ مثال: به سایت ما سر بزنید www.forsatafarin.com, اینجا را کلیک کنید و …
- روش استفاده از محصول (ارزش پیشنهادى) چگونه است؟ مثال: توضیحات محصول در وب‌سایت و یا توضیحات شفاهى در فروشگاه و …
- چگونه پس از خرید، محصول ما را به دیگران توصیه کند؟ مثال: از مشترى تقاضا مى‌شود تا در نظرسنجى شرکت کند و یا در وب‌سایت، امتیاز دهد و نظر خود را بنویسد.
با گذر زمان و به واسطه‌ی امتیازدهى و جلب نظرات مثبت، میل به استفاده از ارزش پیشنهادى یا همان محصول در سایرین افزایش خواهد یافت.
این نکته بسیار حائز اهمیت است. انسان‌ها بیشتر با افرادى شبیه به خود در ارتباط هستند و زمانی که یکى از افراد در یک شخصیت‌واره، محصول را با دوستان خود به اشتراک مى‌گذارد، احتمالاً این محصول براى سایرین نیز جالب خواهد بود و بدین ترتیب، احتمال فروش محصول، افزایش چشم‌گیرى خواهد داشت.
براى روشن شدن موضوع، در مثالی دیگر؛ مسیرى را در نظر بگیرید که یک کاربر موبایل بر روى گوشى تلفن همراه خود و بر اساس الگوى AIDAOR طى مى‌کند:
- گوشى تلفن همراه، مکانى است که محصول شما را بر روى آن مى‌بیند.
- شیوه‌ی معرفى محصول (ارائه‌ی ارزش پیشنهادى) شما جالب است و نظر او را جلب مى‌کند.
- با توجه به اینکه محصول ارائه‌شده، راه حل مشکل اوست؛ این اعلان با میل و خواسته‌ی او مطابقت دارد.
- «اینجا را کلیک کنید»، عملى است که او انجام مى‌دهد، و فرآیند خرید اتفاق مى‌افتد.
- یک ایمیل دریافت مى‌کند. محصول را به خوبى مى‌شناسد و آن را به‌کار مى‌گیرد.
- پس از استفاده از محصول، امتیازدهى و ثبت نظر خود را انجام مى‌دهد که بنا بر نظر مساعد او راجع‌به محصول، این امر منجر به تشویق دوستان وی در خرید و بهره‌مندى از ارزش پیشنهادى شما خواهد شد.
بدین ترتیب؛ با استفاده از ابزار کاربردى و مفید AIDAOR، کسبوکارها توانایى پیش‌بینى رفتار پرسونا و طراحى مسیر حرکتِ منجر به خرید را کسب مى‌کنند.
نکته‌ی شایان توجه اینجاست که؛ کسب‌وکارهایى که این مسیر را نادیده مى‌گیرند در مواردى اتلاف منابع و تحمیل هزینه را تجربه مى‌کنند. براى نمونه؛ تبلیغات یک مؤسسه‌ی آموزش موسیقى را در نظر بگیرید که به دلیل فقدان شناخت این مسیر، در مجلات تخصصی موسیقى چاپ مى‌شود. از آنجا که مشتاقان ارزش پیشنهادى این مؤسسه، مادرانى هستند که تعلیم و تربیت و افزایش مهارت در فرزندان، دغدغه‌ی اصلى آنهاست و این ارزش پیشنهادى، راه حل مطلوب آنان را با خود دارد؛ مکان مناسب نمایش این پیشنهاد، نشریات مربوط به خانواده است که بیشتر مورد مطالعه‌ی این مادران قرار می‌گیرد و تبلیغات در مجلات تخصصى موسیقى در بیشتر موارد، اتلاف سرمایه است.
پس از بررسى شیوه‌هاى ارتباط با مشترى به سراغ شناخت کانال‌هاى توزیع؛ بسترهایى که ارتباط با مشترى بر روى آنها محقق مى‌شود، مى‌رویم.
به‌کارگیرى این کانال‌ها نیز از الگوى AIDAOR پیروى مى‌کند و با توجه به نوع پیام و جمعیت مخاطب در هر پرسونا انتخاب مى‌شوند.
به‌عنوان مثال؛ کانال تلگرام، یک کانال براى اعلام پیام‌هاى نوشتارى فورى است و با کانال اینستاگرام که براى پیام‌هاى دیدارى مناسب است؛ کاملاً تفاوت دارد.
امروزه کانال‌هاى ارتباطى از تنوع بالایى برخوردارند و به لطف پیشرفت پُرشتاب تکنولوژى، این تنوع، هر روز رو به افزایش است.
بهره‌گیرى از کانال ارتباطى مناسب، بنا به نظر صاحب کسبوکار و بر اساس شناخت شخصیت‌واره‌ی مخاطب، نوع پیام و همچنین نوع مدل کسبوکار انتخاب مى‌شود.
مدل‌هاى کسبوکار به سه دسته‌ی عمده تقسیم مى‌شوند:
- کسب‌وکارهایى که زیرساخت‌ها را فراهم مى‌آورند. مانند؛ شرکت‌هاى مخابراتى، اپراتورهاى تلفن همراه، کانال‌هاى مجازى، شبکه‌هاى اجتماعى و …
- کسب‌وکارهایى که بر مبناى اندازه ساخته مى‌شوند؛ اندازه و تعداد مشتریان در بقاى این کسبوکارها، نقشی حیاتى دارد. مانند؛ شرکت‌هاى بیمه، بانک‌ها و …
- کسب‌وکارهایى که بر مبناى محصول ساخته مى‌شوند و محصولات خاص، خلاقانه، دست‌ساز و سفارشى ارائه مى‌دهند.
تا اینجا دو قسمت عمده‌ی بوم مدل کسبوکار را آموختیم. حال به بررسى جریان‌هاى درآمدى مى‌پردازیم که ارتباط‌دهنده‌ی دو بخش «مشترى» و «ارزش پیشنهادى» هستند. و لازم است تا بدانیم کدام ویژگى محصول ما این جریان درآمدى را مى‌سازد.
بدین ترتیب؛ با روشن شدن جریان درآمدى؛ مدل پرداخت‌ها، میزان درآمد، نوع فروش اعم از؛ فروش مستقیم یا با واسطه، فروش نقد یا اقساط، و همچنین شیوه‌هاى قیمت‌گذارى مشخص مى‌شود.
به‌عنوان مثال؛ براى فروش خودرو به یک کارمند، بهتر است فروش شرایطی که احتمالاً بیشتر مطلوب اوست را پیشنهاد دهیم.
در همین حال، براى فروش خودرو به یک تاجر، بهتر است از روش پیشنهادهاى ویژه در فروش نقدى استفاده کنیم.
قسمت سوم بوم مدل کسبوکار به توصیف فعالیت‌هاى اصلى، منابع اصلى و شرکای کلیدى مى‌پردازد که زیر عنوان «زیرساخت» مورد بررسى قرار مى‌گیرد.
- فعالیت‌هاى اصلى شامل؛ تمامی فعالیت‌هایى است که براى خلق حداقل ارزش پیشنهادى باید انجام شود. لازم است این فعالیت‌ها را بشناسیم و در بوم مدل کسبوکار قید نماییم. براى مثال؛ ساخت یک وب‌سایت، استخدام کارکنان، اخذ مجوزهاى لازم و …
- منابع اصلى که شامل؛ تمامی سرمایه‌هاى منقول و غیرمنقول مى‌شود و در راستاى خلق ارزش و پیشبرد کسبوکار مورد استفاده قرار مى‌گیرد.
- شرکاى کلیدى؛ سرمایه‌گذاران یا سرمایه‌دارانى هستند که به واسطه‌ی قدرت، دارایى، نفوذ و یا ارتباطات خاصى که دارند، مشارکت با آنها براى ما مفید است.
به‌عنوان نمونه، استفاده از شوراى شهر به‌مثابه‌ی یک شریک کلیدى، به واسطه‌ی استفاده از بیلبوردهاى تبلیغاتی این شورا در سطح شهر، یکى از راه‌کارهایى است که مى‌تواند هزینه‌ها را به مقدار قابل توجهى کاهش دهد.
در آخرین قسمت از این بوم، ساختار هزینه را بررسى و برآورد مى‌کنیم؛ تمامی هزینه‌هاى لازم براى راه‌اندازى فعالیت‌ها، تأمین زیرساخت‌ها، شرکاى کلیدى و منابع را در بر مى‌گیرد.
بنابراین؛ همان‌گونه که در شکل ۲ دیدید؛ هزینه‌ها، فعالیت‌ها را راه‌اندازى مى‌کنند. فعالیت‌ها منجر به خلق ارزش مى‌شوند. ارزش به مشترى انتقال مى‌یابد و مشترى جریان درآمدى را به راه مى‌اندازد.
در این فصل، با ابزارهاى فرصت‌آفرینى آشنا شدیم و نحوه‌ی راه‌اندازى یک کسبوکار جدید را آموختیم. اما براى بهتر بودن و بهره‌مندى از یک موفقیت پایدار باید هم در صنعت و هم در جامعه؛ یک «رهبر» باشیم.
در فصل بعد به تفصیل به این بحث خواهیم پرداخت.
در ادامه فیلم سخنرانی آقای بری شوارتز با همین عنوان را می بینید. در صورت تمایل زیرنویس فارسی (Persian) را فعال کنید.
جهت مشاهده تصویر بزرگ، روی تصویر بالا کلیک کنید.